关于业务、组织与规模化增长的一些思考

营销管理
三节课
2020-10-28

创业进入到第5年,伴随着团队规模增加,从去年起就越来越深刻意识到“组织”的重要性和价值,也一直在对于组织和业务之间的关系进行思考和学习。

本质上,就像我在新书《非线性成长》里提到的,组织和业务,二者都是一类系统,都有自己的功能、目的和系统要素。二者都需要被运营,也都需要遵循某种模型。

不妨记录分享一些相关的思考。

1.任何一类可持续经营的生意背后,必有一个相对标准、可规模化的业务模型。业务模型背后也是该业务的典型经营模式(如线上投放驱动和线下地推驱动就是两种截然不同的模式)和成本-收益模型。

对业务的运营,最终目的就是要通过各种假设、测试和验证,找到这样一个模型,然后再投入人、钱等资源,放大业务的增长速度和规模。

2.最终,业务流程、分工、关键数据指标、核心资源与业务要素(如渠道、产品形态、核心工具和系统)等结合在一起,构成了一个业务的全貌。

对一个业务的运营,往往始于某种关键业务假设,在运营过程中逐渐形成清晰的流程、分工等,最后终于数据指标体系和业务模型。

比如,下图可看作是一个简单抽象提炼过后的业务模型——

微信图片_20201028195529.png

3.一个业务从0到1形成模型的过程中,业务的生存和发展就是一切,更需要有关键人+关键资源来解决一些重要的业务问题(比如转化率这样的关键指标是否能够达到某个阈值)。

但当业务完成从0到1,开始有了明确的战略开启从1到10,甚至是从10到100的过程时,“组织”将成为一个重要的必要条件而出现。换而言之,缺少组织能力进行支撑,一家公司战略上的从1到10和从10到100很难达成。

4.再简单一点讲的话,一家公司的从0到1和能否生存下来,考验的是创始团队的业务能力和是不是足够能打;而是否能够开启从1到10,找到可以规模化增长和做大的机会,更多考验的则是团队的战略思考能力;最后,能否真的走过从10到100的过程,则取决于这家公司的业务模型和组织能力是否与战略相一致,能够支撑战略的达成并形成自己在市场上的独特竞争优势。

在一家逐渐规模化的公司内,关于战略、组织、业务之间的关系,房晟陶老师有一张图,可以分享——

微信图片_20201028195532.png

5.业务和组织都同样需要设计和运营,但思考“业务”的核心基点是模型和数据,而思考“组织”的核心基点是“人”和“机制”。

或者说,要设计和运营好一个组织的背后,其实本质上是这样几个问题——

  1. 我们的业务要想健康的发展和壮大,需要些什么样的核心人才和文化;

  2. 这样的人们该如何找到,如何留存,并能够通过某些机制让优秀的人才得以持续涌现;

  3. 如何从机制、文化、架构设计上避免一家组织的僵化,或者说是避免“山头割据意识”和“组织无法自我进化”状态的出现。

杨三角里关于组织能力,有这么一张图,也还比较清楚——

微信图片_20201028195535.png

6.小公司内,生存大于理想,因此业务一定重于组织。

中大规模公司,需要的是想象力和可持续发展,因而往往组织重于业务。

并且,因为“组织”本质上关乎于人,所以,越是那些业务链条复杂、业务更多元、更多依赖于人和复杂沟通协同、且还追求持续自我革新的公司,组织能力的建设往往越发重要,例如阿里、华为等。

相反,那些业务特别简单,更多可以纯依赖技术和简单资源即可持续驱动业务增长的公司,也许对“组织能力建设”的诉求会弱一些。例如某个阶段的百度和一个阶段内诸多国内的矿产、地产公司。

7.运营一个业务的出发点一定是商业思考,关键手段在于不断通过关键假设的验证和完善创建模型,并在此后伴随着市场变化和业务需要不断升级和完善模型。

运营一个组织出发点最终则一定是“使命、愿景、价值观”,关键手段则在于各种组织、文化、人力、制度层面的不断立法和司法。

说来容易,但这种略微有点务虚的事情,最难的部分恰恰就是落地和执行。

也可以说,运营业务,往往是要从务实出发(例如指标),进入务虚(例如战略),最终回归务实(例如模型和数据)。

而运营和放大组织能力,则往往需要从务虚出发(例如使命、愿景、价值观),落实到务实的部分(例如建立配套的薪酬、晋升、人才选汰体系),最终再在务虚的地方得到再放大(例如文化)。

8.组织发展到了一定阶段,必然开始在“变化”与“坚守”之间面临一些终极拷问。

于是,为了让组织能够应对变化,需要设计一系列机制和系统结构,让组织拥有自我创新和自我进化能力。

而为了让组织不至于在变化中迷失,或者失去内核和灵魂,乃至是在组织规模逐渐扩大的同时还不至于失去向心力和凝聚力,则需要有坚定和深入人心的使命、愿景、价值观。

9.见过一个业界还算知名的创业者,早年海外留学+就职于顶级咨询公司,典型的西方精英,历经10年之久做出了一家创业公司。某次他闭门分享,聊到这样的观点——

“我曾经有5年左右,一直认为创业和管理,最重要的是业务,重点就是思考清晰逻辑明确,然后大家干就完了。

但后来,我发现至少在中国肯定不是这样的。在中国创业,可能一切的问题都是“人”的问题,要把很多问题的思考原点放在“人”和“组织”上才对。

上面这段话的理解,可以见仁见智。但至少对我,还是非常认同的。

10.一定程度上,组织的管理和设计,体现的是创始人和管理团队背后的世界观。

例如:集权还是分权、更强调创新创作还是更强调执行和军事化管理、更看重演化还是规划,等等,这些本质最终都是世界观问题。

因此,一个创业者如果选对了方向,且业务开始逐渐实现规模化增长,则组织的发展必然会倒逼自己在世界观上需要更加深刻和稳定。

同理,一个伟大组织的塑造者,脑海中多半会拥有一个特别坚实可依赖的世界观。

作者:黄有璨,来源:owen_hyc

参与讨论

回到顶部