媒体关系一直是公关工作的重要环节。媒体关系搞的好不好，直接影响到公关的成绩。在传统媒体时代，媒体是品牌与公众之间最重要的、甚至是唯一的传播、沟通渠道。进入互联网时代以后，品牌有了官网，有了微博、微信、Twitter、YouTube……，以及创始人或高管们自己的营销账号。这就可以跨越传统媒体，把品牌的信息和价值，直接、精准地传递给受众。

随着自媒体、社交媒体强势崛起，舆论环境变得更加复杂。仅仅依靠维护传统媒体关系的公关，已经无法覆盖所有传播渠道，也不可能达到既定传播效果。例如举办一场发布会，邀请100家媒体到场，产出500篇新闻报道，覆盖阅读人群100万+等等。这种“纸面繁荣”的功效究竟有多大，需要重新认识和进一步评估。

媒体的存在是为舆论服务的，在新旧舆论环境交替的时刻，企业中媒体关系工作应该如何开展？容许我一一阐述。

媒体关系是企业公关的重要职责，其影响不言而喻。但是，根据我的过往经验，很多人在处理媒体关系时，或多或少都存下一些问题。归纳起来，有以下五个方面：

1、沟通不顺畅

媒体关系的本质是沟通，如果双方沟通顺畅，记者能获得自己想要的信息，就会为双方相处打下了夯实的基础。但是在很多时候，双方沟通是极不顺畅的。在这种情况下，记者对企业公关的第一印象就是耍大牌，牛逼哄哄。为什么会造成这种局面，还是要从双方的工作性质去分析：

记者主要工作是跑新闻，获取信息。媒介公关则既要面对外部媒体，又要面对内部事务。一些企业的文山会海，会分散他们面对外部的精力。

此外，媒体和企业的工作习惯不同，也是导致沟通不顺畅的一个原因。在很多企业里，邮件、开会是主要工作手段，但记者是一种自由职业，没有过多的约束，他们不习惯发邮件，更喜欢按照自己的方式进行沟通。

2、信息不透明

对于任何一个媒体人来说，社会各方面资源尤其重要，他们渴望接触、认识企业中人。但是企业负责媒体关系的人却比较少，而媒体众多，一个公关经理不可能维护好全部媒体关系。此时，就要依靠公关公司协助处理。但很多时候，媒体又喜欢绕过公关公司，直接与甲方接触。

但如何能联系上甲方，如何能在公开信息中找到对媒体有用的人，往往是非常困难的。很多媒体人即便打听到甲方公关经理的电话、微信，对方也很可能拒接。

3、用钱摆平一切

很多媒介经理在处理媒体关系时，方法采取简单粗暴的方式，直接用钱摆平一切。尤其是在处理危机公关时候，有些媒介经理在不与相关记者沟通的情况下，一上来就是谈钱撤稿。对于大多数媒体人来说，他们更希望企业能够尊重自己，承认媒体的价值，用健康的价值观变现。当然，这也排除有人打着媒体旗号敲诈勒索，中饱私囊。但不管是甲方用钱压媒体，还是媒体用负面敲诈企业，这都是违规违法的行为，有时看似成功，其实往往埋下隐患。

4、划分三六九等

有些公关经理在处理媒体关系时，往往按照媒体权重和记者资历，划分出三六九等。这种工作方法如果是为了更好地管理媒体资源，倒也无可厚非。但这种划分传出去以后，就会在社会上造成不良影响，并对相关媒体造成伤害。比较常见的是，一个企业因为上市召开发布会，最先邀请的是北上广地区的媒体，区域媒体覆盖面往往会少一些；一次媒体的年底团拜活动，企业领导和重要媒体人在主宾席，其他人分散在周围。这些做法是否合适，都值得商榷。

5、用交情换利益

从本质上说，经营媒体关系就是人与人的相处之道。中国人喜欢游走于关系网之间，用各种关系来满足自己的利益，媒介人员大多深谙此道，但很多记者却比较清高。假如有这样的记者认可你、帮助你的时候，如果你总是想着用物质利益感谢他，很可能会适得其反。还有，这些记者也比较反感媒介经理组的各种关系局，因为这些活动与他们的价值观是冲突的。

百人百性，千人千面。媒介经理在应对记者时，要特别留意其性格和脾气，尽量避免用交情换利益的事，朋友之间如果出现裂痕，往往会伤害更深。

每个行业都有其特殊性，时刻都容易发生危机公关事件。加之社会又处于一个高速发展阶段，所以我们的媒体关系策略不能走传统老路。传统的工作方法包括定期的媒体拜访、举办媒体活动、节假日的礼品赠送、不同媒体圈层的关系维护等等。我认为，应该用互联网思维去思考媒体关系的整体策略，一是平台化，二是生态化。

先谈平台化

平台化的核心是用云计算、大数据去逐步代替人的媒体关系工作。现在不管是什么行业，都在倡导和尝试组织创新，机构变革。原先的媒体关系是人与人之间的交流和沟通，当一方的人出现问题时，势必会引起连锁反应。所以，媒体关系必须从根本上进行改变。未来企业维护媒体关系的人员，可以有专业的媒介人员，但普通员工也要掌握媒介交流的基本技能。最终的目标是，每个员工都是一个现实关系网的触点，这些触点是依靠大数据、云计算来驱动工作的。改变过往的经验和认知习惯，是媒体关系平台化最关键的一点。

再说生态化

在自媒体、社交媒体尚未崛起时，传统媒体的门槛非常高。想成为一名记者是很不容易的事。那时的记者掌握着舆论话语权，所以才有维护媒体关系一说。但是现在情况完全不一样了，不仅是人人皆媒体，记者们也纷纷开设个人账号。在这种复杂的舆论环境下，我们必须有一套独自的媒体关系处理之道。这种媒体关系的结交规律，是可以自我迭代，自我演变，自我发展的。这就是所谓生态化。具体来说，就是在慢慢形成一种循环、一种生态以后，让所有的媒体都可以为企业的发展赋能。我注意到，许多大型企业已经在内部倡导生态化发展，所以这也是媒体关系的大势所趋。

总结一下

基于以上思考，我认为企业的媒体关系，应该以大中台+小前台为整体策略。大中台是一个数据、云计算中台，各种类型小前台类似于作战单元或小组，它们通过自我发展，可以组为一套完整的生态体系。

现在很多企业也在朝着平台型企业发展，如海尔等传统制造企业，都在这方面做到了很好的表率作用。在媒体关系建设方面，这种大中台的建设是符合当下最主流的趋势。所以我们的大中台运营模式，可以用“DCM”来概括：

一个专业数据平台（Data platform）：数据平台不是我们原先理解的媒体库的信息汇总。这个平台是以媒体信息、记者信息、报道篇幅、影响力分析、个人动态跟踪等为主要功能，通过监测和分析实时掌握媒体情况，来指导工作上的需求。

一个智能内容平台（Content platform）：这个内容平台是为企业和媒体之间建立一座内容沟通的桥梁。它楞以根据不同媒体的属性和需要，及时更新企业的各种信息和资讯，包括企业动态、品牌和产品信息、未来的话题规划等等。我们也可以为每位记者开通个人账户，让他们通过微信小程序等软件，可以随时接收、登陆企业的媒体内容中心的后台，查询自己感兴趣的资料。在汽车行业，保时捷的媒体数字化中心做的非常成功。

一个集群化服务矩阵（Matrix）：这种服务矩阵以培训和引导为主要职能。例如制定企业内部媒体沟通的执行手册，为一线员工开设媒体关系课程讲座，培养媒体人成为品牌的内容体验官等等，把所有媒体关系纳入标准化、流程化。

小前台建设

对于大型企业来说，公关都分集团公关和事业部公关。媒体关系单靠集团公关的力量，不可能覆盖所有区域的媒体。所以，这种小前台的核心作用，就是让媒体关系从集团层面延展到一线员工，如果遇到媒体关系方面的具体事情，企业内的一个或几个员工都可以随时组成单独的战斗单元，处理媒体的沟通和服务。

另外，从集团公关层面上来看，媒体关系要具备以下几个原则：

1、新闻发言人制度。建立集团和各事业部的新闻发言人制度，统一宣发渠道，让媒体更直接、更方便地获取信息。

2、行业媒体家族化管理。头部KOL的关系巩固与孵化核心KOL并举，形成媒体亲友团。然后与中央媒体、头部媒体保持积极互动，以适量合作带动关系进一步发展。对于企业重点发展的区域，要实现媒体的“智囊化、顾问化”，形成媒体对企业更广泛的共鸣。

3、跨界媒体专业化引导。以财经、科技、文娱、旅游类媒体为主要方向，引导这些领域的头部媒体从跨领域关注开始，进而关注企业及其品牌。如此一步步发展下去，就会迎来强势媒体的进驻。这既是对企业所处的行业，是一次媒体关系有益补充。

4、海外媒体全球布局。如果你供职的企业有全球业务，一定要建立几大语系并存的媒介矩阵，尤其是与国际各大通讯社和主流媒体保持密切沟通，向全世界展示企业正面形象。

5、新媒体流量化。如今大流量都掌握在几大资讯、社交平台手中，在经营媒体关系时，既要积极与这些流量平台开展合作，保持沟通；又要积极引导传统媒体人都成为企业的“产品体验大使”，帮助他们在各大平台开设自媒体账号，这些账号在我们的统一扶持下，慢慢就可以转变为企业的营销账号。这样的媒体关系，更符合新时代下的运营规律。

结束语