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品牌进化论：从信任资产到价值网络再到生命共同体

在快速发展的商业世界里，技术革命与消费升级共同推动了品牌角色的深刻转变。品牌不再仅仅是企业在市场中脱颖而出的加分项，而是成为企业生存和成长的关键因素。随着行业界限逐渐模糊、流量红利消退、用户注意力成为稀缺资源、消费者需求日益分化以及政策环境的不断演变，品牌已超越了标识或口号的意义，成为企业与用户、社会、生态共同构建的“价值网络”——它需要承载技术赋能的体验升级、文化认同的情感联结，以及可持续发展的社会责任。而未来，品牌或将突破商业边界，进化为“生命共同体”：它不仅是产品和服务的提供者，更是社会价值的创造者、生态责任的承担者，以及用户自我实现的赋能者。唯有那些能够打破传统边界、重构价值网络的品牌，才能在存量竞争中开辟新赛道，在不确定性中锚定确定性。一、技术重构与消费觉醒：品牌生长的双重引擎一方面，科技进步，特别是人工智能、大数据等新兴技术的应用，正在重新定义产品和服务的功能边界。品牌需要通过智能化的产品设计和个性化的服务体验，去更好地满足消费者的多元化需求并建立更深的情感连接。例如，特斯拉通过OTA（空中下载）技术让汽车成为“持续进化的智能终端”，用户购买的不仅是交通工具，更是未来三年的功能升级承诺；海尔COSMOPlat工业互联网平台将用户需求直接嵌入生产流程，冰箱从“标准化商品”变为“个性化解决方案”。另一方面，消费者对于品牌的认知也在发生根本性的变化，消费觉醒正在催生新的价值认同体系。Z世代与千禧一代不再为“品牌光环”买单，而是为“价值观共鸣”付费，他们渴望得到不仅仅是产品的基本功能，更是情感共鸣和社会认同的价值体验。例如，Patagonia以“修复旧衣”替代“推销新品”，将环保主张转化为用户忠诚度；蔚来汽车通过NIO House打造“第三空间”，让购车决策成为生活方式的选择而非功能对比。这种“体验先行”的消费逻辑，迫使品牌从“单向输出”转向“双向共创”——用户不仅是消费者，更是品牌故事的参与者、产品迭代的建议者。二、跨界竞争与政策驱动：品牌生态边界重构行业边界的消融正在重塑品牌竞争格局，不同领域的品牌开始相互渗透，形成了复杂的跨界合作模式，这种现象不仅拓宽了市场的边界，也为品牌提供了更多的创新机会。例如，美团从外卖平台延伸至医疗健康、社区团购，小米以手机为核心构建智能家居生态链，这些跨界玩家用“用户需求”而非“行业分类”重新定义竞争边界。越来越多的品牌不再局限于单一赛道，而是通过数据中台打通用户触点，用场景化服务构建闭环。政府出台的一系列支持政策鼓励企业进行转型升级，为品牌建设注入新维度。在此背景下，品牌创新需要从“成本项”升级为“价值项”——既能降低政策风险，又能提升品牌溢价，将政策要求转化为市场机会。例如：故宫文创将传统文化IP转化为数字藏品，既响应文化强国战略，又创造新的消费场景；宁德时代投资电池回收技术，将“碳中和”承诺转化为技术壁垒；安踏推出环保面料产品，用“可持续时尚”吸引年轻消费者。三、品牌本质进化：从信任资产到价值网络过去，品牌主要作为消费者信任的载体而存在，但在今天的商业环境中，品牌已经演变成一个由多方利益相关者构成的价值网络。在这个网络中，品牌不仅是连接企业和消费者之间的桥梁，也是整合供应链、合作伙伴乃至整个生态系统的核心力量。例如，Lululemon通过瑜伽社群构建生活方式认同获得快速增长，小米通过“米粉”文化建立起庞大的粉丝基础并利用粉丝力量来促进产品的迭代和创新。品牌正在从“信任资产”进化为“价值网络”，特别要注意的是：用户不仅是消费者，更是价值共创者；品牌不仅是产品提供者，更是生态连接者。在此背景下，品牌突围需要找到“技术-需求-文化”的黄金三角，在硬实力与软实力之间找到平衡点。当品牌成为用户与企业之间的“价值网络”，企业的每一分投入都将获得指数级回报——用户忠诚度转化为研发效率，品牌溢价转化为供应链话语权，文化认同转化为社会影响力。四、数字化赋能与场景深耕：品牌体验的深度进化在技术重构与消费觉醒的双重驱动下，数字化工具正成为品牌重塑体验的核心引擎。通过AI算法、物联网与5G技术的深度融合，品牌得以在物理空间与数字世界之间构建无缝衔接的体验场景。例如，星巴克通过AR技术将门店转化为“咖啡文化体验馆”，消费者扫码即可观看咖啡豆溯源动画，参与虚拟咖啡师培训；宜家利用VR技术让消费者在虚拟空间中预览家具搭配效果，将“所见即所得”升级为“所想即所得”。“数字孪生”体验不仅缩短了消费决策链路，更将品牌转化为用户生活方式的“数字镜像”。与此同时，场景化深耕成为品牌突破同质化竞争的关键。品牌不再局限于单一产品功能，而是通过构建“场景解决方案”创造增量价值。这种从“功能满足”到“场景赋能”的转变，要求品牌具备“场景洞察-技术整合-生态协同”三位一体的能力。例如，戴森将吹风机从“造型工具”升级为“头皮健康管理系统”，配套APP提供个性化护发建议；三顿半通过“返航计划”将咖啡消费场景延伸至环保公益，用户回收空罐可兑换限定周边，形成“产品-服务-社交”的闭环。五、可持续价值与长期主义：品牌责任的终极命题当政策驱动与消费觉醒交汇，可持续发展已从企业社会责任升维为品牌战略的核心命题。消费者对品牌的期待不再局限于产品本身，而是延伸至其背后的价值观与生态影响。例如，欧莱雅推出“空瓶回收计划”，消费者归还包装可兑换积分，将环保行为转化为品牌忠诚度。这种“绿色溢价”现象表明，可持续价值正在成为品牌差异化的新维度。长期主义强调企业在追求长期目标时应坚持的价值观与实践方式。在当前的商业环境中，长期主义不仅仅关乎企业的盈利能力和市场份额的增长，它还涉及到如何通过构建“商业价值-社会价值-生态价值”的共生体系来实现可持续发展。例如，安踏通过“山河计划”将环保理念融入产品设计，推出可降解运动装备，同时联合环保组织发起户外清洁行动，将品牌主张转化为社会行动；Patagonia更进一步，将公司所有权转移至环保信托基金，彻底将商业目标与地球保护绑定。当品牌将可持续发展注入自身内核，其生命力将超越商业周期，成为社会变革的推动者。六、未来品牌：从价值网络到生命共同体展望未来，品牌或将突破“企业-用户”的二元关系，进化为涵盖技术、文化、生态、社会的“生命共同体”。在这一体系中，品牌的价值创造将呈现三大趋势：其一，技术民主化将推动“用户即开发者”模式，消费者通过开源平台参与产品设计，品牌成为技术共享的载体；其二，文化符号将演变为“意义货币”，品牌通过构建亚文化社群实现价值流通，如B站通过“虚拟偶像”连接Z世代文化圈层；其三，生态协同将催生“品牌即平台”现象，品牌通过整合上下游资源创造共生价值，如宁德时代与车企共建电池回收网络，将环保责任转化为产业竞争力。这种进化对品牌管理者提出全新要求：需具备“系统思维”与“生态意识”，将品牌视为连接多元主体的“价值路由器”。当品牌从“竞争工具”升维为“社会基础设施”，其价值将不再取决于市场份额，而在于能否为利益相关者创造可持续的共同价值。正如管理学大师德鲁克所言：“企业的目的在于创造客户”，而未来品牌的使命将是：创造一个让所有参与者共同成长的生态系统。结语：在技术爆炸与价值觉醒的浪潮中，品牌的进化史本质上是人类商业文明的进化史。从信任符号到价值网络，从产品载体到生命共同体，品牌的每一次跃迁都映射着社会需求的深层变革。那些能够率先完成“技术-文化-生态”三位一体进化的品牌，终将突破商业竞争的维度，成为推动社会进步的“价值引擎”。这不仅是品牌的胜利，更是商业文明向更高形态演进的必然选择。THE END.

6天前
大型广告集团又开始密集收购广告技术公司了

最近的新闻来看，广告代理集团正在试图向科技巨头反攻。包括IPG、阳狮、WPP 和 Omnicom 在内的广告集团正在迅速收购广告技术公司，以增强第一方数据，并从谷歌和亚马逊等科技巨头手中夺回一些数据的控制权。2024年12月，IPG 以 1 亿美元收购了 Intelligence Node，该公司成立于2012年，利用人工智能分析全球 34 个市场超过 1900 个零售类别的数据，提供有关产品属性、媒体、定价可用性、促销和消费者情绪的实时洞察。2025年3月，阳狮集团宣布将收购客户身份解析公司 Lotame，未来阳狮将拥有23亿全球综合数据和用户身份数据，这能使阳狮能够大大提升自己的个性化营销能力。2025年4月，WPP以1.5亿美元收购了InfoSum，以吸收其隐私安全数据协作技术。广告主可以通过联邦学习技术，WPP的客户将能够基于其第一方数据，以及通过InfoSum网络、WPP数据资产和群邑媒介数据所提供的丰富数据信号，生成全新的营销洞察。这些公司本身的动机非常明确，他们看到了零售媒体愈发强势的发展趋势。“随着商业和零售媒体持续快速融合，可操作的数据对于最大化品牌绩效至关重要，”Interpublic 首席执行官在IPG收购Intelligence Node时发布的一份声明中表示。研究公司Merkle数据显示，全球49%的CMO正积极寻求更多第一方数据，这反映了数字营销生态中数据主权争夺的核心趋势。对广告代理商而言，这一需求是战略机遇——企业需要外部专业能力激活沉睡数据资产，通过合规路径将客户行为、交易记录等原始信息转化为可操作的营销洞察。第一方数据的价值在于其精准性与可控性：它不仅是替代第三方Cookie失效后的用户识别基础，更是实现超个性化体验的关键。广告集团的并购狂潮，是对零售业“数据整合战”的效仿。沃尔玛投资广告技术对抗亚马逊的案例揭示：实体商业巨头正通过收购数据技术平台，将线下消费场景转化为数字资产护城河。这种策略迁移到广告业表现为对身份识别、高级定位技术公司的收购。更深层的竞争逻辑在于AI军备竞赛。CMO将自有数据与技术栈视为核心竞争力壁垒。通过并购获得的数据处理能力和AI模型，使品牌的数字营销能不用完全依赖科技巨头。不过需要注意的是，广告集团的并购，是不是也是另外一种形态的“数据兼并”？答案是肯定的。科技巨头通过自己的数据，构筑起了围墙花园。相应的，广告集团通过并购试图抗衡围墙花园。不过这些广告集团并购这些数据平台，融入自己的数据中心，其实也是在做数据的私有化闭环。这种“数据兼并”直接导致行业集中度攀升。当广告集团将分散的数据技术公司纳入自有体系后，广告主的选择空间被压缩：原本可自由组合的第三方数据工具链逐渐被集团打包方案替代，技术栈切换成本陡增。面对此趋势，企业主的破局之道是什么？内部数据技术强化：借鉴耐克、欧莱雅自建CDP的路径，将第一方数据沉淀为可控资产，减少对外部黑箱模型的依赖；分布式合作网络：不把数据放在一个篮子里，与独立数据技术平台建立战略联盟。例如Whale TV选择OneTrust管理用户同意数据，既保障合规性，又通过API接口保持数据调用灵活性。这种合作能避免单一集团绑定，确保关键数据（如用户偏好、转化路径）能够有迁移的空间。未来的营销竞争本质是数据控制力的博弈，谁能掌握数据的解释权与流动性，谁就能在算法驱动的市场中掌握战略主动权。

2025-06-06
安踏足弓PRO，用科技撑起中国儿童的“行稳致远”

“我们家没给孩子报辅导班，唯一的课外培训就是街舞。也没想过让孩子走演艺的路，就是觉得学街舞可以锻炼身体，增加协调性，另外就是跳舞的孩子普遍阳光、自信、时尚。”近年来，我国大力推行素质教育，“双减”政策的实施让学生有更多时间参与艺术培训与形体教育。而随着“健康中国”的国策被持续普及，家长们对于孩子们的关注重点，也逐渐从“兴趣培养”转向“健康刚需”。01、科技引领下的儿童运动市场行业之变“如何让中国儿童能够更健康、更自信、更快乐地成长？”这既是承载家长们期盼的问题，也同步推动了儿童运动装备品牌向“科技引领”大步迈入，其中，尤以安踏儿童的科技战略整合表现最为亮眼。2024年安踏儿童年度营收成功突破百亿大关，一举成为运动行业首个营收突破百亿的儿童品牌。16年时间从0奔跑到百亿，安踏儿童的“足”下离不开科技与企业责任的支撑，从第一家入局运动服饰的国产品牌到国内申请专利数量最多的中国体育用品企业（最新统计截止2024年），从各种“首创科技”到持续行动的“0碳环保”，无不体现出「科技引领」背后的巨大社会价值。百亿之后，安踏儿童的科技投研之路并未停息，而是进一步走向“有温度的科技”、走向对儿童健康成长过程中更多具体问题的聚焦。细分到童鞋品类来看，从最早的“有的穿”“随便穿穿”到“穿得好看”“穿得舒适”，需求虽然持续升级，但基本只是主观视角的消费趋势变化；而当我们切换到健康成长的时代背景下来看，就会发现儿童的足部健康问题，其实被长期忽视。根据北京体育大学的一项研究表明，2002-2021年中国儿童的扁平足检出率约为44%，也就是说每十个孩子里，将近一半有低足弓的风险。“行稳致远”，是中国人对成长状态的一种追求，然而不少家长却把注意力错放在了“远”，而忽视了“千里之行，始于足下”，忽视了对“足”，这个被称为“人体第二心脏”的关爱。24年年底，安踏儿童宣布与国家骨科医学中心上海六院共建儿童足弓健康研究中心，通过深入研究儿童足弓发育规律、研发创新儿童足弓健康产品、推动足弓产品的传播及足弓健康科普，安踏儿童开启了一段深度且长期的“陪跑”与守护。2024年12月，安踏儿童首款足弓跑鞋上市，在为儿童足部健康成长需求提供了产品级解决方案同时，也验证了“有温度的科技”背后的巨大价值；今年5月，安踏儿童科技发布会上创新升级的安踏足弓PRO跑鞋全新亮相，再次引发行业和家长对儿童健康成长的广泛关注。那么，安踏儿童的足弓PRO到底凭什么撑起中国儿童的“行稳致远”？02、从“被忽视的需求”，到“挑战不可能”虽然很多家长们知道要通过快乐运动帮助孩子们健康成长，但却鲜少人真正知道，应该从哪里正确发力。这不仅涉及到正确的方式、正确的引导时期，更必须要以“快乐成长”为前提。根据相关数据显示，90%的足部问题始于童年，并且仅有20%不到的中国儿童拥有完全健康的脚型，但90%的家长却不知情，直到因足部问题引发头前伸、高低肩、胸椎曲度异常等青少年形体健康受损后，家长们才病急乱投医：嗯，该给孩子上形体课了？！为了提升孩子的形体与身体素质，更有家长闹出了“4岁小孩挑战12米高专业攀岩墙”、“4岁男孩蹦床成功做出前空翻”等拔苗助长的乌龙行为，完全忽视了孩子在不同年龄阶段的生理性特点。依然有很多人不知道，足弓形成和发育的黄金时期是在6-12岁之间。这也是为什么安踏儿童要积极推动「产学研」和「医工企」协作模式，提出“科技引领成长”品牌主张的核心原因之一。为了挖掘出“被忽视的需求”，也为了给核心年龄段的孩子们提供定制化解决方案，安踏儿童联合国家骨科医学中心上海六院，启动了基于儿童足弓的深度定向研究。“多年的临床实践和科研结果告诉我们，足弓健康关乎孩子一生运动能力与体态发育，选择合适的足弓保护器就显得尤为重要，我们希望通过医工企联动，推动儿童足弓健康问题的早防早治，让更多孩子受益于专业防护，自由奔跑，健康成长。”国家骨科医学中心上海六院主任及党委书记马昕在分享中提到。事实上，足弓健康问题，由于发病缓慢、隐秘的特点，常常无法有效引起大众的重视。但其实，儿童足部健康问题，已经成为继近视和肥胖之后，影响儿童青少年健康的第三大问题。一个更具体的现象是，很多孩子不爱运动、不爱跑步，其实并不是因为懒，而是因为脚容易累，让他们感受不到运动本身的快乐。为了深度了解青少年儿童内心的真实需求，安踏儿童通过走访与调研发现，孩子的核心需求是舒适，但从健康成长的角度来说，支撑其实更加重要。在通常的认知里，舒适就要偏软，支撑则要偏硬，似乎是一对矛盾的需求。能不能“为了孩子”健康快乐成长，两者兼顾一下？“家长们的需求，安踏儿童牢记于心，誓要打造一双既满足走路舒适，又满足跑步支撑的鞋。”发布会上，安踏儿童鞋产品经理李聿斐分享了产品研发过程中的经历。通过把“舒适”和“支撑”分别拆解到走路与跑步两个不同的需求场景里，看似矛盾的问题一下子就和谐了。“为了孩子”，安踏儿童不仅听进去了，还遇强则强，联动多方资源，共同推动了安踏足弓PRO跑鞋的全面升级。03、科技引领成长“放连招”，凝聚行业之力“打团战”“科技的终极目的一定是以人为中心，并且服务于人的”。就在前几日，安踏儿童创新发布的安踏足弓PRO跑鞋，正是市面上鲜少见到的，专门针对低足弓儿童研发的运动跑鞋。在材料选择上，安踏足弓PRO跑鞋的动态足桥科技，特别引入了具有负泊松比特性的材料来解决运动过程中足桥的支撑力动态变化的问题。这种特性的材料具有很强的抗冲击性，“吃软不吃硬”，用力捶打的时候，它会遇强则强，变得强硬有支撑；但是轻轻揉捏的时候，它却可以十分柔软。也因此负泊松比特性的材料，也常常被用在航空航天、医疗、汽车等领域，在世界范围内都是一种很前沿的材料。除了材料的升级，安踏足弓PRO跑鞋还进一步迭代升级了足桥科技的三维结构、提升了26%的足桥分形比以及20%的足桥3D高度。让足桥不仅能够更加拟合人体三弓，也进一步增强了足弓的支撑力，助力全天候不限运动状态的稳定与舒适脚感。此外，安踏儿童PRO跑鞋全新推出的自研趾动科技，通过与足底筋膜的精准适配，较上一代提升22%的前掌灵活度，足部发力更灵活，也让足趾在日常运动过程中能更好地得以锻炼。还有全方位的足踝稳定设计，可以更稳固的保护脚踝，实现抗外翻能力50%的提升；大底材料升级为湿地止滑TPU，抓地性能较1代提升18%，保障弹跳之后的落地平稳性，更加适配体育课场景。如果说科技本身的连续升级只能算安踏儿童的“个人秀”，那么与北京体育大学、宁波大学以及复旦大学生物力学与智能康复工程实验室等一流高校的联合验证与人体生物力学测试，则是体现了安踏儿童在对待儿童产品这件事的科学严谨。与此同时，安踏儿童还深度参与到国家骨科医学中心上海六院的529爱足日活动，为60余足青少年家庭和市民，现场提供义诊咨询和互动体验活动，积极助力儿童足弓健康的科普与筛查。让儿童足弓健康问题不仅仅停留在研发成果本身，更成为一种健康科普共识。从国家骨科医学中心的“深”度合作，到中国头部的体育高校的“广”泛联合，安踏儿童积极推动“产学研”合作模式，提出“科技引领成长”品牌主张的核心原因之二，就是要设立大国责任品牌该有的标杆效应！04、把社会公共议题，内揽成为品牌议题过去我们常常说“中国人要挺直脊梁！”，这其中，首当其中的支撑，必然是我们的科技、文化和精神风骨等内在的富强与民族自信；而近几十年，随着我们的综合国力与社会地位的持续提升，“挺直脊梁”在健康层面也有了实际的意义和战略需要。随着2016年《“健康中国2030”规划纲要》的制定以及2019年《健康中国行动（2019—2030年）》的出台，中小学生健康问题也被提升到了全新的高度。做一门生意和经营一个企业最大的不同是什么？其中的关键之一或许就在于对“商业向善”的追求。在与国家骨科医学中心上海六院的合作中，安踏把深入研究儿童足弓发育规律、研发创新儿童足弓健康产品、推动足弓产品的传播及足弓健康科普三大核心任务，在一个长周期里，拆解为了更多落地行动。一方面，双方将开展足部健康理论与儿童足部发育及足鞋的定向研究，建立并完善专门的儿童足型数据分析库，并产出发表相关专业的学术论文，为研发夯实基础；另一方面，安踏儿童还邀请国家骨科医学中心上海六院共同参与到产品的研发设计流程中，从设计过程中的专业指导，到上市前的功能性测试评估，双方深度绑定，并最终推出能切实满足儿童足弓发育需求的产品；此外，双方还达成共识，将联合开展青少年足弓成长科普讲座活动，持续为足弓认知普及贡献力量。“我们专注于运动领域，就是希望借助科技力量，更好地将运动和儿童成长相链接，为儿童打造专属的科技产品，助力孩子健康成长，这也是我们达成百亿之后重新提出的目标。”安踏儿童品牌总裁万斌在此前的分享中提到。为善也须善为，要谈社会责任，就必然要先谈品牌实力。过去16年，安踏儿童打造了数十个行业领先的儿童鞋服配科技矩阵，持续的「产学研」和「医工企」协作为安踏儿童科技创新提供了强大的储备力量。与东华大学合作，将航空航天级技术材料应用于儿童羽绒服，打造热返科技；与宁波大学联手，开发飞鱼护脊科技背包，并获得了德国莱茵减压认证和德国IGR护脊认证；与上海市第六人民医院国家骨科医学中心共建儿童足弓健康研究中心，推出安踏足弓跑鞋，首创儿童足桥科技，助力儿童平稳成长每一步。都是安踏儿童品牌实力的充分证明。与此同时，根据安踏财报显示，研发投入方面，2024年，安踏研发投入约20亿元，同比增长超过20%。从2007年上市以来，安踏集团已累计投入超56亿元用于自主创新研发，到2030年，安踏集团预计投入累计200亿元用于创新研发。而在实力之外，向善才能永续。清华大学副校长杨斌，在此前的分享中曾提到：“在可持续社会价值创造过程中，企业应该走向以延续为目的的‘无限游戏’。在多方共创的格局下，在新科技的加持下，把局部的可持续社会价值的‘本事’，扩展为全社会的‘本分’，从而推动更多社会议题的解决。”而在现代管理学之父彼得·德鲁克的著作和文章中,“社会责任”一词与“绩效”一词同样显著，我们反向思维就会发现，社会责任其实是绩效的基础。站在当下来看，安踏儿童的可持续发展之路，或许才刚刚拉开序幕。

2025-06-05
走出低谷，重回高增长，九号公司完成罕见逆转

导语：成功摆脱小米倚赖，重回业绩高增长轨道，九号公司完成了一场了不起的商业逆转。李平/作者砺石商业评论/出品1重回高增长经历了两年的低谷期之后，九号公司重新回到高增长轨道。近日，九号公司发布的一季报数据显示，2025年1-3月，九号公司实现营收为51.12亿元，同比增长99.52%，这也是公司自2013年第三季度以来连续第七个季度实现营收高速增长；同期，公司实现净利润为4.56亿元，同比增长236.22%，扣非净利润为4.36亿元，同比增长207.51%。此前的年报数据显示，2024年全年，九号公司实现营收141.96亿元，同比增长38.87%；实现归母净利润10.84亿元，同比增长81.29%，营收、净利润均创出历史新高。可以看到的是，无论是2024年年报还是2025年一季报，九号公司利润端增长都要远超其营收增速，这主要得益于公司毛利率的提升以及期间费用率的下行。其中，受产品结构优化以及规模效益影响，2024年九号公司综合毛利率达到28.24%，创出自2019年以来最高纪录。2025年第一季度，九号公司销售毛利率达到29.67%。对比同行来看，九号公司毛利率水平要远超爱玛科技（17.82%）和雅迪控股（15.2%）。一方面，九号电动车主打智能化，产品定价普遍在5000-20000元区间，产品高端化优势突出。另一方面，除了电动两轮车之外，九号公司还有电动平衡车和电动滑板车以及机器人等高毛利率业务，进一步拉开了与传统电动车生产企业的距离。从营收构成上看，九号公司主营业务共分为智能短交通和服务机器人两大板块，其中智能短交通包括智能两轮电动车、电动滑板车、平衡车以及E-bike和全地形车等产品线；服务机器人则包含割草机器人以及配送机器人。年报显示，2024年全年，九号公司电动两轮车实现销售收入72.11亿元，同比增长70.4%，毛利率为21.11%；机器人业务销售收入9.0亿元，同比增长254.8%，毛利率达到51.09%；全地形车收入9.8亿元，同比增长39.8%，毛利率为22.11%；电动平衡车及滑板车收入33.8亿元，同比下降3.1%，毛利率为33.32%。不难看出，除了电动平衡车及滑板车业务营收出现小幅下滑之外，九号公司电动两轮车、机器人、全地形车等新业务销售收入均保持快速提升，主营业务呈现出多点开花的局面，尤其是电动两轮车销售收入的大幅增长成为九号公司业绩飙升的关键。经营业绩的靓丽表现也让九号公司成为股市中的焦点。自2024年2月以来，九号公司股价持续攀升。截至最近一个交易日收盘，九号公司股价报收于66.6元/股，最新市值约为477亿元，较2024年2月底涨幅接近200%。横向对比来看，九号公司市值已经大幅超过爱玛科技（312亿元）、雅迪控股（373亿港元）两大电动车龙头公司。至此，九号公司已经彻底摆脱了“小米后遗症”的困扰，重新受到了二级市场投资者的认可。2成长的代价九号公司成立于2012年，产品包括平衡车、滑板车、机器人、平衡轮、卡丁车、滑步车等，应用于短交通出行、机器人服务等场景。作为早期小米生态链中的一员，九号公司曾在小米的助力下完成了对美国电动平衡车生产企业赛格威（Segway）的全资收购，一跃成为平衡车领域的全球霸主，成为公司发展历程的关键一环。除了真金白银的注资之外，小米的渠道优势也对九号公司的早期发展起到了至关重要的作用。2015年，九号公司通过小米平台发售了一款定价仅为1999元的平衡车，两个月销量高达10万台，一举打破了平衡车产品销量行业纪录。此后，九号公司来自小米定制的销售收入不断增长。其中，九号公司与小米集团发生的关联销售金额分别为10.2亿元、24.34亿元和24亿元，占其营收比重分别为73.76%、57.31%和52.33%，小米渠道对九号公司贡献的收入占比超过50%。2020年10月，九号公司头顶“CDR（中国存托凭证）第一股”光环登陆科创板挂牌上市。凭借稀缺的“机器人”概念与上市之初良好的业绩表现，九号公司在二级市场上受到了资金的追捧，最高股价曾涨至112元/股，总市值一度接近800亿元。作为小米生态链最早的成员之一，雷军本人曾不止一次为九号站台。2020年，就在九号公司登陆科创板之时，雷军曾在微博发文，祝贺九号公司成为首家以VIE架构在科创板上市发行CDR的红筹企业，“九号公司是小米生态链中最有激情的公司，也是小米生态链投资额最大的一个项目，达到数千万美元。”然而，九号公司此后的发展路径应该完全没有按照雷军当初所设想的“剧本”走下去。由于来自小米集团的销售占比过高且毛利率较低，九号公司被部分投资者贴上了“小米代工厂”的标签，公司股价也开始不断下行。为了摆脱对小米集团的依赖，九号公司不断加大对自主品牌的投入，并开始自建销售渠道。随着“去小米化”战略的不断推进，九号公司来自小米渠道的销量快速下滑。数据显示，2020年-2023年，九号公司来自小米集团的销售占比分别为45.91%、32.29%、12.64%、4.26%。2024年，九号公司已不再单列“小米定制产品分销“的具体收入。不过，主动脱离小米集团的庇护之后，九号公司也一度遭遇到明显的业绩压力。一方面，九号公司自有品牌在国内发力较晚，销售基数较小，小米渠道销量的大幅下滑必然给公司总营收带来明显冲击。另一方面，大力推广自主品牌必然要加大对营销费用的投入，进而导致公司利润端持续承压。最终，2022年-2023年，九号公司营收规模始终保持在百亿上下，扣非净利润分别为3.80亿元、4.13亿元。显然，九号公司如此的经营业绩很难支撑公司近800亿的市值表现。另一方面，雷军旗下的顺为资本、小米集团也在不断减持九号公司的股票，这也进一步加剧了投资者的担忧。自2021年1月开始，九号公司股价持续下行。2024年2月，九号公司股价一度跌至22.58元/股，已经跌破了公司发行价（30元/股），总市值缩水仅600亿元。不过，股价的大幅下挫并没有阻碍九号公司独立发展的决心，而电动两轮车的智能化升级浪潮最终让九号公司抓住了翻身的机会。自2019年12月底发布了第一款智能电动车产品以来，九号公司通过主打智能化逐渐在高端电动车市场不断突围。数据显示，2021年-2024年，九号电动两轮车年销售量从不足45万台一路飙升至近260万台。其中，2024年全年，九号电动两轮车实现销量260万台，同比增长超70%，销售增速远远超过行业平均水平。尤其是在高端电动车领域，九号公司已经占据了绝对优势。由于电动两轮车业务的超预期发展，九号公司经营业务逐渐重回到此前的高增长态势。2024年第一季度，九号公司营收增速达到54.18%，彻底告别了此前连续两年的低迷。从2024年全年业绩来看，九号公司营收、净利润增速均为行业第一。二级市场上，九号公司股价也实现了触底回升。横向对比来看，九号公司市值已经大幅超过爱玛科技（312亿元）、雅迪控股（373亿港元）两大电动车龙头公司，成为国内电动车行业市值一哥。3高增长能否持续？从“小米代工厂”到中国电动两轮车“新王”，九号公司只用了4年时间。事实证明，离开小米之后，九号公司可以过得更好。但需要看到的是，近期九号公司电动两轮车的热销离不开以旧换新政策的助力，而国内电动两轮车行业渗透率见顶、存量竞争的被动局面并没有根本改变，这也让外界对九号公司业绩的持续性有所怀疑。2024年8月，商务部等5部门办公厅（室）关于印发《推动电动自行车以旧换新实施方案》的通知。在国补政策的推动下，大部分消费者选择以旧换新的方式购置新车，可获得500至650元补贴。随着政策的落地，电动置换需求自2024年第四季度开始激增。5月12日，根据商务部最新数据，自2024年9月全国电动自行车以旧换新工作启动以来，累计交售旧车、换购新车达532.3万辆，其中2025年以旧换新394.3万辆，成功推动了国内电动两轮车新车销量的增长。最新一季报显示，2025年1-3月，九号公司电动两轮车销量达100.38万台，同比增长140.78%，销售收入为28.62亿元，同比增长140.5%，电动车销量以及营收增速再创新高，这一定程度上得益于以旧换新政策的拉动。从家电行业此前的经验来看，以旧换新、家电下乡等政策的推行，往往会透支后期的产品需求。一旦刺激性政策的结束，行业需求的放缓甚至负增长就不可避免。如此来看，九号公司如此的高速增长并非是常态。截至2024年末，中国电动两轮车保有量已突破4.2亿辆大关，渗透率达到每4人拥有一辆的惊人水平，这意味着国内电动两轮车市场早已告别增量扩张的“黄金时代”，迈入存量竞争的深水区。还需要看到的是，以旧换新政策是从2024年第四季度落地实施，但从2024年全年数据来看，国内电动车销售仍处于负增长的态势。据艾媒咨询数据，2024年，中国电动两轮车年销量为5000万辆，相较于2023年的5500万辆下降约9%。在此背景下，雅迪控股、爱玛科技、新日股份等老牌电动车企业均面临着较大的销售压力，小牛电动更是深陷亏损的境地。根据年报数据，雅迪控股2024年全年实现营收282.36亿元，同比下滑18.77%；实现归母净利润12.72亿元，同比大幅下跌51.81%；爱玛科技2024年全年实现营收216.06亿元，同比增长2.71%；实现归母净利润19.88亿元，同比增长5.68%；小牛电动实现营业收入32.88亿元，同比增长24%，净亏损1.93亿元，亏损收窄28.93%。显然，对比同行就更能看出九号公司的优秀。尽管九号公司2024年度的营收、净利润的绝对值并不及雅迪和爱玛，但其业绩增速却是遥遥领先。此外，在高端市场领域以及年轻人心中，九号公司已经取代了小牛电动成为“电动二轮车中的特斯拉”。按照公司董秘徐鹏的说法，目前全国每十台智能两轮电动车中大概有七台是来自九号的销售。就在5月15日，九号宣布其智能两轮电动车在中国市场累计出货量突破700万台，距离3月10日宣布600万台仅过去两个月，百万台增量速度刷新行业纪录。对此，九号公司创始人兼董事长高禄峰公开表示，两轮电动车的“iPhone（时刻）”已经出现，公司将全力奔赴1000万台。可以看到的是，不愿屈居人下的九号公司主动走出了自身的舒适区，通过独立做品牌、搭渠道的方式成功摆脱了“小米依赖症”，并通过高端化、智能化的差异化定位在电动两轮车这个红海赛道实现了突围。“去小米化”战略虽然一度让公司面临到业绩压力，但却是九号公司成长之路上至关重要的一次关键抉择。未来，以旧换新政策的结束或许会让九号公司电动两轮车告别此前的高增长态势，但公司品牌势能的提升却不会停止。再考虑到公司机器人及全地形车等新业务的高速增长，九号公司未来的发展前景仍值得期待。

2025-06-04
云南白药赛事营销“夺冠密码”：内容渗透心智，场景关联决策

01、篮球竞技场，品牌心智高地万众瞩目的NBA总决赛，即将拉开帷幕。作为国内最具影响力（之一）、球迷规模超1亿的体育IP，NBA的热度居高不下，社媒讨论话题全网总曝光928.4亿。它所代表的青春热血，也持续吸引年轻人关注，年轻球迷群体（18-35岁）占比过半。边刷球星卡盲盒边看VR直播，已然成为新生代球迷的社交方式。作为“NBA中国数字媒体独家官方合作伙伴”，腾讯体育也不断打破体育营销边界，持续围绕顶流赛事IP，结合资源定制、品牌诉求和受众兴趣点，共创品牌赛事营销新模式。作为“腾讯篮球赛事的高级合作伙伴”，定位“专业呵护运动健康”的「云南白药气雾剂」，联动腾讯体育篮球赛事，在顶流赛事IP高热度节点、资源位，传递“红瓶冷敷镇痛，白瓶活血散瘀”的核心卖点，将云南白药药品事业群“伤科疼痛全领域管理的第一品牌”的战略定位，延伸到以篮球为代表的运动场景中。02、云南白药气雾剂x腾讯体育篮球赛事：内容渗透心智，场景关联决策要看懂一个品牌的营销创新，需要回归到品类的语境。在传统（非处方）医药品类营销中，品牌决策者们更看重偏渠道促销类、功效诉求和信息不透明的营销方式，媒介选择也相对保守。但面对营销方式日益多样、高传播性的玩法，大家内心也很矛盾。一方面，硬广效用递减，大家必须得求变；另一方面，医药品类的专业壁垒高，沟通成本也很高，如何抓住稍纵即逝的注意力，把“功效卖点”渗透进用户心智中，成为破局增长关键。正是在这个品类背景下，云南白药气雾剂与腾讯体育篮球赛事的营销联动，背后蕴含着品牌解法，即“回归产品逻辑”、“营销策略跟进”以及“持续人群渗透”。·回归产品逻辑：以品类创新满足并提振差异化、有意义的需求；能形成溢价的品牌，往往并不是与竞品有多相同，而是有多么不同，这种差异化会占据着某种“领先优势”，即靠解决一个独一无二的问题获得身位优势，“逃脱”被动竞争。云南白药气雾剂赛事营销的起点，在于回归产品逻辑，以产品体验创新满足并提振差异化、有意义的需求，解决消费者的“大痛点”。传统运动创伤管理都是“后治疗”模式，即在创伤发生后一段时间，才开始接受治疗，并进入相对漫长的修复期。但处理跌打损伤的最佳时期，往往是在崴脚或者磕碰发生的那一刻。云南白药气雾剂主打“双瓶双效镇痛疗伤”——“红瓶冷敷镇痛白瓶活血散瘀”，用户在第一时间喷红瓶（红瓶由保险子演化而来+制冷剂），以一个极冷的温度覆盖患处，起到冷敷镇痛的效果；在恢复周期喷白瓶（云南白药液化物+成膜材料），降低痛感的同时，有效缩短恢复时长。在伤痛发生的第一时间，云南白药气雾剂以“双瓶双效镇痛疗伤”的超强产品力，抢占价值高地，从用户需求场景痛点出发，快速提升产品热度值。·营销策略跟进：顶流赛事IP内容渗透心智，场景关联消费决策；高势能产品卖点，需要匹配高举高打的营销策略。云南白药气雾剂与腾讯体育篮球赛事在上届赛事尝试营销合作后，在高潜场景实现强势曝光，完成市场验证后（PMF），便需要加注资源巩固、放大优势认知。这也成为品牌优先级较高的事项。今年再度携手腾讯体育篮球赛事，云南白药气雾剂围绕“内容渗透心智，场景关联决策”策略，塑造差异化的产品卖点心智，戳中核心圈层的具体需求场景。据统计，经常运动人群的运动损伤率高达85%，中国篮球人口规模高达1.25亿，篮球运动中时常发生的急性损伤，与云南白药气雾剂的主要使用场景吻合。在内容渗透心智层面，云南白药气雾剂联动腾讯体育篮球赛事，在NBA决赛高热观赛节点，以多样化的形式进行露出，涵盖演播室背景广告、主持人品牌口播（含花式口播）以及中插广告、片头片尾转场和桌面摆放（红白CP玩偶+双瓶）。正如广告传播中的“七次法则”——广告要多次触达受众才有效果。但这种高频次触达，不是简单重复，而是需要多样化、定制化露出，才能够将品牌心智转化为受众认知。云南白药气雾剂便创新性地在NBA直播创意中插广告中，将“伤痛管理”这一严肃品类的对话，以动画的形式呈现。“红白双瓶CP”—— “红速速”和“白敷敷”的玩偶形象，也打破以往传统的宣传风格，内容调性更具年轻化，也让“伤痛时刻，云南白药在身边”的产品心智，渗透进目标群体认知中。在具体的内容表达上，云南白药气雾剂融入短视频时代语法，重构TVC叙事逻辑，以更“抓马”的方式聚焦篮球运动受伤场景，讲好“红白CP”化身“伤痛克星”的故事——球员意外受伤警报，直升机速降画面，悬疑BGM响起，“红速速”和“白敷敷”邦德式登场，现场细致勘察，最后化身英雄式角色，快速镇痛并修复损伤。保证趣味性、可传播性的同时，IP化内容也塑造了品牌专业化形象。对于Z世代而言，这种趣味表达往往有奇效。品牌进而能够夯实在年轻受众心智中，有关“运动损伤的首选解决方案”“运动防护的必备搭子”的场景定位。这一定位的巧妙之处在于，“必备搭子”所对应的是：需求场景从“创伤后购买”，转为装备类的“常备药物”，极大释放增量需求规模。03、从实物消费的参数内卷，到“伤痛管理”场景解决方案再高明的定位，最终也需要落到“产品”层面，让产品去“打江山”——抓准当前市场供给无法高效满足的需求。不存在绝对成熟的行业，总有未被完全渗透的市场，也总有品牌出现并重新定义品类。云南白药集团品牌发展历程本身，就是用核心技术不断赋能新场景、新模式。从外伤场景的“伤科圣药”，到摆脱粉剂产品思维，云南白药布局更便捷的创可贴品类，找到大众化需求场景，成为创可贴品类冠军；在更刚需和日常的牙膏品类，针对牙龈出血痛点，推出“云南白药牙膏”，跻身中高端牙膏品类头部品牌；再到联动腾讯体育篮球赛事营销，让“云南白药气雾剂”大放异彩，打造类似“运动装备”的常备药心智，成为泛运动人群心智中跌打损伤类的超级品牌。找到机会赛道，延伸核心优势，改良用户体验，成为品类头部…….云南白药的业务扩张、延伸，都是基于核心能力。站在新的市场浪潮下，基于实物消费的参数内卷，加剧了存量竞争格局，而场景体验正在改写品类竞争规则。对于云南白药品牌而言，下一个机会赛道，不再是品类内部的竞争，而是转向打造“伤痛管理”场景解决方案。据统计，急性伤痛的终身患病率为100%，51.5%的成年人正在经受肌肉、骨骼、骨关节等慢性伤痛，这是绝对的需求蓝海。但受限于等级/社区医院网点分布、诊疗流程等问题，伤痛就医成为大众日常“痛点”之一。云南白药顺势而上，回归用户真实需求的挖掘，推出“伤痛管理新模式”，依托贴近社区的连锁药店建设“伤痛中心”，集合各类疼痛管理产品，提供初步治疗服务，配合实现医疗资源全面下沉，满足大众多元伤痛管理需求，进而向着“伤痛管理第一品牌”的战略迈进。连锁药店贴近社区，通过成立伤痛中心可以更方便地服务轻症患者，覆盖范围广，专业程度高，伤痛服务中心可为销售、调研、品牌建设、健康教育等活动提供更丰富的场景数据。对于伤痛患者来说疼痛症状也有较高的发生频率，患者需求高、粘性强，伤痛发生亟需第一时间的治疗与缓解，日常也可在伤痛服务中心参加伤痛健康教育活动，提高患者自我管理能力。从联动腾讯体育篮球赛事的营销出圈，到线下打造云南白药伤痛中心，云南白药药品“伤科疼痛全领域管理的第一品牌”的战略蓝图逐渐清晰。04、增长战略，就是聚焦、重复对的事情“乱花渐欲迷人眼”，在FOMO（怕错过）心态下，品牌决策内部永远不缺乏idea。但越是面对眼花缭乱的提案，品牌人越要尊重规律，看透“对的事情”。增长战略，就是聚焦、重复对的事情。正如云南白药气雾剂与腾讯体育篮球赛事持续联动，都在坚持一条清晰的增长路径，即借势NBA赛事的影响力，构建品牌优势认知。赛事IP对核心增长客群的心智渗透效力（规模化、年轻化客群），难以被取代。这也体现在具体策略上——从高势能兴趣圈层出发，以场景心智为锚点，实现品牌先“入圈”再“扩圈”。云南白药气雾剂联动腾讯体育篮球赛事的营销创新，正是从高势能篮球运动圈层（规模基数和破圈潜能大）入手，制定“圈选人群-细化场景-核心露出-品牌叙事”的精准策略，在赛事核心节点实现定制化露出、“IP化+故事化”的内容叙事。在由共识构成的“同温层”里，品牌更容易培养忠实粉丝群。“扩圈”则基于高势能兴趣圈层，沿着人群（高校学生）、场景（泛体育运动+泛生活场景）持续延伸，触达更多潜在客群。最后，归根到底，还是云南白药“伤痛品类战略”托举着所有的策略，串起了产品营销胜利（动销规模）和品类营销胜利（头部占位），让卖点和理念有扎实的落脚点，最终融入到“守护生命与健康”的企业愿景中。而若把时间线拉得足够长，以逆势增长的云南白药为参照系，你会发现“做品牌”的逻辑，发生了巨变。过去，媒介、渠道和人群偏好很确定，“做品牌”看的是你敢于押注核心曝光资源（比如央视标王）的勇气，再配合着渠道铺货，快速收割市场。在供给过剩、同质化竞争的当下，“做品牌”变成了一件极具专业性、考验定力的事情，总会有短期诱惑，也总有投机冲动。云南白药品牌决策者们总能在关键时刻，做出难而正确的决策，做有复利的事情。或许，困难不会消失，竞对随时出现，但像以云南白药为代表的，相信因果，而不是博概率，重仓经营复利，而非追逐红利的品牌，总能在“红利出尽”的时代尾部，划出一条条新增长曲线。

2025-06-04
“没有友谊赛，只有恩怨局”：苏超爆火破圈的原因是什么？

这几天，苏超火了，而且是爆火破圈了！据新华日报报道，数据显示：苏超线下场均观众破万，线上直播热度飙升，超过18万名球迷涌入各个主场城市观赛，主场6个城市的银联异地渠道文旅消费总额增长14.63%……不仅是江苏人在关注，江浙沪人都在关注，全国人民也在议论！不仅是关乎比赛本身，更关乎城市荣誉，成为全民参与、全民狂欢的城市文化盛宴！不仅是球迷关注，男女老少都在关注，关于苏超的梗超多、不断刷屏社交网络！“谁是南哥之争”、“足球场楚汉争霸”、“盐水鸭vs水蜜桃”……“苏超”没有“假球”，全是“世仇”……“比赛第一，友谊第十四”……常州队连败丢掉了名字，“常州→吊州→巾州→丨州……苏州vs无锡的结果1:1，被调侃为“苏州保住了太湖，无锡保住了机场”……泰州VS南通：赢了吃早茶，输了做试卷……苏超“没有友谊赛，只有恩怨局！”……作为一名营销从业者，笔者不仅要发问：苏超爆火破圈的背后原因到底是什么？经过一番搜集资料并整理分析的工作后，笔者得出了自己的答案，或许苏超爆火的原因有以下几点；1.经济发展“良好且均衡”，奠定爆火的大基础2.相关部门敏锐洞察策划，高效执行护航赛事3.群众基础坚实深厚，为赛事注入源源动力3.“情绪”驱动全民狂欢，实现流量破圈传播一、经济发展“良好且均衡”，奠定爆火的大基础江苏，作为中国当之无愧的经济强省，其GDP 常年稳居全国第二，经济实力雄厚且发展态势稳健。2024 年，江苏人均可支配收入突破 5.5 万元大关，13 个设区市更是全部跻身全国百强城市行列，各城市经济发展态势良好且呈现出相对均衡的格局，形成了独特的“十三太保”经济格局。值得一提的是，江苏的13 个设区市均为二级财政城市。在中国现行五级财政体系（中央、省、地级市、县区、乡镇）中，一级财政为中央，二级财政为省，三级财政为地级市。二级财政城市仅需向中央缴纳税款，而三级财政城市则需同时向中央和所在省上交税款。目前，全国仅有 27 个二级财政城市，涵盖上海等 4 个直辖市、南京等 6 个省会城市、深圳等 5 个计划单列市，以及江苏省除南京之外的其余 12 个地级市。这意味着“江苏十三太保”均为二级财政城市，在财政体制上具有独特优势。来源：江苏省统计局这种独特的“江苏十三太保“经济格局为苏超的火爆奠定了坚实基础。各地市丰富的经济资源为赛事的全方位开展提供了坚实的资金保障。在赛事筹备与运营过程中，从现代化场馆的精心建设，到大规模宣传推广活动的有力开展，每一个环节都离不开雄厚的经济实力作为后盾。江苏各城市凭借强大的经济实力，不仅能够投入充足资金建设高品质的足球场地设施，配备专业、高效的赛事组织团队，确保赛事的顺利、精彩举办；此外，经济实力强意味着各地市拥有庞大的体育消费市场，这为赛事的广泛推广和商业价值挖掘创造了极为有利的条件，为赛事成功奠定了坚实的物质基础。另一方面，“散装竞争”这一深入人心的文化传统，成为苏超赛事火爆出圈的强大文化驱动力。大家应该都听过“散装江苏”、“十三太保”等网络梗，这些是对江苏各地市之间的“散装竞争”文化传统的生动描绘”。在苏超赛事中，这种竞争意识得到了淋漓尽致的展现。各支球队成为所在城市的代表，城市间的竞争转化为赛场上的激烈角逐。球迷们将球队的胜负与城市荣誉紧密相连，为各自城市的球队摇旗呐喊、加油助威。这种强烈的归属感和荣誉感，如同催化剂一般，极大地激发了球迷的热情和参与度，也为后续的传播破圈奠定了文化基础。二、相关部门敏锐洞察策划，高效执行护航赛事在足球产业蓬勃发展的大背景下，江苏省相关部门展现出卓越的市场洞察力与高效的执行力，为苏超赛事的成功落地与火爆传播奠定了坚实基础。早在2017 年，江苏省便在《足球改革发展实施意见》中明确提出，到 2025 年要达成“4000 家注册业余足球俱乐部、8000 块足球场地”等一系列发展目标，为全省足球产业的长期发展绘制了清晰蓝图。2021 年，江苏苏宁队解散后，江苏足球顶级职业球队长期空缺，球迷对本土高水平足球赛事的渴望被长期压抑，市场对优质足球赛事的需求愈发迫切。在此背景下，2024 年 11 月，江苏省体育局敏锐捕捉市场动态，试点举办“足球重点发展城市对抗赛”（南京对阵苏州）。比赛现场气氛热烈，吸引了 3.2 万名观众到场观赛，这一火爆赛况充分验证了城市对抗赛的群众基础，也为苏超赛事的诞生提供了“原型”与参考。2025年江苏省两会期间，官方将“开展全省城市足球联赛”列为重点工作，直接推动赛事落地。于是，由省体育局、13 市政府、省足协与省体育产业集团共同主办、承办的“苏超”，以非盈利为宗旨，构建了“官方主导 + 赛区协同 + 联赛运营”的高效合作框架。赛事不仅有冠名、赞助等商业合作支持，还配备了完善的保险保障，为赛事的顺利开展提供了全方位的保障。在赛事宣传推广方面，江苏省相关部门采用了多元化的营销策略：各个城市官媒积极下场，巧妙运用“散装江苏”的网络热梗进行宣传，引发了广大网友的关注与共鸣。江苏省体育局还邀请“叨叨傅”等知名博主加强宣传推广，有效扩大了赛事的影响力与传播范围。此外，各地文旅部门也敏锐捕捉到赛事带来的市场机遇，乘热打铁推出了一系列与苏超相关的旅游刺激措施，依托赛事助推城市热度的提升。例如，南京推出跟着“苏超”游南京等优惠礼包，在 5 月 29 日至 6 月 8 日期间，球迷凭赛事票根可参与南京市域内购物、餐饮、住宿三重优惠活动，有效刺激了球迷的旅游消费需求；常州、徐州、镇江、泰州等主场城市纷纷推出“大招”，为前来观赛旅游、走亲访友的“对家”市民送上涵盖吃住游购等多方面的节日优惠，进一步扩大了赛事的受众群体；淮安市推出文旅消费嘉年华，球迷出示票根即可享受专属消费折扣，提升了赛事与城市文旅产业的融合度。江苏各地的文旅市场的确因“苏超”赛事而更加活跃。比赛期间，镇江西津渡景区夜游人数较平日增长3 倍；盐城推出的“观鸟 + 观赛”套餐预订量超过 2 万单，实现了赛事与旅游资源的优势互补……随着赛事的火热进行，“跟着‘苏超’去旅游”成为一种流行趋势，为赛事的“破圈”传播再添一把火。三、群众基础坚实深厚，为赛事注入源源动力江苏足球产业的坚实深厚的群众基础犹如稳固的基石，为苏超赛事的蓬勃发展注入了源源不断的动力，成为推动赛事商业价值提升与市场拓展的关键要素。江苏有着深厚的足球文化底蕴，足球运动在全省范围内广泛开展。从校园足球到业余足球联赛，各个层面都有众多的足球爱好者和参与者。这种广泛的群众基础为苏超提供了源源不断的观众和球迷资源。许多球迷从小就热爱足球，对本地球队有着深厚的感情，他们愿意到现场为球队加油助威，也会通过各种方式关注和支持球队。良好的足球运动群众基础还为江苏足球培养了大量的人才。一些优秀的年轻球员通过参与苏超等赛事，得到了锻炼和成长的机会，为江苏足球的发展注入了新的活力。据统计，516名参赛选手中，仅有29名职业球员，此外均为各行各业的业余选手及高校学生、中学学生，年龄跨度16至40岁，真正实现了“你行你上”的全民参与。同时，这些球员的表现也吸引了更多人关注苏超赛事，进一步扩大了赛事的影响力。四、情绪”驱动全民狂欢，实现流量破圈传播在以上三点的基础之上，苏超还精准地抓住了大众的情绪点，让赛事不再仅仅是一场体育竞技，更成为了大众情感的宣泄口与社交互动的热门话题。在苏超的赛场上，每一支球队都代表着其所在的城市。这种城市与球队的深度绑定，极大地激发了球迷的地域荣誉感，调动着每个人的情绪，而情绪恰恰又是快节奏的社交媒体时代的的流量密码。“谁是南哥之争”、“足球场楚汉争霸”、“盐水鸭 vs 水蜜桃”等、“苏超没有假球，全是世仇”、“比赛第一，友谊第十四”……，这些看似调侃的表述背后，实则是各城市球迷对自己城市球队的热爱与支持，以及对其他城市球队的一种“较劲”心理，为苏超营造了一种独特的“恩怨局”氛围，让比赛充满了火药味，给人一种充满戏剧性和冲突感的感觉，也让球迷们更加投入地关注赛事。在社交媒体上，球迷们为了自己城市的球队争得面红耳赤，各种关于比赛的讨论、分析、调侃，层出不穷的热梗很快就传播开来。这种基于地域荣誉感的情绪共鸣，使得苏超的话题热度持续攀升，吸引了越来越多的人关注赛事，形成了全民参与的热闹景象。在社交平台上，关于苏超“恩怨局”的各种段子、表情包、短视频不断涌现，进一步扩大了赛事的影响力。这些娱乐化的内容不仅吸引了球迷的关注，也让许多原本对足球不太感兴趣的人被吸引进来，参与到这场全民狂欢之中。大家在讨论中表达自己的情绪，分享自己的快乐，这种情绪的传播形成了一种强大的正反馈效应，吸引着越来越多的人加入到这场狂欢之中，实现了苏超的“破圈”传播。结语：因此，苏超的爆火并非偶然，而是经济发展奠定了物质基础和文化基础、相关部门精准洞察与高效执行保驾护航、坚实深厚的群众基础提供动力，以及精准捕捉大众情绪实现破圈传播等多重因素共同作用的结果。听说，苏超爆火出圈之后，听说粤超、沪超、闽超也在路上了，它们也会爆火出圈吗？让我们拭目以待。

2025-06-04
孤勇者的AI逆袭：一人市场部

2030年，上海。阴沉的天空如一块厚重的铅板，沉甸甸地压在陆家嘴的摩天大楼之上。市场总监A落寞地坐在落地玻璃窗前，曾经热闹非凡的办公室如今空荡荡的，只剩下她和四台电脑相伴。窗外，黄浦江的江水失去了往日的灵动，缓缓流淌，仿佛也在为这萧条的景象叹息。A的思绪如乱麻般交织。富二代B离开时那潇洒又决绝的背影，还历历在目。他开着上百万的帕拉梅拉，手腕上的百达翡丽闪耀夺目。家中逼婚，又找到了门当户对的另一半，工作于他而言不过是一场玩票性质的游戏，他毫不犹豫地选择了离开。温柔可人的C，前些天满含歉意地告诉A，自己怀孕了，要做二孩妈妈。家中无人帮忙，她只能以家庭为重，无奈告别工作岗位。还有那绝代佳人D，无车贷、无房贷、无孩带，活得肆意潇洒。她受够了做职场“牛马”和工具人，决定投身自由职业，去追寻自己的艺术梦想，也毅然决然地走了。其实，除了这些个人因素，市场的残酷内卷才是真正的幕后黑手。公司的B2B业务面临巨大挑战，一轮又一轮的裁员规划如高悬的达摩克利斯之剑，让每个人都人心惶惶。与其在焦虑中诚惶诚恐地度日，大家都选择了另谋出路。A自己也几度想要放弃，去享受那早就梦想中的中年少女的退休生活，旅游、瑜伽、写作，多么惬意。但每当这个念头升起，她心中就涌起一阵不甘。20年前，初入公司的她，面对总部CEO，曾立下豪言壮志：要在中国打造一个伟大的品牌。这20年来，历经市场的风风雨雨、起起落落，她始终坚守着这个梦想，想要实现营销人的价值，帮助企业传播品牌、推广产品、助力销售增长。如今，眼看着市场部土崩瓦解，她怎能就这样放弃？正当A陷入沉思时，手机中突然响起《孤勇者》的激昂旋律。奇迹般地，办公桌上的四台电脑也跟着伴唱起来。这熟悉的旋律，在疫情期间，A不知吟唱过多少遍，早已烂熟于心。此刻，那一句句歌词如重锤般敲击着她的心房：“谁说站在光里的才算英雄”“谁说对弈平凡的不算英雄”……对啊，她不能放弃，她要做一位孤勇者！A的目光突然落在四台电脑上，脑海中灵光一闪。B走之前，她曾多次和他探讨内容营销智能体的搭建。那些年，B制作的每一个视频，从创意产生、脚本撰写、素材收集，到成片剪辑、确认、修改、发布，再到数据复盘，每一个环节都被精心记录。A还指导他建立了内容策略迭代的流程，其实早就形成了一个视频营销智能体。这个智能体，不就是她的得力助手吗？想到这里，A的眼中燃起一丝希望。她又想到了C，在自己的指导下，C每年都会策划几场大型展会和市场活动。每一次活动，从前期策划到现场执行，再到后期复盘，都有一套标准的SOP流程。而且，历年所有活动策划的内容都被整合进了一个活动库，这分明就是一个活动策划智能体啊！还有D，A曾让她建立了产品上市的SOP工作流，将以往新品上市的素材整理成一个知识库，还打通了后台的Social CRM和CRM体系，实现了产品和获客的一体化，这不就是一个产品上市智能体吗？A的脸上渐渐露出笑容，她感觉自己不再孤单。她不仅有这三个智能体，还有自己多年来一直使用的市场分析智能体，以及数据管理和线索培育智能体。五个智能体，就像五个忠诚的员工，在这艰难时刻陪伴着她，助力她前行。A迅速坐到电脑前，开始重新梳理这五个智能体的功能和协作方式。她首先启动了市场分析智能体，让它对当前市场的最新动态、竞争对手情况以及客户需求变化进行全面分析。很快，一份详尽的市场分析报告呈现在她眼前。根据这份报告，她又指挥内容营销智能体，依据当前市场热点和目标客户兴趣点，生成一系列内容营销创意和计划。接着，活动策划智能体根据内容营销的方向，开始规划与之匹配的线上线下活动方案。产品上市智能体则结合市场需求和活动计划，对现有产品的推广节奏和新品上市策略进行优化。而数据管理和线索培育智能体，就像一个敏锐的猎手，在各个环节中收集数据、挖掘潜在客户线索，并对这些线索进行个性化培育，提高转化率。在接下来的日子里，A与这五个智能体紧密协作，开启了一场孤独却又充满力量的战斗。她每天早早来到办公室，先查看数据管理和线索培育智能体反馈的线索跟进情况，根据线索质量和进度，调整内容营销和活动策划的方向。她指导内容营销智能体优化视频脚本和文案，确保每一条内容都能精准触达目标客户。同时，她通过活动策划智能体，精心筹备每一场线上直播活动和线下小型展会，吸引潜在客户参与。产品上市智能体也在她的指挥下有条不紊地运作着。根据市场反馈和活动效果，A对产品的包装、功能介绍，价值主张及定价策略进行微调，让产品更具竞争力。在这个过程中，市场分析智能体不断提供最新的市场数据和趋势分析，为A的每一个决策提供有力支持。日子一天天过去，A的努力开始逐渐显现成效。公司的品牌曝光度在社交媒体上稳步提升，内容营销吸引了大量潜在客户的关注，线上活动的参与人数和互动率不断创新高，产品的销售线索数量也大幅增长，转化率也有了明显提升。随着业绩的好转，公司高层对A的一人市场部模式产生了浓厚兴趣。A抓住机会，向公司领导详细汇报了她如何利用五个AI智能体实现市场部的高效运作，不仅展示了显著的业绩成果，还阐述了这种模式在成本控制和灵活性方面的巨大优势。公司领导被A的创新和坚持所打动，决定加大对AI营销的投入，支持A进一步完善和拓展这个一人市场部模式。得到公司的支持后，A更加充满干劲。她开始招募少量AI技术和营销领域的专业人才，组建一个小型的核心团队，对五个智能体进行升级和优化。她带领团队深入研究AI营销的最新技术和应用场景，不断拓展智能体的功能边界。在A的努力下，内容营销智能体不仅能生成高质量的内容，还能根据客户的实时反馈进行即时调整和优化；活动策划智能体可以利用虚拟现实和增强现实技术，打造沉浸式的活动体验；产品上市智能体与供应链管理系统深度融合，实现产品从研发到上市的全流程智能化管理；数据管理和线索培育智能体则具备了更强大的预测分析能力，能提前洞察客户需求变化，为公司的战略决策提供前瞻性建议。2030年末，在公司的年度总结大会上，A所带领的一人市场部被评为“年度最佳创新团队”。曾经落寞的她，如今站在年会舞台中央，光芒四射。台下，掌声雷动。A知道，这一路走来，有孤独、有挣扎、有迷茫，但正是那份对梦想的执着坚守，让她在AI浪潮中找到了新的方向。她用自己的行动证明，即使是一个人，只要拥有智慧和勇气，借助科技的力量，也能打造出一个强大的市场部，实现营销人的价值，为企业的发展创造无限可能。而未来，她将带着这份信念，继续在营销的道路上勇敢前行，书写属于自己的传奇。

2025-06-03
又一轮无聊的“没有中间商赚差价”

1在给学员讲课的时候，特意强调有两个事儿，是近两年最大的商业变量。第一个是以山姆、胖东来等为代表的“裸采+自营品牌”模式，将会在接下来几年席卷线下，成为大型零售商的主流。这对上游供应商，不管是厂家还是经销商，都有了新要求。第二是即时零售，作为电商的最后一块大蛋糕，接下来也会进入快速发展期。以美团为例，接下来发展最快的业务板块应该是小象超市，而小象超市的模式跟山姆也有些类似，也是“裸采+自营品牌”。你看，不管是线上还是线下，都有一个倾向：零售商直接去找厂家了。原来的经销商又要被抛弃了。于是，又一轮轰轰烈烈的“去中间化”开始了，可以说相当——无聊。2这已经是第三轮去中间化了。第一次发生在九十年代末和本世纪初，国美、苏宁、家乐福、沃尔玛、苏果、老百姓、大参林等大型的国际KA、本土KA和其它类型连锁崛起。那时候就有很多零售企业，要求直接跟厂家签合同，要求厂家直供。如果厂家没办法解决配送问题，就在当地找个经销商，只负责配送，其它一概由厂家负责。很多厂家成立了KA部，直接跟大型零售对接业务，但很多工作还需要经销商从中协助，达到了一个分工平衡。那时候互联网还不发达，所以那一轮的去中间化，也没有引起多大的舆论波澜，最后平稳过渡。厂商店三方各取所需，勉强算皆大欢喜。第二轮的“去中间化”发生在13年以后，这次就很有火药味：当时快速发展的电商平台掀了桌子，号称要干掉中间商，彻底砸了经销商的饭碗。经销商瑟瑟发抖了五六年之后，发现屁事没有。首先社会零售的大头还是线下，这是基本盘；其次，缓过神来的经销商发现，线上我也能玩啊，而且还能玩的不错，没啥可慌的。由于电商平台的发展，还产生了大量专做电商的经销商，再细分还有做跨境的、做直播的、做私域的经销商。实际上，经过了第二轮的“去中间化”，市场上的经销商数量大大增加了，至少增加了几倍几十倍。2024年，我们光带货主播就有上千万，每一个主播其实就是一个经销商，只不过经营形式跟传统的经销商大不一样，还带有部分零售职能，多数规模不大。其次还有1688淘宝天猫拼多多等平台上，有着数以百万计的店家和商家。现在这第三轮“去中间化”又来了，跟前两轮又不一样，于是很多经销商又慌了，舆论又开始喧嚣了。有必要说道说道。3老苗首先的感觉是很无聊，为啥觉得无聊呢？因为你把目光盯在“去中间化”上就盯错了，焦点错了，你的战略就会错，别说市场要淘汰你，你自己就会作死。大家讨论经销商是万恶的中间环节，该千刀万剐，还是经销商是中流砥柱，千秋万载，不可替代，都是伪命题。这三轮的所谓去中间化，本质都不是“减少中间环节”，而是商业基础设施发生改变，使供应链从职能到结构发生重组。来，看这个流程图，做商业无非三个事，物流、资金流、信息流。所谓商业的结构就是货物、资金和信息的流转结构。五种营销流在营销渠道中的流转第一次“去中间化”，大型商超快速崛起，他们离消费者最近，有更大信息话语权，他们要轻资产运作，于是要把资金压力和经营成本尽量转移给上游，经销商一般规模较小、且稳定性差，所有一定要把厂家绑进来。这是第一轮“去中间化”的实质，当然结果是没有去中间化，反倒增加了一些专门运营商超的经销商。同时还促进了深度分销的发展，变相催生了大量的县级经销商，乡镇一级的批零一体店。第二次“去中间化”大家都很熟悉，是因为电商平台崛起。增加了平台服务这个环节，直接就多了一个大中间商。虽然厂家可以在电商平台上直接做B2C，但规模小的很，也没办法做大。更多还是通过电商分销。所以结果是，虽然淘汰了一些原来的传统型经销商，但增加了平台这一环节，诞生了更多数量、更多类型的经销商。渠道变得更加分散，经销商数量扩大了很多倍。这是第二轮“去中间化”的实质，互联网平台介入，产品从到店走向到家。第三轮“去中间化”的实质又是什么呢？不管是线下零售商还是线上零售，都在陆续抛弃“卖货架”、“卖广告”的模式，重新成为零售的主体。那么它们对“轻资产”和“扩张”的要求没那么高了，对于“高回转”、“利润率”、“回报率”、“顾客体验”的要求却变高了。所以零售商要向厂家去寻求合作。而原来地产零售带来的产品结构：条码又多又乱、供应商也多。已经远远不能匹配如今的零售要求。所以，大量的产品会被下架、被淘汰。原来几万个条码的大型商超，其实只需要大几千个就能满足；原来几千个条码的B类超市，有个七八百个就能满足。淘汰百分之九十以上，再补充个百分之一二十，接下来几年将是常规操作。即时零售也是这样，不管线上还是线下，一旦你放弃掉地产零售、广告零售，回归到你能覆盖的商圈、你能服务的人群，你的产品结构就会完全不一样，而且产品数量会大幅度缩减。所以这一轮“去中间化”的本质是：从地产零售和广告零售到真正的零售主体归位，引起巨大的产品结构调整，供应链供给形式的调整。4科特勒老爷子说，零售的形式无关紧要，重要的是职能。渠道的其它环节也这样，别去看形式，不要看是“去中间化”了，还是中间商又增多了。要去看职能。新的结构，一定会重新匹配职能。渠道链各个环节的职能会重新分工，你无法承担新职能的、还抱着老职能不放的，自然就淘汰了。我们看传统中间商的九大职能信息流管理：信息收集、沟通和传播、谈判、推广货物流管理：盯单管理、产品所有权转移、产品存放和转移资金流管理：承担货款支付和垫款、促进交易和回款当新型的零售商，不再寻求快速扩张，不需要进行垫款的时候，传统经销商在资金流上的职能被削弱了。当零售商不需要那么多产品，采购更有计划，甚至开始大量布局前置仓的时候，传统经销商的物流职能被削弱了。当零售商重拾零售职能，去掌握顾客，了解商圈，甚至开始运用数据去运营顾客的时候，那大部分传统经销商的推广职能、信息职能，会被直接秒成渣。当一个传统经销商在“商业三流”中没了自己的地位，在九大职能中没有一样能拿得出手，那肯定就没了他的地位，被淘汰是必然。5前几天，跟经销商圈内的大咖宝哥（樊忠宝）交流：未来百分之九十以上，甚至百分之九十五以上的传统经销商会被淘汰。不是去中间化淘汰了他们，而是他们在新的商业结构下丧失了功能，缺乏竞争力而被淘汰。那么这一轮的“去中间化”是不是就只有恐怖的压力，没有机会呢？是不是就是不断出清产品、出清经销商；而没有给经销商什么新机遇呢？你从功能上看，一切都很清晰。前面讲了，这一轮变化的本质是大型零售商零售职能的回归，在货物管理仓储配送、货款支付、消费者沟通、产品推广方面，大型零售商承担的职能更多了，势必就压缩了供应商的职能，也就压缩了他们的生存空间。由此诞生的机会也会有这么几个：1、大型零售商可以承担如此多职能，但一些便利店、夫妻老婆店，却没有能力承担这么多，但市场却同样对他们有这么多要求。所以针对小店的配送、技术服务、货品协助管理职能，就成了一门大生意。目前全国的同城统配型的经销商发展很快。但该类经销商是要规模效应的，现在还在初级阶段，未来会有大量的兼并，形成类似医药流通领域，四大商占据全国一半市场份额的状况。这个赛道的经销商朋友，任重道远哈。2、大型零售商做裸采，对于销售量较大、周转较快的产品，是可以提升效率的。但对于小品类产品、长尾产品和其它一些特殊产品，零售商直采并不高效。这类产品的区域市场运营还是要回到经销商那里。就像之前诞生一些专门做商超运营经销商一样，以后也会有专门运营山姆、胖东来的经销商。这是特定零售运营的经销商。3、一些特殊产品，对市场运营专业化程度很高。零售商做那么多产品，生鲜、日用品、普通食品等专业化程度较低的可以提高效率，但对于三节产品、白酒、高端营养品等一些特殊产品，还需要更专业团队来协助，这里也是经销商的机会。这就是特定品类经销商。4、一些特定渠道，比如大型团购、品类杀手、私域、直播带货等，并不会通过一般大型零售商或即时零售平台覆盖，这里也是未来经销商的战场。这是特定渠道经销商。5、你去看零售商承担更多职能后，供应链条是变长了还是变短了。很多人以为零售商绕开了中间商找厂家了，肯定是变短了嘛。但正确答案是变长了。零售商绕开经销商，是因为经销商承担这个职能做得不够好，而不是丢掉这个职能，该做的还得做，零售商干得活变多了。不信你了解下，现在胖东来一家店多少员工，以前大润发同等规模的店有多少员工。变长的地方，是原来的顾客到店变成了产品到家，配送链条变长了，增加了货物中转仓、社区配送、到家或者到驿站这个环节。这些活谁来做，我们看到的是外卖小哥在做或者平台在做，其实这背后也是有经营实体的。光美团就有700多万骑手，大部分骑手都属于外包公司，全国就有几千家。规模最大的已经干到纳斯达克上市了。它们的职能，实际就属于经销商配送职能的一种，不同的是，经销商的业务员开着车或者三轮车配货到终端门店。外包公司的骑手骑着车把货送到家。美团通过外包模式建立起来的这个经销商网络，是美团最核心的竞争力之一。在传统经销商这些年哀鸿遍野的时候，美团经销商这些年却随着美团的快速发展而赚大发了，只不过赚钱的人都不说话。美团的外包公司除了骑手管理外，还协助做地推和一些技术服务。这是特定服务的经销商。当然，新供应链结构能产生的机会还远不止以上这些，其它比如寻找特定产品经营、围绕某个特定专长经营、做趋势产品经营等等，都会有新机会。看市场要看本质，看变化背后的东西，不要老盯着什么干掉还是不干掉经销商。这种无聊的去中间化，还会有第四轮、第五轮，都是表象而已。如果对你业务造成冲击，别焦虑，如果没冲击，也别得意。否则，不管是不是干掉中间环节，你都会被干掉。

2025-06-03

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