1

最近，我接触了很多的企业家，给不少企业做了内训，发现大家正在不自觉的陷入新的焦虑之中。

有的企业是走进了销售瓶颈，有的企业是陷入了流量困境，有的企业是在朝着互联网转型中遇到了难题。

所以，我也感叹，在中国，可能最有焦虑感的，那就是这群创业者、企业家了。

很多人刚刚走出疫情的阴霾，又要开始思考，在蛰伏之后，我们如何在2021年实现突破？

其实，很多焦虑的来源就是我们的生存压力。

现实就是这么残酷，有时候我们觉得可以等一等再思考，再变革。

但是，你以为你有得选，实际上已经没得选了。

一家不能持续增长，不能创造价值的企业，就像一个破了口子的水桶，迟早会有放空的一天。

不过，我们幸运的是还有补救，甚至重建的机会。

2

在我跟很多企业负责人以及团队沟通的时候，看到他们对一个项目的成功和失败总会归结于一两个容易被理解的理由。

就像一个产品销量不好，最直观的原因就是购买的客户少了。

所以，他们的解法就是找到足够的流量，去打破增长的瓶颈。

但是商业是一个复杂的模型，其中任何一个变量的改变，都会影响整体结果的呈现。

一家企业的商业观，从幼稚走到成熟的标志之一，就是学会不再“以一个绝对的理由去简单的归因”。

在我给一家从事新材料的企业做内训的时候。

我就发现他们的产品结构中，有原材料（芳纶纤维），也有原材料制成的半成品（防护用品材料），甚至还有原材料制成的某些结构件（高强线路板）。

产品有很多，功能也不同，但是他们目前陷入了一个销售瓶颈，业绩得不到增长。

负责人就问我，他们如何突破销售瓶颈？

对这种有着众多产品系列，产品又有众多功能，而不同的功能又代表着不同应用场景的企业来说。

困境的解法应该在业务真正开始前，就必须进行设计。

在业务开始之前，我们有一个重要的战略步骤，就是选择核心产品，而且要寻找这个行业的突破口。

3

我们的高管团队得学会构建一个“产品模型”。

按照产品系列、不同功能，特别是多重功能的组合应用，结合能够解决的行业问题和痛点、可替代的产品和可应用的领域进行细致的梳理。

我们先做加法，也就是深度挖掘应用场景，寻找所有可能的生意机会。

第二步，按照五个重要的维度的变量，去进一步筛选出重点跟进的领域。

哪五个维度呢？

A：应用领域的规模，也就是这个市场有多大的量，量越大，企业的空间越大；

B：应用领域的成长性，也就是这个领域未来的增长速度，我们要学会找增量市场，而不是简单的用更低的价格抢存量市场；

C：应用领域的盈利能力，也就是你所服务的对象他们的溢价能力，或者是产品应用的溢价空间；

D：应用领域的延伸性，也就是你要懂过寻找更多的销售机会，去寻找后续的延伸需求；

E：我们自己的竞争优势，也就是我们所有的功能，能够显著提升在性价比方面能给客户的价值。

从这五个维度，建立一套目标市场选择模型，排出进攻的优先序列。

第三、要梳理清楚这些领域中的头部企业（KA：关键客户），作为自己的主攻方向，集中公司的核心资源要去拿下头部的企业，包括公司的最高决策层，以及可以动用的外部资源。

第四、拿下KA，再顺着产业链往下面发展，尽可能进入这个行业的更多企业。

第五、全网布局，吸引买家主动上门。

通过网络做品牌造势，在专业领域发声，吸引应用领域的采购人员、研发人员和决策人员的关注。

同时，我们要借助全网，放大影响，在网络上做大量的应用场景的页面设计，或者叫落地页设计，织好渔网，再去准备引流。

我们还可以借助短视频、搜索引擎、信息流或者是专业文章，把分散在全球各地、各行各业的需求吸引过来，再做甄别与分析，将有效客户主动和企业对接。

这样，公司业务除了KA客户主动上门集中资源寻求突破以外，更多的业务会从企业自己上门推销，转变成让有需求的客户从网络上，自己找上门来。

4

只有满足了这些前提，流量才会转化为用户，产品才有可能产生价值。

在前期的设计之外，我们还可以在确定了主要市场和产品后，在销售过程中，借助于核心产品和特定产品接触客户，深度细分需求，发现需求的长尾。

我简单来讲讲怎么做。

第一、建立品牌的品类入口，找到这个品类的核心使用人群，在与他们接触当中，了解不同的用户对产品不同风格，不同场景的需求。

通过对需求的分析，做品类的深度细分；

第二，按照品类的细分，在与用户对应的使用场景下进行精准的沟通交流，比如说可以用不同的落地页面，去塑造产品的价值和用户需求的结合；

第三，围绕着用户的场景去分析用户的额外需求，以及用户的周期性需求；

第四，借助于需求的深度分析，挖掘需求的长尾，也就是在那个场景之下，他还有更多的需求，形成解决核心问题的所有答案。

举个例子，淘宝在2013年提出了新的排名算法，给出一个特别好的名词，叫“千人千面”。

所谓的千人千面，就是定向推广，依靠淘宝庞大的数据库，构建买家的兴趣模型，从细分类目中抓取那些与买家兴趣点匹配的宝贝特征，展现在目标客户浏览的页面上，帮助锁定潜在买家，实现精致推荐，精准营销。

举个例子，在女装的品类中，有人喜欢中式的服装，经常浏览自己喜欢的款式，那借助于对用户的需求分析，就能找到用户喜欢的风格特征，然后实现精准沟通，快速满足需求。

5

互联网最大的一个特色就是有非常广阔的产品展示空间，能借助于用户喜好和行为进行细分，得到更多的延伸机会。

在商业世界的更多领域当中，颠覆式的分裂和解体正在悄然展开，供给侧趋向于无限可能。

在满足了消费者各种原始需求的同时，还会派生出超细分需求。

这也使得我们在进行市场分析的时候，把大众分类后的小众市场作为营销的重大机会。

这些机会在哪里呢？

藏在数据之中。

互联网数据，能够在用户的浏览、点击当中，识别用户的潜在需求，借助用户的预约、预订，让用户参与到整个生产的环节。

让我们的生产不再是盲目的预测，而是对小众细分市场需求，深度的识别和精准的满足。

李宁就曾经借助于时装发布，在用户参与浏览、评论、转发的同时，设计线上线下的预约、预订，让用户深度参与销售环节，帮助做决策，减少公司库存，特别是减少因为预测不准确所带来的季节性库存和新款库存。

所以，数据系统，应当贯穿企业营销的全部过程。

因为没有哪个人能记得住所有用户的不同属性和爱好，只有构建数据系统，才能更好的管理和挖掘客户需求。

这样的系统有基于企业微信的SCRM系统，它能把所有业务人员所接触的客户，把网络上所有的来访客户做分类存储和精准管理。

再按照业务关系、客户行业类型、不同应用需求、客户来源渠道不同的维度做分类。

通过基础的数据收集、做标签设计，我们就能进一步做客户成熟度判断，以及对客户的需求深挖。

数字化，其实就是做资源的深度分类。

6

对数据的数字化，并不完全就是对人的数字化。

给人去打上标签，并不可以解决一切问题。

最终不能理解“人是人，不是数字”的企业，永远不可能把人真正留下来，转化成自己的客户。

只会把流量和数据玩到登峰造极的企业，一定竞争不过那些用心做产品，恪守商业模式的企业。