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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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2025 年我读过最有价值的书
2025 年，我读了 30 本书，同比减少 8本，先检讨一下。很多人会问，在 AI 已经可以随时回答问题的时代，读书还有什么意义？当知识触手可得，读书会不会变成一种效率极低的获取信息方式？这一年，我反而越来越确信，AI 时代，读书是更重要的一件事，因为 AI 给你的是答案，但读书给你的，是理解答案背后的逻辑结构。如果没有底层知识框架，你只能判断答案好不好听，却很难判断它对不对。你甚至不知道该问什么问题。真正的差异不再是谁知道得多，而是谁理解得深。以 AI 为例，很多人每天都在用大模型，却并不真正理解它的工作原理。直到我读了李飞飞的《我眼中的世界》，读了《深度学习革命》，读了《AI3.0》（这几本是 2026年初读的，没有列入 2025阅读书单），才真正理解图像识别背后的卷积神经网络是如何提取特征的，Transformer 的注意力机制为什么可以捕捉长距离依赖，参数规模为什么会带来能力跃迁。读书的价值，在于建立一个多层结构的认知系统。你对一个事物的理解，比别人多深入两三层，在关键时刻，就会产生完全不同的判断。今年我读的书，大致可以分为三个主题。第一，传播、媒介与数字社会。这一组书关注信息环境如何塑造我们的认知结构，算法如何重构公共讨论，社交媒体如何改变人际关系与政治极化。当信息成为权力的核心载体，理解媒介结构，就等于理解当代社会的运行方式。第二，营销、心理与人性洞察。这一类书更多从个体出发，讨论人类如何做决策，情绪如何被激发，行为如何被设计。无论是商业竞争还是内容创作，本质上都是对人性的理解与影响。理解心理机制，不只是为了营销，更是为了避免被操纵。第三，宏观经济与历史。这一部分阅读试图回答更大的问题。经济周期如何运转，国家为何兴衰，创新如何推动增长，阶层焦虑从何而来。个体的命运，从来都嵌套在结构之中。如果不理解结构，只谈努力，很容易陷入幻觉。接下来从读过的 30本书中，挑出 6本我认为的好书，推荐给你。01想象的共同体（增订版） : 民族主义的起源与散布如果要用一个当下热词来理解这本书，我会选心智。安德森的核心洞察在于：民族并非一个客观存在的实体，而是一种被想象出来的政治共同体。即便绝大多数民族成员终生不会谋面，他们依然能在心理上确认彼此属于同一个群体。这种确认，依赖的是一套共享的文化符号与认知框架。书中梳理了这种共同体形成的条件。宗教权威与王朝体系的衰落削弱了旧秩序，语言标准化扩大了沟通范围，印刷资本主义让文本成为传播载体，共同历史叙事与行政管理强化了身份边界，交通与旅行扩展了认知空间。多个因素叠加，让人们能够在心理上建构出跨地域的群体认同。放到今天看，这套机制依然存在，只是媒介形态发生变化。印刷资本主义演化为算法分发，报刊转变为社交平台，共同叙事通过短视频与推荐系统快速扩散。理解民族作为心智结构的形成过程，也能帮助理解粉圈、圈层文化乃至互联网社群的运作逻辑。本质上，人类始终生活在由信息塑造的想象网络之中。02人类新史 : 一次改写人类命运的尝试我们太习惯那条线性的历史叙事：原始社会→农业社会→工业社会，从平等到不平等，从蒙昧到文明。这条线如此顺滑，以至于我们很少追问：它是不是被后人画上去的？格雷伯给出的答案是，人类早期从未沿着单一路径演进，而是长期处在多种社会形态共存的状态。采集—狩猎与早期农业并行，专制与自由共处，等级与平等在不同地域、不同时期反复拉锯。我们今天视为必然的农业定居、国家形成、社会分层，在当时不过是诸多可能性中的一种，最终胜出带有强烈的偶然性。这本书让我重新理解了偶然在历史中的分量。我们习惯把既成事实倒推为必然规律，仿佛农业革命注定带来阶级，技术发展注定导向复杂组织。但格雷伯提醒，历史不是单行道，我们今天生活的世界，是从无数岔路中选择的一条，而不是唯一可能的那条。03叙事的危机我更愿意把这本书理解成“故事的消失”。打开今天的社交媒体，我们发布的是状态、图片、短视频、碎片情绪，却很少再有故事。故事需要开头、发展、结尾，需要人物、冲突、转折，需要一个讲述者和一群倾听者。而在算法支配的信息流里，我们只提供即时反应，不提供完整叙事。韩炳哲敏锐地指出，叙事的消失，本质是逻辑与时间的消失。故事承载因果，而碎片只有关联；故事需要等待，而碎片追求即时满足。当我们被训练成只消费5秒爽点的受众，也就逐渐丧失了理解复杂事件、共情他者处境的能力。这本书让我重新审视我们的阅读习惯。为什么有些书读起来累？因为它们拒绝被碎片化，拒绝被提炼成三条金句。它们要求你进入它的时间逻辑，跟随它的叙事节奏。这种累其实是一种稀缺的心智训练。叙事的危机是理解能力的危机。如果我们不再能讲述和倾听故事，我们就无法理解他人，也无法理解自己，因为自我本身，就是我们对自己讲述的那个最长、最复杂的故事。04焦虑的一代 : 如何养育手机里泡大的孩子这本书揭示了一个被我们集体忽视的真相，我们正在用“手机式童年”彻底颠覆儿童成长所需的基本条件。我们这一代人的童年，是在泥地里打滚、和邻居孩子追逐打闹中度过的。那种无大人干预的自由玩耍，其实是一种“心理免疫训练”，孩子在冲突中学会谈判，在跌倒中评估风险，在角色扮演中理解他人。每一次小摩擦、小争执，都是一次疫苗接种，未来面对更复杂的社交压力时，他们已有抗体。而今天的孩子，童年被禁锢在屏幕里。他们身体安全了，情绪免疫系统却从未被激活。当真实的社交压力、网络恶意、身份焦虑扑面而来时，他们毫无抵抗力。海特把Z世代称为“焦虑的一代”，因为他们成长于智能手机时代，从小被剥夺了真实世界中那些粗糙、混乱却至关重要的成长环境。我们创造了史上最“安全”的物理童年，却制造了最危险的社交童年。读完这本书，我不再把青少年焦虑简单归因于学业压力或心理素质。它是一场集体性的成长环境塌方，而我们才刚刚开始理解塌方的后果。05心智社会 : 从细胞到人工智能，人类思维的优雅解读虽然马文·明斯基代表的符号主义在当前由深度学习主导的 AI 浪潮中已退居幕后，但他对智能本质的洞见依然闪烁着耀眼的智慧光芒。明斯基在书中提出了一个极具穿透力的观点，高级智能源于一个由海量、简单且各司其职的思维个体所组成的庞大社会。每一个单一的个体都极为愚蠢，它们仅仅凭借相互之间的紧密协作与激烈竞争，便奇迹般涌现出了复杂的人类智能。这个框架在今天AI领域得到了意想不到的回响。AI Agent就是一个具备自主感知、决策、执行能力的软件实体，而多Agent系统则是由大量此类实体构成的协作网络。明斯基在几十年前设想的思维个体，恰是今天Agent技术理论上的原型。读这本书的价值，在于看到早期理论如何预示后来方向。技术路径会变化，但对智能本质的探索往往具有跨时代延续性。06进化心理学(第4版) : 心理的新科学这本书让我重新理解了需求这两个字。过去做营销、看用户行为，我们常把需求理解为一种理性选择，或至少是可解释的偏好。而巴斯告诉我们，许多今天看似非理性的消费行为、择偶偏好、社交动机，放在人类数百万年的进化史里，恰恰是高度理性的生存策略。男性对年轻、健康的偏好，女性对资源、承诺的敏感，并不是现代社会规训的结果，它是深嵌在繁衍竞赛中的适应性机制。那些不偏好这些的祖先，基因没能留下来。这种刻在基因里的差异，深刻地塑造了现代人在择偶、竞争、消费乃至社会分工中的种种潜意识行为。读懂了这些进化遗留下来的底层心理程序，我们就能以极其冷峻且理性的目光，重新审视商业社会中那些看似非理性的营销套路与消费冲动。回顾这一年，无论是 AI 技术的狂飙突进，还是宏观经济周期的剧烈起伏，我们都处在一个充满巨大不确定性的转折点。在这样一个喧嚣且信息过载的时代，保持深度的阅读习惯似乎显得有些古典。恰恰是这些关于媒介环境、底层人性以及宏观历史的深度思考，为我提供了一个理解复杂世界的精神锚点。算法极力向我们投喂短平快的情绪，书籍却在帮我们重建系统性的逻辑框架。在这个答案唾手可得的时代，阅读的推导过程本身，就是我们抵御焦虑、对抗平庸最锐利的武器。
7小时前
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霸王茶姬翻车启示： 月薪4000的店员，守不住百亿品牌的尊严
很多时候，击垮一个百亿商业帝国的，真不是什么划时代的竞争对手，也不是什么资本寒冬，而是一个月薪四千块的底层店员。最近霸王茶姬在上海某门店的翻车视频，估计让不少伯牙绝弦的死忠粉生理性反胃。视频里那个店员，裸手抓冰块，裸手捏柠檬，甚至在做完抠鼻子这种极度私密的生理动作后，无缝衔接地把手伸进了消费者的杯子里。在品牌方的叙事里，霸王茶姬是东方美学的布道者，是在巴黎开店、叫板星巴克的中国骄傲，是拥有数智化工场和极度标准化SOP的现代商业范本。但在现实的滤镜碎裂处，大家看到的是最原始、最肮脏的作业方式。很多人把这归结为员工素质问题，或者门店管理疏漏。但在老泡看来，这不仅是卫生问题，更是一个极其残酷的职场真相。当一个品牌试图用PPT里的宏大叙事掩盖一线的生存压榨时，它的品牌尊严早已在那个月薪四千块的工位上，被消解殆尽了。所有做连锁餐饮的人都信奉一句话，标准化是规模化的唯一基石。霸王茶姬之所以能用几年时间开出八千家店，靠的就是那套写进骨子里的SOP标准作业程序。从茶叶的克数到热水的温度，再到杯身的设计，每一处都在彰显工业化文明的胜利。但很多人忽略了，SOP是有边界的，它的边界就是人类生理和心理的耐受极限。上海这家门店的店员反映，在爆单压力下，他们就像被焊在流水线上的零件。在极小的空间内，每天重复几千次机械动作，甚至连去厕所都要计算秒表。当一个人的工作强度超过生理极限，而收入仅能维持生存时，他会自动关闭道德感与责任感，进入纯粹的生存模式。在这种模式下，所谓的职业素养、品牌荣誉、卫生标准，全部都会让位于生理本能。我们总以为标准化能驯化人性，但真相是，当一个人累到想原地消失的时候，任何精密的监控和制度在他眼里都是废纸一张。霸王茶姬卖的是什么，其实大家心里都有数。它卖的是东方美学，是中式茶饮的体面，是那杯均价二十元、溢价却高达数倍的社交货币。消费者愿意为那层高级感买单，本质上是在买一种关于尊严和审美的情绪。但这种品牌溢价带来的利润，真的流向了那一双双捏柠檬的手吗。从商业逻辑看，这是一个典型的权力失衡。总部在巴黎筹划着全球旗舰店，在办公室里讨论着品牌升级和出海战略，而一线店员却在几平米的闷热吧台里，为了那点微薄的薪水透支健康。这是一个极其荒诞的悖论，品牌试图把产品卖给中产阶层，却雇佣着一群在生存线上挣扎的劳动力来生产它。当一个店员在工作中感受不到身为人的尊严，当他觉得自己只是百亿流水里的一枚廉价耗材，他为什么要替品牌去守护那份高高在上的尊严。在他眼里，那杯伯牙绝弦不代表什么东方文明，只代表他今天要洗的一万个杯子。品牌尊严不是由公关文案决定的，而是由末端执行者的体面感决定的。你把员工当零件，他就敢把你的招牌当抹布。事件爆发后，霸王茶姬的操作意料之中，闭店整改、开除员工、发道歉声明。这公关三板斧，像极了医生在面对全身败血症时，只忙着切除手指上的一个脓包。这种切断关联的切割式自救，已经无法平息这一届极度清醒的消费者了。如果我是霸王茶姬的公关决策者，我会建议他们做三件极其痛苦、但真正触及灵魂的事：1.进行一场透明化革命不要只在宣传片里展示全自动化，要把每家门店的后厨实时监控直接投射到点单小程序里。敢于把最乱、最脏、最真实的一面露出来，才叫真正的自信。营销逻辑要从卖滤镜，转变为卖确定性。2.重新定义薪酬挂钩逻辑。 目前的考核标准太单一，全是出杯量、转化率。如果食品安全和员工满意度不占绩效的50%以上，所谓的卫生检查永远是猫捉老鼠。要让店员意识到，他的体面工作直接等同于他的高收入。3.建立人性化冗余。 承认人的脆弱。在爆单时设置强制熔断机制，或者增加人手。所有的操作走样，本质上都是因为人被逼到了极限。宁可少卖一百杯奶茶，也不能让店员累到失去身为人的基本反应。所有的网红品牌，最终都逃不过规模化的诅咒。当门店只有十家时，创始人可以亲手盯着每一颗柠檬。当门店到八千家时，总部的愿景在层层下放的过程中，每经过一个层级就会稀释掉一部分。等传达到那只抠鼻子的手里时，品牌理想早就变成了负数。这是管理学上的熵增，规模越大，系统的混乱度就越高。目前的茶饮赛道正处于一个疯狂的豪赌期，大家都在赌，在自己的管理系统彻底崩盘之前，能不能先完成规模化的上岸。这是一种极度危险的赌徒心理。霸王茶姬的这次翻车，实际上是全行业的一个预警。它告诉我们，数智化可以提高效率，但它无法替代人心。你可以雇佣一万个劳动力，但你雇佣不到一万份责任心。我们要看一个品牌能走多远，不看它在巴黎开了多少家店，要看它在无人关注的深夜，那个最普通的店员是否依然愿意为了品牌的体面，而戴好那副手套。
7小时前
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所有的伪命题背后都是无法解释的欲望
品效合一是个伪命题，二传同样是一个伪命题，在所有伪命题的背后，都是营销者无法节制的欲望。今年的春晚特别火，碰巧某某品牌的老板又刚好在春晚上露了个面，所以市场部得到了一个命令——进行大规模的二传。然而二传永远是一个伪命题，因为春晚火和在春晚现场出现的某品牌老板火，完全不是一件事情，甚至可以说完全没关系。所以春晚火其实甚至会影响品牌或者老板被传播，那个品牌或者老板在传播过程当中能被大家记住，肯定还是源于品牌和消费者之间的关系，或是源于老板的个性以及老板对消费者的态度等等。如果能够深刻地把握好这两点，那么就可以做好一传，然后在这样一个好的一传的基础上，春晚的火也许会给他某种放大器的作用。其实为什么说二传是一个伪命题？因为二传伪命题的本质，是搞错了传播的基础、参与的基础。同样，品效合一也是一个伪命题，它之所以是伪命题，是因为在我们去做一个营销的 campaign 之前，我们就应该选择以品牌为主，还是以效果为主。是的，选择比努力更重要。先做出选择，然后在这个选择的方向上去注重整个过程，或者叫不断强化和提升自己的能力。而正是因为对过程的把握、能力的提升，导致和外部环境的相互作用，可能产生更大的影响力。品牌更注重用户关系的打造，而效果则强调最大化用户交易的量，所以一出门我们就要先选择是用户关系挂帅还是用户交易挂帅。事实上，如果我们做了最爆款的内容，比如《爸爸去哪儿》，那么用户关系和用户交易可能都会得到巨大的提升；而当我们在追求用户交易的时候如果做了一个很爆款的素材，也有可能实现品效合一。但这些都是在我们先选择了方向以后，不断努力的前提下达成的。而不是我们根本不选方向，一顿发力就能够达成的。所以品效合一是伪命题的原因，是反对不做选择的蛮干。因为从长期主义的角度来看，成长比什么都重要，实力的成长比什么都重要。除了另外一个更重要的——信用。事实上很多人可能会牺牲信用去换取实力的成长，这在生命悬于一线的时候也许可以，但从长期主义的角度来看，一定是一个选择性的错误。所以这些伪命题背后，其实都是无法节制的欲望。当然，欲望，我们每个人听到的时候，对它的理解可能有非常大的区别。事实上，欲望源于古希腊哲学里的概念，柏拉图所说的一个马车夫和两匹马的关系：马车夫叫做理性，而一匹马叫做激情，另外一匹马就叫做欲望。所以我们每一个人其实都是一个马车夫，理性驾驭着两匹马——激情和欲望。当激情和欲望并列放在一起的时候，我们就知道欲望代表的大概都是不太好的东西，而激情都代表着比较好的东西。所以对应而言，古希腊的传统美德里有节制，就是为了节制欲望；有智慧，讲的就是理性；同样有勇气，说的就是激情。我们今天说这些，既不是因为道德——中国上下五千年有很多关于道德的描述，所以节制欲望不是一个道德的要求；同样，我们今天说这些，也不是试图用道德进行绑架，PUA 所有的营销者，说“为了一个美好的社会，要宽以待己，严于律人”，哈哈哈。我们今天说这些，也不完全是从理性的角度出发，去讲一个可能更高概率的操作方案。比如我们在做营销的时候，必须以消费者为中心，或者以消费者的决策为中心，关注消费者的情绪，关注消费者所在的场景，关注怎么样把消费者拉入事件当中激发他的参与欲等等。当然，我们今天聊这些，也不是因为某种感性的美，像一个艺术家一样，在二传或者品效合一这样的事件当中，去追求某种抽象的至高无上的美，然后用它来指引我们的具体行为。首先我完全没有这样的能力，同时我也没有这样的境界。其实，今天把这些伪命题放在一起，阐述它们背后真正的“魔鬼”是欲望，不过是闲得无聊的窃窃私语。输出是一种价值，输出如果能够被别人认同，那就更有价值了，哈哈哈。在这样一个追求及时满足的时代，我们也得让自己做一些能够及时满足的事情，同时也能在另外的一些时间和空间里面，还能够做一点点延时满足的事情，如此而已。这种人生，用一个哲学家的话说：“我们已经接受了我们的普通，对此，我们能够希望有那么一点点的不平凡。”
7小时前
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为什么在高铁、机场，肯德基涨价，星巴克不涨价？
春运期间，高铁站与机场往往成为密度最高的商业空间之一。有限的空间承载着巨量的人流，消费行为被压缩在短暂停留之中，交易效率与渠道话语权被极大放大。在这样的场景里，价格上浮几乎成为一种默认规则。从矿泉水到简餐，从便利商品到服务收费，消费者对此并不会感到意外。原因也很直接，交通枢纽属于典型强势渠道，租金远高于普通商场，许多场地还叠加营业额抽成、运营规范成本与物流限制。这些成本终究要被转移到终端价格之中。对大多数品牌而言，进入这样的渠道，本身就意味着接受一套新的定价逻辑。但真正耐人寻味的差异在于，即便处在同一空间，不同品牌的反应却并不一致。肯德基的产品价格往往明显高于市区门店，而星巴克却大体维持全国统一标价。两个全球化连锁品牌，面对同样的渠道压力，做出了完全不同的选择，这是为什么？01 成本与利润空间不同价格策略的第一约束，来自成本结构。交通枢纽环境并不会改变品牌定位，却会显著放大成本压力。当渠道成本上升时，企业能否吸收这部分压力，取决于产品本身的利润厚度与商业模型。肯德基是标准化大众快餐。在它的成本模型里，生鲜食材、庞大且复杂的冷链物流，以及后厨高强度的标准化人工操作，占据了极高的硬性成本。这种重资产、重供应链的模式，决定了它在常规市区的核心盈利法宝是薄利多销，必须依靠极高的客流周转率来摊薄固定支出。当肯德基的门店被放到高铁站或机场时，原本就非常克制的单品利润率，瞬间被高昂的场地租金和渠道抽成击穿。如果依然维持原价，庞大的流水不仅无法带来利润，反而可能陷入卖得越多亏得越多的死局。因此，通过取消低价单品、推出组合套餐来强行拉高客单价，成了肯德基覆盖极端成本的唯一出路。星巴克面的情况则大不一样。咖啡行业天生就具备高毛利的赛道基因，一杯售价三十多元的星巴克拿铁，咖啡豆、牛奶、糖浆等物理原材料的绝对成本占比极低。消费者花钱购买的，绝大部分是星巴克的品牌溢价、第三空间的情绪价值以及相对标准化的服务体验。这为星巴克构筑了一层极厚的“利润缓冲垫”。高达70%以上的毛利率，让它在面对交通枢纽翻倍的租金压力时，拥有强大的内部消化能力。即便渠道方抽成再狠，星巴克依然能从那杯高溢价的咖啡里挤出可观的净利，它拥有保持全国统一标价的战略资本。02 需求弹性不同消费行为是否会因为价格变化而发生调整，取决于需求弹性。交通枢纽是观察这种差异最清晰的环境之一。空间封闭、时间有限、选择收缩，这些条件会显著改变消费者的决策方式。旅客在长途跋涉的疲惫中，填饱肚子是纯粹的刚需。高铁站和机场构建了一个相对封闭、选择极度受限的“孤岛经济”环境。在这个特殊的流量场域里，消费者即便清楚地知道肯德基的价格比市区贵，但环顾四周那些动辄大几十、上百元且口味如同开盲盒的陌生机场餐厅，肯德基依然扮演着最安全的底线和相对性价比高的价格锚点。这种渠道的天然垄断性，削弱了消费者的价格敏感度，让肯德基拥有了涨价的底气。咖啡消费的动机则不同。它在很大程度上属于提供情绪价值的体验型消费，它并不直接解决旅客的生存刚需。一杯平时售价30元的星巴克，如果在这个场景下强行飙升至50元，消费者的心理防线会被瞬间触发。面对这种高弹性的需求，旅客完全可以选择不喝、延后到市区再喝，甚至转身去便利店买一瓶平价咖啡作为平替。对于星巴克而言，盲目涨价会直接导致交易量断崖式下跌，完全无法达到转嫁渠道成本的目的。因此，守住稳定的统一定价，反而成为保护整体交易规模、维持营收基本盘的最优解。03 品牌和定价策略不同跳出单店盈亏的视角，两家企业的定价动作，更是其背后庞大商业哲学和品牌战略的直观映射。百胜中国在本土市场的开疆拓土，一套核心打法就是差异化定价策略。从一二线核心商圈到下沉市场，从旅游景区到交通枢纽，肯德基的菜单和价格体系都经过了精细的计算。肯德基的品牌根基立足于极广的规模覆盖与极高的消费频次，它是一台追求触达率与交易转化率最大化的精密机器。在它的视角里，交通枢纽就是极为优质且确定的高密度流量节点。面对汹涌的客流，肯德基的策略极其务实：加速即时变现，榨干每一滴流量的商业价值。这与高速公路服务区的零售逻辑如出一辙，是极致的运营效率驱动。星巴克走的是另一条路。作为将第三空间概念植入全球消费者心智的中高端咖啡品牌，星巴克最大的护城河是品牌信任感。为了维护这种高端、一致的品牌调性，星巴克在全球绝大多数市场都死守全国统一标价的铁律。旅客在机场买星巴克，买的恰恰是一份“无论身处何地，品质与价格始终如一”的确定性。如果星巴克在机场坐地起价，无异于亲手撕毁了与消费者之间建立的隐形心智契约。拿奢侈品类比，如果你在机场的店看到Prada或Dior因为机场租金贵就把价格调高，这绝对会成为一场公关灾难。顶级品牌溢价的底层逻辑，正是这种不因物理空间转移而妥协的品牌姿态。星巴克虽然不具备顶奢的绝对高价，但其维护品牌一致性的决心，与奢侈品牌捍卫其羽毛的逻辑是类似的。04 竞争格局不同将视线拉宽到整个交通枢纽的餐饮生态圈，两家品牌的定价策略也深受其所处竞争格局的深刻制约。在高铁站或机场的快餐红海里，肯德基面对的是麦当劳以及各类连锁中式快餐的贴身肉搏。在极端高昂的地租成本下，整个快餐品类的竞争对手们几乎无一例外地选择了上调价格。如果肯德基在此时选择维持原价，它将瞬间沦为整个交通枢纽的“价格洼地”。在庞大客流的冲击下，门店会被瞬间挤爆，导致后厨瘫痪、出餐极度延缓、消费体验全面崩盘。因此，顺应特殊商圈规律的涨价，既是保住利润底线的必然选择，更是利用价格杠杆进行客流分流、维持门店正常运转的防御性策略。反观星巴克，它在交通枢纽里几乎处于品类垄断的真空地带。在这个封闭场景中，能够提供同等标准第三空间体验的连锁竞品基本没有，而那些主打调性的独立精品咖啡馆，又根本无力承担交通枢纽天价的入场券。这种天然的生态护城河，让星巴克完全免于陷入快餐式的价格混战。它不需要用高价去强行筛选客流，反而可以凭借极为稳定的价格锚点，将那些对未知高价餐饮望而却步的旅客收入囊中，进一步夯实其高端且克制的品牌调性。透过肯德基与星巴克这两面镜子，我们看到的是品牌在封闭渠道内的成本博弈与心智暗战。一个靠提价保运转，一个靠稳价守心智，两者都在极端的“孤岛经济”中做出了最符合自身盈利模型的绝对理性选择。然而，任何完美的商业模型，往往赶不上时代车轮的倾轧。当餐饮巨头与渠道方还在为租金红利和定价权反复拉扯、试图收割流量时，消费者的反制手段已经悄然升级。如今，越来越多的年轻人和出差党早就摸索出了一套的降维打击玩法，只需提前一个多小时抵达安检口外，打开外卖软件，便能轻松召唤来几公里外物美价廉的餐食。当信息与配送能力不断渗透进传统封闭空间，曾经稳固的溢价逻辑可能逐步松动。
8小时前
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广告主正在加快收回数据主权？
文/刀客doc(头条精选作者)一如果这两周你在刷广告行业的新闻，大概会注意到几条放在一起有点意味深长的小事。乐高在美国和丹麦同时挂出了几则程序化岗位：全球程序化媒体经理、程序化媒体专员、媒体策划助理，这些人将加入乐高新成立的 in-house 媒体团队，负责数据驱动的买量，并“组建并领导一支高效的程序化团队。 其实乐高公司本来就有400人规模的内部创意团队Lego Agency，如今开始把程序化投放也往内部回收。无独有偶，美国纸制品巨头 Georgia-Pacific 早就把几乎所有数字媒体预算收回内部，由自己的团队直接和 DSP、零售媒体网络打交道，代理商更多负责电视和部分策略。在英国，Boots 搭起了一个内外混编的媒体与零售媒体团队，既有自建的 Boots Media Group，用自家会员数据卖广告，也在内部扩充程序化、社交和CTV能力。 本身，品牌的inhouse已经被说的太多了，算不上什么新闻。2023年的时候，美国全国广告主协会（ANA）给过一个数据，82% 的会员企业已经拥有某种形式的内部代理机构，这个比例在10年前还是58%。但在程序化广告上，多数预算仍然在外部代理和平台手里，真正把程序化完全 in-house 的，只是一小撮品牌。 前几天跟一个广告主聊到了这件事，他也认为品牌布局inhouse团队固然有节省成本的动机，但另外考虑的一个因素是，越来越重要的数据主权问题。二这两年广告主，尤其是大型广告主都有一个焦虑：广告费是自己掏的，但是那些最关键的行为数据，却散落在平台、代理商和第三方工具的服务器里。一个快消广告主跟我吐槽，他们曾经做过一次全链路的数据梳理。从小程序埋点，到广告投放 SDK、归因工具，再到云上的标签系统，一路下来，发现：品牌内部能真正看的，永远是报表视角，一旦往下追溯到原始日志和模型参数，就走不通了。这个时候，平台会说考虑到隐私合规问题，这些数据只用于本次投放优化，是安全的、汇总的。问题在于，数据链条太长了：DMP、CDP、追踪 SDK、反作弊、程序化平台、第三方测量……企业每年砸下去几亿的广告费、云服务费和工具费，换回来一堆分散在平台、代理和第三方工具里的数据副本。报表是平台汇总的，底层的用户触点、行为日志、模型参数也不是自己的。这些数据被谁看过、被用来训练了哪些黑盒算法、有没有顺势反哺给了竞品，很多品牌自己也说不清。任何一个环节出问题，监管和公众先来找品牌；但真要追责的时候，你自己都说不清数据的完整去向。虽然名义上，数据写的是归品牌所有，但是其实在实操里，平台有更大话语权。数据存放在某家云厂商的 CDP、某个平台自带品牌数据平台、某个黑盒 DMP，品牌是账号拥有者，但不是数据拥有者。企业可以登录、看报表、拉人群包，但不能导出原始日志，也不能确定自己的数据有没有被顺手喂进对方的通用模型里；如果企业想要更换一家供应商时的事后，最终能带走的可能是一堆看不懂的字段，迁移成本巨大。结果就是数据在法律意义上是广告主的，在实际执行上却往往说不清楚。还有一个因素，监管愈发严格，无论是隐私合规，还是反垄断，都在提醒广告主：不能随便把用户行为数据丢给一长串陌生的第三方。但现实业务又逼着广告主需要接入更多能力：更精细的归因、更实时的反作弊、更聪明的智能出价。每接入一个 SDK、一个 clean room，数据路径就多一个节点、多一条分叉。在现行的广告代理制度下，这种矛盾被进一步放大。企业授权代理公司执行投放，合规责任却仍然落在广告主身上；至于数据怎么采集、怎么共享、日志保留多久，往往是代理和技术供应商在实际拍板。等到出了问题，品牌才发现，自己既是责任主体，又不清楚细节。这样下去，再去看品牌做 in-house，搭一个内部媒体或数据团队，在一定程度上改善了数据归属的问题，而这个改善的作用很关键。至少，核心用户触点和投放日志要先流进企业自己的系统，算法怎么使用、哪些数据可以共享到什么颗粒度，应该由企业来定边界。三还有一个令人悲观的问题：在 Google、Meta这些围墙花园面前，品牌真的能谈所谓的数据主权吗？从技术现实看，很难。平台掌握分发逻辑，掌握用户的跨站身份体系，也掌握着绝大部分上游行为数据。无论是谁，想触达用户，都逃不开这些花园的入口。第三方 cookie 退场、移动端 ID 收紧之后，这种依赖反而进一步加深了。在这种结构下，所谓数据主权更多是一种相对的概念。过去很长一段时间，点击算不算转化、转化窗口多长、哪些行为被计入 ROI，往往由平台提前写好。广告主看到的是一个已经被算完的结果，很难追问这些数字背后的假设，是否符合自己的业务现实。有了内部媒体或数据团队之后，企业至少有了更多的主动权，很多公司习惯了用平台默认的指标讲故事，CTR、CPM、转化率、ROAS。这些指标未必错，只是它们天然偏向短期、偏向平台视角。只要 ROAS 好看，就算成功，至于这一轮投放是否伤害了长期品牌心智、是否透支了用户耐受度，并不会在报表上立刻体现。品牌开始 in-house 程序化，它可以把会员 LTV、复购、NPS、自然搜索占比这些指标，拉进同一块看板里，和 ROAS 放在一起看；可以自己拉时间线，看一波投放的；可以在内部会议上，用自己的口径去解释，花费的巨额广告费，到底得到了什么。四平台在外部讲的是另一套话术：合作、共建、clean room。零售媒体就是一个典型场景。从一定层面上看，它是帮品牌用好数据：品牌可以不依赖第三方 cookie，直接基于零售平台的购物数据定向，可以做闭环归因，知道某一波曝光之后，哪类人在线上线下买了更多商品。不过真正拥有用户关系的是零售商，datahub 的控制权仍在对方系统里。品牌得到的是一层加工过的洞察和人群包，更多扮演数据租户的角色。在更大的平台上，逻辑也是类似的，只是技术名词可能换成了clean room数据清洁室，品牌可以用自家的数据，在一个受控环境里和电商平台的曝光、搜索、购物数据做联结和分析，底层原始数据不出各自账户，看上去隐私安全又前卫。 这些共建 hub的形态，确实给了品牌更多分析能力，也绕开了很多合规的坑。但有一个前提并没有变化：计算发生在平台规定的环境里；可用字段、可做的联结、能拿走的结果，都由平台接口设计决定。品牌在这里争取到的，是一种参与权，企业可以带着自己的数据进来，一起算，但最后长什么样、哪些维度能算，仍是平台定好的。所以，品牌加紧收回数据主权这个说法，需要承认一个前提：这个主权不会以我拥有全部数据的形式出现，而是在有限空间里，尽量拿回一些解释权和协商权。五还有一个容易被忽略的现实：即便把平台和代理捧到一边，很多品牌自身的数据底子，也没那么厚。不少公司嘴上讲着我们有庞大的会员体系、一手的交易数据，真把数据库拉出来看，但一个现实问题是数据标准不统一。同一个用户，在不同平台、不同工具、不同系统里往往对应着不同的 ID，真正要把这些数据拼接起来，成本极高，也未必拼得完整。很多时候，企业看到的只是被切割后的局部视图，而不是一个可以连续追踪的用户路径。更大的问题在于数据的时效性。现如今的广告营销的投放已经是毫秒级的出价、竞价和分发，但不少企业内部能调用的，仍然是一套按天甚至按月汇总的报表。数据从采集、清洗到汇总，层层延迟，等它进入决策视野时，往往已经错过了最关键的投放窗口。结果是，前端在做实时决策，后端却只能用滞后的数据复盘，两套节奏长期错位。这也是为什么，越来越多品牌意识到，一套能被及时调用、能参与决策的数据基础设施，才是更重要的。如果数据始终停留在事后统计层面，那么无论归因模型写得多漂亮，最终都很难真正影响投放本身。对比之下，零售平台、超级应用的优势反而更扎实：他们掌握的是跨品类、跨品牌的日常行为轨迹，能看到这个人昨天买菜，今天看了儿童玩具，下周可能去旅行的连续图像；单个品牌手里的，只是这幅图的一角。也正因为如此，很多品牌在谈数据主权时会有一种隐隐的不安：理论上我应该更重视自己的数据，但实际操作中，很多时候还是离不开平台提供的洞察和人群包。所以乐高选择了一条中间路线，先收回程序化团队，把账号和日志握在自己手里，再通过 clean room、零售媒体网络这些方式，去借用平台的视野。未来的趋势或许是，大品牌会继续加码 in-house。乐高、Georgia-Pacific 这样的企业，会进一步扩充内部媒体和数据团队，把 DTC、电商、零售媒体、程序化投放拉进一张更完整的经营视图。代理商会更多提供咨询、策略、培训，而不是天天帮你调出价。 中等规模的企业主会停在混合模式，一部分程序化和搜索、社交收进来，重度依赖的渠道（比如某几个大平台、某些垂直媒体）继续通过代理操作。内部团队主要负责账号管理、数据沉淀和内部解释，代理负责带来外部经验。对品牌来说，如果只停留在把买量团队搬进来、把账号抬头改一改，意义一定是有限的。更难、也更关键的是，把内部各业务线的数据先理顺，在 clean room、零售媒体、平台广告后台之间，敢于拿出一套不完全跟随平台口径的效果，对内部的CEO、CFO对齐，哪怕短期看起来没那么好看。
8小时前
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从内容神话到客厅生意，Netflix狂补广告课
012025 年底，一些品牌还在拿Netflix的广告业务当试水预算：做一两波品牌露出，向老板交代一句——“我们在全球最大的流媒体上投过了”。一年之后，Netflix在广告预算中的地位已然不同。按照WARC Media的数据，Netflix 在全球 CTV 广告市场里的份额，2025 年大概是 3.7%，到 2027 年有望做到 9.2%。同期，它的广告收入从 2025 年的 15 亿美元起步，只占总收入的 3% 出头，被视作“第三条曲线”；预测显示，这块业务 2026 年有机会再翻一番，2030 年走到 80 亿美元规模。换句话说，未来Netflix要去切走全球近一成 CTV 广告份额的业务。这组数字背后，可以看看看行业结构：CTV 本身的盘子，远小于在线视频和社交媒体广告；品牌预算往电视大屏迁移的速度，当然速度仍慢于移动端。再往下拆，是 Netflix 自身的路径：从 2022 年那种只想做高价库存的姿态，走到了今天被迫长大的位置——价格下来了、产品线补全了、销售体系和分发渠道都向传统电视广告靠拢。中间这三年，对Netflix来说，广告业务是要被认真对待了。刚入场时，Netflix给出的 CPM 标价高达 60 美元，目标定向能力有限，第三方监测和品牌衡量工具也不完整。对习惯了“可定向、可验证”的大哦哦客户来说，这不是一笔可以被精算的营销投入。问题在于，同一时间点，市场上已经有了Prime Video、Disney+ 之类有广告形态的 CTV 平台，甚至还有本地广播网络的智能电视 App。Netflix 想收的是“稀缺库存溢价”，但在买方眼里，那些都是“优质长视频”，比价起来门槛并不高。接下来的两年，Netflix做了两个很现实的调整。一是价格真正落了地。代理商的说法是：首批试水客户用脚投票之后，Netflix 在谈判中一步步把 CPM 拉回行业合理区间——不再和黄金时段电视广告脱节。二是把广告产品补成了一个正常的视频平台该有的样子，比如有了更多的广告格式、更细的频控、品牌安全工具，以及与第三方测量机构的接口。这其实非常关键。Netflix不再端着了，自己在内容行业一骑绝尘，但是在广告行业确实新兵蛋子，不要把自己当回事儿。只有当自己的产品形态足够接近行业标准件，预算才会从测试切换成常规排期。02真正推了一把增长的，是分发方式的改变。2025 年 9 月，Amazon旗下的Amazon Ads宣布，与 Netflix 达成全球合作：从 2025 年四季度开始，广告主可以通过 Amazon 的 DSP 直接购买 Netflix 的广告库存，覆盖美国、加拿大、英国、日本、德国等 10 余个市场。这件事，对两边的意义不太一样。对 Amazon 来说，多了一块顶级长视频库存，DSP 作为串联所有流媒体的操作台，是一个完整的产品故事；在它已有的 Peacock、Max、Disney+ 等合作列表后面，加上 Netflix，电商与 CTV 的合流看上去顺理成章。对 Netflix 来说，转广告费的姿态变得更低了，原来是野心勃勃的，我要自己建一支全球直销团队，后来被现实打败后，为了广告变现开始慢慢走下神坛。说直白一点：以前，只有足够大的品牌，才有资格坐到 Netflix 销售团队的会议室里谈预算；现在，一个在 Amazon DSP 上已经习惯投零售媒体和 Fire TV 的中型广告主，可以顺手把 Netflix 勾选进同一套排期里。03另一个发生在 2025 年的变化，是 Netflix 主动从订户平台转身为观众平台。去年 11 月，Netflix 停止披露传统意义上的订阅用户数，改为推出一个新的广告指标：Monthly Active Viewers（MAV，每月活跃观众）。按它的口径，MAV 是指一个月内至少看过 1 分钟广告的观众数量，并乘以每户平均观众数；这意味着从讲故事的角度看，Netflix不仅要看有多少账户付费，也要看广告可以触达多少人。对于只关心 GRP 和覆盖率的传统电视广告主来说，这个动作的意义是，终于有了一个可以被类比到家庭收视率的指标。当然，买方对 MAV 并没有完全买账——有人担心口径膨胀，有人质疑看过 1 分钟广告的门槛实在是太低了。不过，有一件事我觉得更清楚了：Netflix 不再想只用订阅生意的逻辑，来解释它的增长故事。配合 MAV，一起铺开的，还有更精细的频控机制、分节目包售卖、以及围绕体育和大型现场赛事的动态广告插入（DAI）技术——从 WWE 的节目到圣诞节的 NFL 赛事。这些东西，对一线媒介策划的吸引力其实更直接。04广告主愿意为哪类 CTV 库存付溢价？答案其实没什么新花样：高关注度、强情绪、最好是一家人围在一块儿看的内容——体育、头部综艺、大事件直播，永远在牌桌中央。国内有些机构喜欢一句总结：“CTV 卖的是家庭消费的共识”。一个人刷短视频是自己的事儿，客厅里的大屏，更多是家庭内部的一次对齐：谁来订这个会员，下一台电视买什么牌子，暑假去哪儿、要不要换辆车。这类决策，适合在一块所有人都看得到的大屏上被种下一个共同印象。所以品牌从CTV买到的，其实是广告主付的那一截溢价，买的就是这种被共同见证的时刻，这也是 CTV 能在同样的 GRP 之上，撑起更高 CPM 的重要原因。这一轮里，Netflix 把筹码压在了直播体育和大型现场内容上——从 WWE 版权，到与Warner Bros. Discovery的潜在交易，市场预期里出现的是一个更像传统电视台的 Netflix。如果未来几年，Netflix 真能拿下更多赛事和传统台内容，它在广告预算表上的地位就会发生质变：从尝鲜的地方，成为一个必选的平台。在一些研究机构在模型里，把 Netflix 描述成有可能把 CTV 市场做大的关键变量，因为它既在蚕食线性电视预算，也在从品牌的形象预算里挖出一块增量。05乐观的故事之外，反对意见也在。WPP Media 给出的预测更保守一些：到 2027 年，Netflix 拿到的 CTV 份额大约在 8% 左右，而不是 WARC 那种逼近一成的水平。WPP的理由是，线性电视掉下来的预算，并不会完全流向CTV流媒体；Amazon、Apple这类聚合型玩家，会截走相当一部分注意力和交易量；如果与 Warner Bros. Discovery 的并购案出现反转，内容库和分发能力也会受到影响。换句话说，Netflix所在的CTV广告市场是一个百战之地，站在一张越织越密的竞争网络里。一边是电商、硬件和零售媒体向 CTV 蔓延，一边是传统电视台、付费频道在想办法“降维反击”。对广告主来说，真正的约束在有限的品牌预算里，要怎样在 Amazon DSP、零售媒体、线下零售和传统电视之间腾挪，才能解释得通自己的 ROI。从另一个角度看，现在的 Netflix，很像是 CTV 市场走向中心化的一个标志事件。一方面，它正在把一部分线性电视预算，重新收拢到一个全球性的平台之上；另一方面，它又把自己的库存，接入了 Amazon 这样的聚合型入口。前者提升了它和广告主谈判时的话语权，后者则让它在操作层面变得平易近人。长期盯这个行业的人，大概都会有类似的感受：三年前，当 Netflix 宣布上线广告时，大家讨论的是“订阅平台终究也要靠广告”；三年后，讨论已经变成了——在一个被 Amazon、零售媒体和 CTV 平台共同挤压的未来里，谁还能拥有“做电视广告”的定价权。06说到这儿，我觉得 Netflix 的故事，已经超越了他自己。过去很多年，Netflix 爱讲的是创新啊、颠覆啊。订阅模式怎么改写电视，算法怎么改变观影习惯，平台怎么重新定义内容产业。但这三年，它在广告上的真实经历，感觉是被按着头，重新学一遍传统广告生意的基本功，硬生生 把自己从神坛上的内容公司，练成了客厅广告生态里的普通一员。当然我知道有不少科技大厂，一个很普遍的心态是：广告费好像是 easy money。一些平台觉得，装个广告位、挂几条创意、接上结算系统，顺手就能多一条现金流；而内容行业的人，更习惯把广告当成有点掉价，甚至有些有辱斯文，能靠订阅、靠版权、靠金融产品赚钱，似乎才算高级。Netflix 这三年的经历，说明要真指望广告养一条业务线，就得接受一整套非常不高级的现实：听上去，商业模式一点都不性感，却是广告这门生意真正的门槛。广告费是流量税，也是一笔笔在信任、服务、风控、结算体系上挣出来的钱。
1天前
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从《太平年》的杯酒释兵权，看企业经销与直销的底层逻辑
01春节假期里，我忙里偷闲看了最近一部大火的历史剧《太平年》。它还原了历史中非常混乱一个时期“五代十国”而备受争议，这部剧里让我印象最深刻的就是赵匡胤杯酒释兵权的片段。一出戏、一席酒、一番话，收归功臣兵权，换来大宋初期政局稳定，也为后续打下发展基础。 越品这段历史跟剧中的演绎，越觉得和企业渠道逻辑非常像，选经销商，还是直销模式？企业完成从0到1，再从1到100的关键就在于渠道。而渠道本质是同一个逻辑：都是审时度势的取舍，都是权宜与长期的平衡，没有绝对好坏，只有适配与否。做投资这些年，见过太多企业栽在渠道上，有死守经销商，被渠道绑架，价格乱、品牌弱；有盲目切直销，砸钱建团队，销量暴跌、现金流承压。今天借着杯酒释兵权的逻辑，把经销、直销的利弊说透，看看不同行业、不同发展阶段的企业，该怎么选渠道模式？02 我先用一张表，把经销商模式和直销模式的核心利弊跟对比维度区分出来，这也是我30年调研企业、价值投资的习惯，找到重点，一眼看懂。 经销商模式，就像赵匡胤开国初期的“功臣掌兵权”。创业初期，企业没资金、没渠道、没市场，必须放权给经销商，靠他们的本地人脉、团队、资源，以最小成本、最快速度打下市场，这是企业活下去的最优解。直销模式，对应赵匡胤的“杯酒释兵权”。当企业站稳脚跟、有了资金和品牌基础，就需要把分散的渠道权力收回来，自己掌控核心环节，避免渠道像唐朝后期藩镇割据一样反噬企业，这是企业往长远走的必然选择。当然，在现实中，没有多少企业能从一而终使用单一模式，优秀的企业做渠道，也从来不是非此即彼，而是根据行业特性和自身发展阶段，做模式的平衡与升级。这也是我调研美的、比亚迪、格力、茅台等龙头企业后发现的共性，接下来我重点和大家聊聊，不同行业、不同阶段的企业，渠道选择的核心思路，这不管是对企业家做经营，还是对投资者做判断，都至关重要。03第一、按行业选渠道：看“标准化”和“线下需求”。选渠道模式的第一步，先看自己所在的行业是什么属性，核心看两个点：1、产品是否标准化；2、是否需要线下体验/安装/售后。 这两个问题直接决定了渠道模式的底层逻辑，行业属性定了，渠道的大方向就不会错。对于非标准化、强线下需求的行业，比如家电、汽车、工程机械，经销商模式一定是基础，甚至是核心。因为这类产品不是单纯卖货，更要卖安装、卖售后、卖本地服务，比如空调要上门安装、汽车要线下试驾售后、工程机械要本地维修，这些都不是企业总部能远程搞定的，必须靠经销商的本地资源。逆着来，大概率就会栽跟头。而对于标准化、可线上交付的行业，比如互联网、数码3C、美妆，直销模式就是最优解。这类产品不用线下体验，线上看参数、看评价就能下单，甚至直接线上交付，砍掉经销商环节，既能让消费者拿到更实惠的价格，企业也能赚更多利润，还能直连用户收数据。比如腾讯的社交、游戏产品，阿里的电商平台，全程线上直销，没有中间环节，这是行业的天然优势；小米的手机、数码产品，也主打线上直销，既降低渠道成本，又能快速收集用户反馈，反哺产品升级，这就是贴合行业属性的渠道选择。还有一类高端品牌行业，比如奢侈品、高端汽车，直销也是核心选择，核心不是省成本，而是控品牌。这类产品的核心价值是品牌溢价，必须统一线下体验、价格跟服务，一旦交给经销商，很容易出现低价甩卖、服务敷衍的情况，砸了招牌。比如苹果的线下直营店，不是单纯卖手机，而是做品牌体验跟优质服务，这是经销商难以保证的，这是高端品牌的渠道逻辑。04二、按企业阶段选渠道：看核心需求，从“放权”到“收权”的升级。如果说行业属性决定了渠道的大方向，那企业发展阶段，就决定了渠道的具体选择和升级节奏。核心是看企业当下的核心需求：是“活下去、打市场”，还是“稳发展、控全局”。 1、初创期企业，核心需求只有一个，活下去，快速打开市场，积累第一桶金。这个阶段，别想太多，优先选经销商模式，轻资产扩张是王道。初创企业没资金、没品牌、没团队，自己建渠道就是烧钱，大概率烧完钱还没效果。找优质经销商，借他们的资源铺市场，先打款后拿货，既解决了销量问题，又解决了现金流问题。我调研过很多中小制造企业，初创期全靠经销商撑着，有的甚至一个省找一个核心经销商，把整个省的市场交出去，自己只专注生产，这是最务实的选择，活下去，比什么都重要。2、成长期企业，核心需求：扩大市场规模，积累品牌基础，同时开始管控渠道风险。这个阶段，还是以经销商模式为核心，但要开始立规矩、做筛选，不能再像初创期那样来者不拒。比如淘汰那些窜货、低价的不合格经销商，和优质经销商签更严格的合作协议，统一价格体系、售后标准；同时可以小范围试水直销，比如开线上旗舰店，做小范围的线下体验店，既不放弃经销商的扩张优势，又开始尝试直连用户，为后续渠道升级做铺垫。像比亚迪在新能源汽车成长期初期，就是一边继续拓展经销商渠道，一边在一线城市开少量直营店，做品牌体验，就是典型的节奏把控。3、成长期后期+成熟期企业，核心需求：掌控渠道主动权，提升品牌溢价，赚取产业链全利润，沉淀用户数据。这个阶段，企业有了资金、品牌和运营能力，就可以开始收权，逐步加大直销比例，实现“经销+直销”的平衡，甚至纯直销。比如格力，在成长期后期，就开始砍掉大批不合格经销商，建格力专卖店，实现线下直营，把渠道主动权握在自己手里，提升品牌溢价。美的是另一种思路，成熟期做“经销+直销”的混合模式，线下靠经销商覆盖下沉市场和乡镇，线上做直营旗舰店，同时通过数字化系统管控经销商的库存、价格，避免窜货，实现线上线下一体化，这需要建设强大的数字化管理系统，我在走访美的的时候，多次看到了系统的优势。我们再看贵州茅台最近十年的直销比例变化。 从十年前的9%，到2025年中报达到44.8%，经销商占比从91%下降到55.2%，大量利润回归公司，让茅台抵御了最近几年酒业寒冬，保持双位数的利润增长。 05当然，这里提醒一句，成熟期企业做直销，不是一刀切砍掉经销商，而是“优存劣汰、互利共赢”。就像赵匡胤杯酒释兵权，不是杀功臣，而是给赏赐，让他们退居二线。企业做渠道收权，也不是把跟着自己打天下的经销商一脚踢开，而是对优质经销商做赋能、做绑定。比如把直销渠道的用户数据分享给经销商，帮助他们优化铺货策略；让经销商做线下配送、售后，企业给服务费，实现渠道互补；还有给经销商赋能，教他们打造短视频账号，跟品牌形成矩阵体系，获取线上资源。这是平衡的最优解，像我们耳熟能详的企业，就是搞渠道一刀切，把经销商逼反，投到对家的怀抱，自己也元气大伤，核心业务被对手超越，差距还越来越大，今年某企业就出现了这种情况。我觉得剧中演绎赵匡胤杯酒释兵权的三个步骤，非常值得研究。第一步：共情破冰，以“兄弟情” 拉近距离，消解对立感；第二步：点透核心风险，以“理性分析” 戳中深层顾虑，而非道德指责；第三步：给出最优解，以“利益置换” 替代权力剥夺，让对方有台阶下。经销商模式不是洪水猛兽，它是企业初创期、成长期打开市场的利器，你不能把人家用完就丢了。直销模式也不是万能钥匙，它需要企业有足够的资金、品牌和运营能力去支撑。对企业家来说，最好的渠道模式，就是贴合自己行业属性、适配自身发展阶段，懂得取舍，学会平衡，才能让渠道成为企业发展的助力。对投资者来说，渠道模式是判断企业能否持续增长的关键，从渠道里能看到企业的管理能力、现金流状况、长期潜力，选对渠道管控到位的企业，也是价值投资的核心。
1天前
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黄金珠宝品牌年轻化：从“策略跟风”到“战略深耕”的要点
当下，中国珠宝行业的头部品牌们，除了业绩利润降速焦虑外，还集体患上了“年轻焦虑症”。眼见传统客群年龄渐长，新生代消费者兴趣游离，一场声势浩大的“年轻化”运动席卷行业。许多品牌的举措，诸如重金聘请当红流量明星代言、匆忙联名热门IP、推出几款所谓“潮酷”设计便宣告任务完成，这与其说是“战略”，不如说是一场昂贵的“战术狂欢”。这些做法往往热闹一时，却难掩战略上的苍白与短视——它们触及了年轻人的眼球，却未必能打动他们的心。在乾哥看来：这仍是“战术勤奋掩盖战略懒惰”。年轻化不是请个顶流、蹭个热点就能解决的命题。真正的年轻化战略，需回归商业本质——精准定义客户、重构价值逻辑、品牌塑造逻辑重塑、系统配称资源与战略节奏把控。从“模糊画像”到“精准洞察”：你究竟在向哪些“年轻人”对话？许多品牌的“年轻化”第一步就踏空了。他们口中的“年轻人”是一个庞大而模糊的群像。18岁初入大学校园的Z世代，与25—35岁已有一定经济积累、可能面临婚恋需求的年轻职场人，其消费动机、审美偏好和购买力天差地别。除了年龄外，阶层也是一个巨大的区隔：你瞄准的年轻人到底是高净值家庭的“继承者们”？还是新中产悦己阶层（新产业的从业者），还是追求极致性价比的普罗大众？客群精准画像：年轻人≠模糊标签，细分决定生死真正的战略，始于深刻的目标消费者洞察与清晰的取舍。品牌必须回答：我的核心目标年轻客群是谁？他们处于人生何种阶段？他们的价值消费主张是什么？是追求独一无二的自我表达，还是看财富资产与避险意义？是沉迷于社交媒体上的颜值经济，还是注重产品背后的文化与故事？不解决“为谁年轻化”的问题，所有后续的营销动作都如同无的放矢，资源消耗巨大却收效甚微。许多品牌将“Z世代”笼统视为目标，实则大谬。• 高净值年轻客群（家庭年收入600万+）：追求文化认同与社交货币。如老铺黄金古法金饰，克价超大盘30%，却让95后排队4小时——她们买的不是黄金，是“非遗工艺+东方美学”的身份标签。• 新中产悦己族（25-35岁白领）：重情绪价值与日常佩戴。周大福“传喜系列”以“中国锁”为意象，轻克重（3-5克）、高工艺，单价1500-2000元，契合“月存1克金豆”的仪式感消费，上市4个月销售额破5亿港元。• 泛年轻大众（学生/初入职场）：价格敏感但重社交表达。潮宏基联名《崩坏：星穹铁道》推出0.13克金卡，溢价超普通黄金数倍，却在小红书引爆“痛金”话题——年轻人为IP情感买单，同时获得“黄金不贬值”的安全感。乾哥点评：年轻化始于“看见具体的人”，而非幻想“年轻人喜欢什么”。解决“值得买”和“必须买”的问题——你的产品为何被需要？仅仅锁定“18-25岁高线城市时尚女性”这样的标签远远不够。战略的下一环，是深入这群人的具体生活，理解他们真实的消费场景、心理动机与情感偏好。产品研发必须源于此，并回答一个根本问题：我的产品，在何种具体情境下，为用户解决了什么问题或提供了何种独特价值？必须用产品价值解决“为何值得买我”的合理性问题，用品牌价值解决“凭什么必须买我”的合法性问题。这便自然引向产品家族与产品理念的构建。品牌需要规划清晰的产品线矩阵，每一条线都精准对应核心场景与细分需求：产品的物质价值层面：是主打可负担的入门级“心情配饰”，还是强调工艺与材质进阶的“人生里程碑纪念品”？定价、材质、工艺组合需与场景价值严格对齐。品牌的精神价值层面：产品必须传递能与目标客群共鸣的品牌价值观。是“独立探索”的勇气，是“悦己至上”的自信，还是“趣味相投”的社群归属感？产品故事、设计语言乃至包装体验，都需成为这种精神价值的完整载体。乾哥认为：只有当产品的物质形态与精神内核，都与目标年轻人在具体生活场景中的渴望无缝契合时，“选择你而非他人”的理由才会无比坚实。请明星、做联名，本质是借用外部“年轻符号”来贴牌。但这层短暂光环褪去后，产品本身是否依然能与年轻人共鸣？更深一层，产品需要成为年轻人价值观的载体。他们关注自己是否被理解、文化身份认同、情绪抚慰。这些都品牌需要放下身段，邀请年轻消费者参与设计过程，让产品从“品牌的产物”转变为“我与品牌共创的符号”。这要求品牌从设计源头、供应链到服务流程进行全面重塑。致命误区：某中资品牌斥资千万请顶流代言，广告语“闪耀你的青春”空洞无物，用户调研显示“不知产品有何特别”。反观周生生“DIMOO转运珠”，将盲盒玩法与黄金结合，小红书笔记超10万篇，因它精准捕捉了年轻人“收集治愈感+轻奢社交”的双重需求。乾哥直言：情绪价值需有物质载体支撑。若工艺粗糙、缺乏颜值担当，再美的文化故事也是“皇帝的新衣”。从“单向广告”到“内容共创”——传播变革与沟通场域迁移洞察了人群，打磨了产品，最终极的挑战在于：如何快速塑造品牌？ 这才是年轻化战略的终极试金石。过去的品牌塑造靠一句定位广告语 + 大规模的广告灌输（即PGC）即可。如今的传播技术变革，媒体碎片化、算法加持的信息茧房，传统的PGC传播方式不仅费用高昂也让Z世代用户质疑：是真的么？如何能证明能体验？一句广告语解释不清楚品牌价值，反而是在社交媒体如小红书、抖音和B站上，用户自己讲述的亲身体验口碑故事（即UGC）成为品牌塑造的利器。传播技术变革和沟通场域变迁，让品牌塑造从“单向广告灌输”转向“用户内容共创”。品牌年轻化的品牌塑造必须遵循以下原则：1.创作权的让渡：鼓励并奖励用户基于产品进行二次创作、分享搭配、讲述自己的故事。品牌不再是唯一的内容生产者，而是优质UGC（用户生成内容）的策展人与放大器。这一点可以学习劲酒——品牌中心转向类MCN机构，寻找孵化用户内容官（不干涉创作，只提供支持）。当孵化出200个千万级别的内容官时，品牌就成为年轻人的心头肉。2.设计权的参与：通过投票决定设计方向、征集设计灵感、甚至开放定制模块，让用户从“消费者”变为“创造参与者”。这不仅能收获更贴近需求的设计，更能建立极强的归属感与忠诚度。3.品牌社群文化的培育：围绕品牌所倡导的精神价值，搭建线上线下的兴趣社群。在这里，交流的不仅是产品，更是共同的生活方式和价值观。品牌扮演组织者与赋能者的角色，让用户彼此连接，形成强大的情感共同体。小米的米柚社区、飞鹤奶粉的星妈会，都是品牌社区经营的典范。4.沟通姿态的革新：用他们熟悉的语言、幽默感和“网感”进行沟通。敢于展现品牌的另一面，进行真诚透明的互动。例如，在马年新春的营销中，与其单向祝福，不如发起一个#我的骏马精神#挑战，让用户用视频或图文分享自己新年“一马当先”的目标或故事，让品牌祝福融入用户的个人叙事。这意味着沟通场景要从华丽的专柜，更多地向小红书、抖音、B站等内容社区迁移；沟通方式要从权威式的品牌宣言，转向朋友式的分享、共创与互动。品牌人格需要更加鲜活、真实，甚至敢于“自黑”。乾哥说：即便有了对的人群和对的产品，若仍在用陈旧的传播技术、在过时的沟通渠道进行沟通，一切仍将归零。年轻化沟通，绝非在财报中写一句“全面拥抱Z世代”，而是品牌话语体系的彻底革新。营销内容不再仅仅是产品硬照，而是能融入他们生活场景、情感脉络和兴趣圈层的故事。年轻化赢战略如何落地？靠“战略系统配称 + 最小作战单元”战略决定做什么不做什么，是取舍。而战略落地需要系统配称和战略节奏的把控。有战略没有战略的系统配称，战略是无法落地的——这些战略系统配称君度咨询定义为八高战略模型（见下图）；有了八高战略系统配称，还需要“最小作战单元”的试点探索，总结经验得失再去快速扩张。林彪之所以被称为中国军队过去的战神，源于林彪发明了“33制”最小作战单元（3个战士成为最小作战单元，互相支撑和掩护；在抗日战争、解放战争和朝鲜战争中发挥了重要作用。既规避了对手的集中轰炸，也发挥了机动性。乾哥认为，最小作战单元既决定战略试错效率。也决定战略节奏把控。这个最小作战单元一般指样板门店。可以通过样板店的探索来验证商业模式、财务模型是否成功。通过6—12个月的验证，再快速复制。2026年行业将加速分化。毕立君秘书长指出“转方式、调结构、谋创新”是核心。年轻化是“价值重生”，而非“流量续命”。真正的年轻化战略，需回答几个灵魂问题：1. 目标客户是谁？用户的画像是否清晰？——拒绝“所有年轻人”；2. 创造何种不可替代的产品价值和品牌价值？——情绪+物质双价值驱动，解决“值得买”“必须买”的合理性与合法性问题；3. 如何让价值高效触达并被感知？——品牌塑造逻辑从广告灌输到用户共创；4.战略系统如何配称？——八高战略是什么？5、最小作战单元是什么？——战略节奏如何把控？年轻人从不抛弃品牌，只抛弃“不懂我的品牌”。
1天前
