之前这里是一个大湖，随着旱季的加深，水越来越少，动物们开始离开，但是鳄鱼走不了。所以当旱季到了最后的时候，这里露出了一个巨大的坑，以及坑中央鳄鱼的骸骨。

这可能有点像我们今天某些行业所遇到的状况，不管是老品牌还是新消费品，大家把这种情况叫做逆势，或者叫很多人都在负增长的状态。

关键是，水到底去哪儿了呢？

它去了我们看不见的地方。比如说天上，比如说远在天边的海洋里。

事实上可能水分并没有少，只是我们不愿意去看那些他们现在在的地方。所以在我们的行业当中，销售会不会也是去了那些我们没有投注目光的地方。

事实上消费并没有萎缩，而只是转移了呢？

现在如果有人跟你说，某个老人花了几万块钱，买了一堆他的干女儿或者是干儿子推销给他的各种各样的“保健品”，比如大麦茶，芹菜籽儿，我们已经觉得不奇怪了，因为这已经是常态了。

又比如，如果有人跟你说他家里放了两个冰柜，冰柜里装满了食品。我估计你可能也觉得不太奇怪。现在已经不再是家里只有一个冰箱，而且冰箱里总是放着新买回来的食品的时代了。

当然这些产品很显然都未必来自于主流渠道，也未必是主流的品牌。

所以如果我们依然站在主流的品牌和主流的渠道的角度看，那么这确实是一个逆势的时代。

我们看到消费的不增长甚至萎缩，但事实上很有可能是主流正在变小，现在有更多的人从其他的渠道获得其他的品牌或者完全没有品牌的白牌。这是这几年数字化和疫情叠加以后，给我们带来的新课题。

当然同样的环境变化，同样的消费分流，给大家带来的可能是不一样的痛苦或者是欢乐。

如果你是十名以外的品牌，那么痛苦可能居多；如果你是品类的领导品牌，那么也许你还在这样一个变化的过程当中，获得了更多的消费者；如果你是新消费品牌，那么在资本强力支持你的时代，你可能快速增长。

在资本退潮的今天，有人欢喜有人愁。

所以，如果消费在分流，那么对于我们而言，不要逆着分流的势，而是应该顺着分流的势，顺势而为。所以宝贝儿不妨转个身，让我们顺势而为，就像当年流量从线下向线上转移的时候我们所做的动作一样，顺势而为才能够实现增长。

过去我们觉得消费者是理性的，是一个有偏好的、有忠诚度的群体，所以他们会去选择最好的饮料，最好的洗发水，或者最适合自己的牙膏，最适合自己的手机等等。大量的消费者调研也让我们确认这一点，消费者看起来确实是挺迷信的。

而行为经济学打破了我们的这样一个认知。

比如说我们已经习惯性的把价格定在9.9元、19.9元，而不是10元或者20元。但是我们在认识消费者的决策过程的时候，依然会想象他是一个理性的决策过程。

事实上克里斯坦森告诉我们，消费者之所以会雇佣或者购买我们的品牌和服务，是因为他们有一个任务，因为他们要完成这样一个任务才需要我们的产品或者是品牌。

当他带着他的任务来到某个决策场景当中的时候，决策场景当中的线索会诱导他从多元心智当中提取出其中的某一个局部，做出相应的决策。这样听起来比较抽象，我们就用他自己举的那个例子，来让我们理解消费者的任务线索和心智的决策过程。

克里斯坦森跟我们一样，他每天要开车一个小时去上班，所以他会在车上把早餐问题解决掉，出门以后他家楼下不远就有一个快餐店，那他到底该买什么样的早餐呢？

他选择的是超大杯的奶昔：很浓稠的，加燕麦、加坚果、加水果。这样既营养丰富同时又方便，他在开车的时候享用。这会比面包好，因为面包可能会吃得一车都是面包屑。

当然在周末的早上，如果他带儿子去室内游乐场，在路过早餐店的时候，他也会给孩子买一小杯的奶昔，作为某种好爸爸的象征。这个时候如果是一大桶奶昔，那孩子就会在早餐店里面磨蹭两个小时，那就不用去市内了，所以这个时候最好的奶昔是小小的，让孩子很快可以吃完，然后上路。

如果是带着孩子推着购物车，在沃尔玛里面选择冰箱里应该备的商品的时候，最好的奶昔可能是著名的熊猫牌的。因为它广告特别的多，孩子也特别的喜欢那个熊猫的憨憨形象，以及它推荐那个奶昔时候的可爱的状态。

现在我们知道了，对于克里斯坦森而言，最好的奶昔取决于他到底要完成什么样的任务。

在不同的任务下，他可能会做出不一样的选择。

从这个角度上看，消费者好像还是理性的，但是他打破了我们以为“消费者会理性的选择某个品类中最好的品牌”这种所谓品牌偏好或者忠诚度的想法。

而在决策的过程当中，线索起到的关键作用。我们可以回顾何亚斌老师在混沌大学讲过的一个故事，他说某个卖酒的商店当播放法国音乐的时候，法国葡萄酒的销售是德国葡萄酒的5倍；而当播放德国音乐的时候，德国葡萄酒的销售是法国音乐的2倍。所以仅仅是播放什么样的音乐这样一个线索的改变，就会导致消费者决策的巨大的逆转。

想想啊，这是不是和德国酒打8折或者法国酒打8折起到的效用差不多呢？所以我们就知道在场景当中，不一样的线索会导致消费者做出非理性的选择。或者说线索可以轻易的打破，原来我们以为比较稳定的品牌偏好。

所以理查德·泰勒告诉我们，消费者永远都是有限理性、有限自控力和有限自私的状态。而当我们无法接触到消费者决策的具体场景的时候，这些消费者的非理性可能我们没办法利用起来，但是数字化提供了这样的便利。

我们发现消费者至少有三种决策模式，而我们确实又可以通过数字化的方法，在他们的某些决策过程中，参与进去安排相应的线索，从而影响他们的决策。

第一类决策叫做自主决策，第二类决策叫做被动决策，第三类决策叫做交互决策。

自主决策就相当于我们自己单独去逛超市的时候，我们的决策都是从我们的大脑的印象当中提取出来，这是品牌最喜欢的决策模式。

被动决策在传统意义上，我们可以对照去医院，医生给你开处方药的时候的状态：他开什么你就只能买什么。在的生活当中会常见的是，流量明星代言。只要流量明星代言这个品牌，那么他的粉丝们就会把这个品牌来个秒空，至少也得买个上千万才对得起流量明星的称号。至于他们需不需要这个产品或者是品牌，这完全不在考虑范畴之内。小姐姐不喝啤酒也会把小鲜肉代言的啤酒买上好几箱，送给办公室里的男同事喝。

交互决策其实也是本来就存在的，想想你在线下某个超市里面，被一个促销员缠住的时候的状态，你就知道厉害的促销员会让你满载而归，最后遗憾不已。现在的线上的数字化平台，其实同样发挥着类似的作用。

比如一个补钙的产品也可以在线上针对祛痘的小姐姐们做到ROI大于1。或者你为什么需要十几只口红？又或者老师给你讲了一段科学的知识以后，你又买了一大堆大米又是为什么呢？

所以当数字化的基础建设足够完备，企业逐步介入到消费者的决策场景当中之后，消费的分流就不仅仅是渠道的分流、品牌的分流，而是由消费者的个性化所带来的全方位的分流。

原来用药品，现在可能用保健品；原来用保健品，现在可能用食品；原来用食品，现在可能用服务；原来也许用祛痘的化妆品，但现在可能用药品，也可能用食品，还可能去线下享受某种服务……

当然价格永远是影响消费者决策的重要线索，所以如果有很多的企业把价格当成影响消费者决策的线索来用的时候，我们就很有可能把消费者的市场做小了。

不是消费者的需求萎缩了，而是我们自己把自己的业务做小了。

这个时候就不要说逆势是别人搞出来的，事实上我们正在自己革自己的命。原因很简单：

因为我们没有为自己设定一个长远的目标，根据消费者的个性化的趋势，去打造我们针对消费者个性化的服务能力，没有为消费者创造更高的价值，而是想从当下的价值当中，利用价格杠杆去收割一批消费者。

这才是市场变小的根本原因。我们不想努力，只想坐享其成。最近几年，飞鹤奶粉一飞冲天，已经成为国内市场的第一大品牌，战胜了很多的洋奶粉。关于它的成功可能每个人都有不同的看法。

比如说章子怡的代言广告，中国的孩子需要用中国特色的配方的奶粉，你不能总让孩子们吃西餐。

也有人说飞鹤奶粉得益于母婴线下渠道的快速发展。母婴线下店这几年成长快速，随着这个渠道的茁壮成长，飞鹤奶粉跟它们一起成长起来。

还有说飞鹤奶粉每年做50万家以上的线下活动，它带着这些城市的新妈妈或者准妈妈们去城市周边的牧场，去看飞鹤养的牛、挤奶到做奶粉的整个标准化的车间，并且跟妈妈们说，你看你们家孩子吃的奶粉是新鲜的，就在你的城市的旁边。但是洋奶粉可能要在几个月之前把它挤出来做好，然后再用船运过来，你不能总拿你们家的孩子吃隔夜的奶，隔了好几个月的隔夜奶，所以奶粉新鲜不新鲜居然成了一个重要的线索。

当然如果我们觉得消费者是理性的，我们就可以说：在奶粉行业中安全性已经被完全满足了，国内奶粉和国外的奶粉都一样，所以现在消费者的需求变成了新鲜程度。

但是我们仍然希望我们能够从前端入手，从消费者的决策过程入手，从消费者非理性的任务线索和心智入手，去看到“新鲜”是一个线索，是影响消费者决策的重要线索。当这些决策变得足够多之后，他可能形成了一个理性的结果。

所以记住消费者其实是非理性的，如果你能参与到他的决策过程当中，你就有机会根据他的任务安排好相应的线索，从而影响到他的性质。

在数字化平台日益强大的今天，大部分的企业都有机会、有能力在数字平台上去判断消费者的任务，比如说他只是来逛街的，还是他说来备货的。同时也有能力，有机会切入到他的决策场景当中去，安排某种线索，诱发他的某部分的心智，从而影响到他的决策，就像德国葡萄酒还是法国葡萄酒一样。

千万不要总是依靠价格促销，因为降价、降价、降价只会让事情变得更糟糕。

而消费者的非理性以及消费者的个性化的趋势，给我们提出来了打造适应这一趋势的个性化服务的能力。这种能力，才是品牌面向数字化、面向疫情带来的困难的时候最有力的武器。

这个时候不管你是传统的品牌还是新消费品的品牌，如果你是传统的品牌当然最好，因为你可以打组合拳，你用标准的品牌加上个性化的服务去打造一个全流域的能力；如果你是新消费品品牌，那么也许你要先从消费者的个性化和非理性入手，在此基础上去逐步建立你的标准化的品牌，以便在消费者自主决策的时候更多的想到你。

而在数字化的世界里面，在消费者的决策场景当中，所谓的线索其实更多的时候就表现为内容。

在过去中心化的时代，我们可能是通过赞助奥运会世界杯或者“爸爸去哪儿”这些强势内容来提升品牌，帮助消费者决策。而在数字化的今天，我们则根据消费者的个性化和KOL一起打造各种各样的个性化的内容，用个性化的内容抓住个性化的消费者，在他的决策场中进行影响，帮助自己的生意成长。

所以怎么样根据成千上万的个性化的消费者打造成千上万的个性化的内容，安排在他们决策场景当中的线索，就成为企业个性化的服务能力之一。在这种服务过程当中，企业当然会被要求提供真正满足消费者个性化的新产品，或者叫个性化的产品，而这又成为企业的另一种新能力。

当这些新能力成长起来的时候，就是企业快速增长的时候，而这一套完整的匹配系统就是所谓的智能营销。因为成千上万的个性化的消费者，成千上万的个性化的内容，你已经没办法靠成千上万的营销者来做匹配了，必须靠背后的大数据系统去做匹配。

虽然是我今天站在这里跟大家讲，在逆势当中寻求新增长，但并不代表我已经在历史当中找到了新增长的结果。事实上，当潮水退去以后，我们看到的都是我们曾经踩过的坑。

而以上的这些话，都是我们从踩过的坑里面得出的经验和教训，以及基于这些经验和教训所展望出来的，下一步可能要去尝试的方向。他肯定不能保证未来一定成功，但只要在这些方向上继续前进，继续从新的坑里面反思、创新，那么就有机会真的走向新的增长。

我们总以为公司是总经理或者副总经理管理的，但是事实上真正管理公司资源分配的，是公司的客户。

有的时候是你客户的库存的多少。比如说，线下超市的流量减少了，那么线下的渠道当中的库存就必然减少的时候其实你的份额未必少了，但是线下客户的库存的减少，会导致你整个资源分配不得当。

所以对于我们而言，我们必须意识到我们既生活在传统的价值网络当中，也生活在新的数字化的价值网络当中，这两张网络客户完全不一样。

但是我们的资源分配不能完全被我们的客户所左右，而是要清醒的意识到，消费者的个性化对我们提出了新的需求。

我们需要培养介入到消费者决策场景当中的能力，打造影响消费者决策的内容的能力，生产出适配消费者个性化需求的新产品的能力，同时维持消费者在自主决策当中使用标准化品牌的能力等等。

在数字化基础建设相对完备的今天，我们是一个生活在两张网当中的蜘蛛，所以我们需要切换网络的能力。

只有这样，我们才能在标准化品牌和个性化服务中获得真正的新增长。

谢谢！祝大家好运！