用平台模式,改造购物中心

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2021-01-15

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购物中心是二战以后出现的一种商业组织形式。当时西方国家的中产阶级,为逃避交通拥挤和城市污染纷纷迁往郊外,为了满足他们的生活需要,购物中心应运而生。

购物中心是多种零售店铺、服务设施集中于一体,向消费者提供综合性服务的商业模式。一般来说,里面有数十个甚至数百个服务模块,业态涵盖大型综合超市、专业店、专卖店、饮食店、杂品店以及娱乐健身休闲场所,其规模之大可想而知。

购物中心在中国起步较晚,但发展很快。如今的中国,5万方以上的大型购物中心有8000座,其中50%以上是10万方的。不管在国内还是国外,当你走进购物中心时,会发现它们的共性就是布局雷同:一楼黄金、化妆品,二楼少女服饰,三楼淑女服饰,四楼男士服装,五楼儿童服饰和早教用品,六楼饭店、影院、健身场馆。

如果购物中心因循守旧,继续这样的发展下去,能够适应当下的消费变化吗?我认为大概率是不可能的。2019年,吴晓波频道在《新中产白皮书》中对10万个80、90后消费者做了一次调研,内容是为什么要去购物中心?得出的结论是:81%餐饮,75%亲子,42%会友,35%看电影,33%健身,19%购物,9%看展览、听讲座。

去购物中心的目的不是为了购物,这个结论不能不令人吃惊!

2020年6月,美国著名零售专家、前梅百货公司首席执行官Jan Kniffen表示,美国购物中心不景气已经持续很久了,2021年这种情况将会加剧,到了2030年,美国33%的购物中心将彻底关门歇业。

另据美国Green Street Advisors公司的数据显示,在过去的2020年,美国仍在运营的1000家购物中心内,有13000多家门店已经关闭。

前段时间,我在某省会逛了几个大型购物中心,包括融创茂、中环城等等。这几个购物中心都是刚开业一年左右,所处位置被中高档小区包围,交通也是十分便利。融创茂紧邻该城市地铁1号线万达城站,它的旁边是一个大型主题乐园。按理说里面应该是商铺林立、人头攒动,但实际情况恰恰相反,融创茂内有五分之一的商铺还没有租出去,即便到了周末,客流也不是很多,只有餐饮店还有些生意。中环城更可怜,它一共有四层,一半商铺处于闲置状态,简直就是一个空壳购物中心。

假如不改变,就让你灭亡!这简直就是购物中心的魔咒——不仅在中国,而且在全世界。

也许有人会问:2021年会是购物中心消亡元年吗?对于这个问题,我无可奉告。我今天想谈的是:购物中心如何去改变,才能适应时代的需要。

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自从有了互联网以后,就催生了平台型组织。从最早的消费互联,到如今的工业互联,再到未来的万物互联,每个阶段占据商业主导地位的,都是平台型组织。在我看来,平台型组织最大的优势就是放弃管理、做好服务。任何一个企业,只有在自身进化成平台组织以后,才可再谈其他。

回头再看这些大型购物中心。在主体建筑完成以后,投资方回笼资金的方式多以商铺出租或出售为主。正式开业以后,其公共空间也成为出租获利的渠道。投资必须有回报,这本来无可厚非,但前提条件是客流。如果你的客流量足够大,那商铺的租金也会高,购物中心就会进入日进斗金的赢利模式。

但现在的情况是,由于人们的消费习惯、消费场景、消费体验无时无刻不在发生变化,导致大部分购物中心的客流量急剧下滑。皮之不存毛将焉附,客流量没有了,商铺靠什么维系?靠什么缴纳租金?如果购物中心还死守着所谓的传统经营理念,那只能是死路一条。

我们再看看线上的状况,不管是资讯流量、社交流量、电商流量,都掌握在各大平台手中。这些平台连接着两端——供给方和需求方。平台承担着服务、融合、创新、监督等多种职能。在这片虚拟天地里,商家能挣到钱,消费者能收获喜悦,平台实力与日俱增,大家共同创造了三赢局面。

线下的购物中心呢?传统意义上除了向商铺收钱,管理商铺,其他工作少之又少。有些购物中心的管理者看见客流少了,也东施效颦般让每家商铺的导购做直播带货,但是这又能起到多大作用呢?如果不改变以往的理念、体制和手段,所有的努力都是浮云。

参考互联网平台的模式,我认为购物中心在改造期间,首先要解决的是思想问题,由高高在上的管理者,转变为平易近人的服务者。现在每个品牌都在谈用户服务,谁掏钱谁是上帝。对于购物中心和租户而言,租户应该是上帝,而不是你手下的员工。

其次需要购物中心做好对消费者的服务。原先服务消费者是每个商铺的事情,除非发生纠纷,一般购物中心不会干涉商铺的营销行为。现在情况不一样了,假设我们把一个购物体验空间看成一个固有的私域流量池,购物中心就是这个池塘的管理者,商铺是你的二级单位。如何增加消费者的粘性,是购物中心的主要目标和任务。

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之前我在很多文章中都表达过一个观点:如今的消费是在体验的环境中完成的。所谓之前,谈的更多是线上的体验,诸如直播带货、开箱评测、达人种草等等,都是利用各种社交平台,向消费者展示产品的使用功能。相比之下,购物中心是线下的一个三维立体空间,它应该顺应潮流,创造出属于自己特有的体验模式。

下面我想从合纵和连横两方面,来阐述这个问题。

先谈合纵

购物中心的首要目标是售卖商品,但是从《新中产白皮书》的调研结果来看,餐饮占比81%,购物占比19%,这种比例反映了首要目标的扭曲。怎么去改变?我的看法是:购物中心一定要打破品牌壁垒,以品类为划分基础,联合商铺做好营销活动。

我们身处一个产品过剩的时代,消费者的需求是难被定义和难以琢磨的,或许消费者都不知道自己想要什么。比如我已经有19件衬衫了,商家怎么能把第20件卖给我呢?所以,我想再次重复一个观点:体验大于必须,颜值大于功能,口碑大于品宣。

品类创造流行,这是淘宝系的营销法宝。在销售全链路中,用新品类引导消费者是第一步。品牌在线下的终极触点是每个商铺,购物中心要研究怎么在既有的品牌中,求同存异地找到新的消费品类。用创造出来的消费品牌,对既有品牌进行二次包装,在购物中心中进行展示、获客以及体验。

在商品的品类上下功夫、出新招,让消费者获得良好的体验,并赢利更好口碑,这就是合纵营销带来的奇效。

再谈连横

在虚拟技术尚未成熟之前,线上线下还是泾渭分明的。购物中心作为线下的超级终端,具有不可替代的作用。要知道,一个人不管他上网多久,消费多强,始终是要回归线下的,因为那种真实的感觉是线上无法给予的。再有,目前线上平台虽然控制的线下的商家,但是还没有能力控制购物中心。在这种情况下,购物中心的主要任务,就是要打通线上线下的壁垒。通过连横线上流量平台,对其进行精准导流。

现在大型的购物中心不是在商业核心地段,就是在居住密集区域。人流量是不缺少的,缺少的是人们去那里的源动力。这种动力要从线上去寻找,然后再谋求合作。比如我前文中提到的融创茂人流量太少,是否可以找类似快手、抖音这样的社交平台合作,通过大数据筛查,制作一些关于融创茂的短视频,精准推送给附近的居民,引起他们的关注。

合纵对内,连横对外,只有这样相互赋能,购物中心才能从门前冷落变为门庭若市。

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购物中心要想真正平台化,就必须要建立属于自己的品牌。我们都知道北京的王府井百货,因为这是品牌。但你说某省会的中环城、融创茂,这不是品牌,这就是一个名字而已。

当今社会,真正有属于自己品牌的购物中心屈指可数。这些企业大多数都是百货连锁巨头,他们在做品牌时,考虑的是企业整体,不会照顾到单一购物中心。另外,平台型品牌在营销方法上与传统有很大差异,策略和方法也完全不同。

为什么要做品牌,为什么不能随便起个名字?因为品牌的内核是价值观的传递,而名字只是方便人们记忆,二者有着本质的区别。

至于平台型品牌,我认为其核心使命是承载。这种承载一方面承载商家,一方面承载消费者。这种承载会激发一种使命感,使命感能影响消费者的肾上腺素,成就他们对品牌的认同。

物质丰富以后,人们就会寻求精神上的认同,而品牌就是与消费者进行精神沟通的主要依托。根据这一逻辑,每个购物中心都应该重塑自己的品牌。购物中心如何做自己的品牌呢?拍套TVC、起个响亮的名字、编一句牛逼的slogan都是可以的。但这些只是手段,还算不上方法。

重塑品牌不是一句话,是需要品牌策略来支撑的。购物中心要想改变目前这种穷嫌富不爱的窘境,必须在以下三个方面多下功夫:第一,对内统一价值观,作为工作衡量的标准;对外沿着一个方向与用户沟通,不至于偏离轨道。第二,做事要有底气,内容要有方向;第三,要挑选理想品牌的内容,将其作为一个整体ICON,向周边小区进行地毯式推广。


结束语

对于平台型购物中心来说,服务是过程,体验是手段,品牌是目标。只有明确这一点,才能避免消亡,羽化成蝶。

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