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新媒体营销是一把手工程

这几天，西贝预制菜风波在网络上掀起诸多讨论。在如今媒体碎片化的大环境下，负责企业品牌、公关的营销人，在公众舆论传播方面都得万分谨慎，尤其要和企业一把手或老板达成共识，千万别重蹈西贝贾总翻车的覆辙。今天，露西姐有幸向一位资深的新媒体营销老师讨教，总结出了新媒体做得好的公司一把手具备的五个关键特征：1. 年龄年轻化或心态年轻：这类一把手普遍较为年轻，对新媒体传播形式、热点事件以及网络热梗有着敏锐感知和积极接纳的态度。当然，年龄并非限制，像创维创始人黄宏生近 70 岁高龄，依然能成功塑造艰苦奋斗的个人形象，玩转新媒体。只是相对来说，部分年龄偏大的老总在新媒体玩法上可能稍显保守。2. 决策扁平化：在组织决策方面，扁平化的组织架构，或者规模不大、层级简单且决策民主的机构，在新媒体运营与传播上会更加灵活高效。反观那些机构臃肿、决策链条冗长的组织，新媒体内容发布需历经层层审批，很难跟上社交媒体短平快的传播节奏。3. 具有开放包容的态度：他们对互联网有着深刻理解，秉持开放包容的理念，鼓励年轻人尝试新颖的传播方式，凭借富有网感的内容拉近与客户的距离。不仅大力支持创新，而且容错率较高。就如深圳卫健委，医生通过拍摄短剧，把严肃的科普内容以娱乐化形式呈现，深受大众欢迎。4. 秉持利他性，不盲目追求KPI：做新媒体并非一味地为企业传播或带货，不过分功利。要是一把手对新媒体运营的 KPI 要求过于严苛，比如对每个短视频的播放量、转赞评数据、获客线索数，社群运营的掉粉数，以及每场直播的播放量与带货金额等都穷追不舍，那新媒体内容就会变得味同嚼蜡，最终与用户渐行渐远。5. 组建专业运营团队：善于发现有网感的年轻人，并专门组建团队负责新媒体运营。通过系统且有节奏的规划，打造企业品牌形象或是创始人人设，绝非凭个人一时兴起随意发布内容。营销人们，在新媒体时代，一把手的重视与正确引领，对企业新媒体营销起着决定性作用。

23分钟前
到底什么是好产品？

昨天参加了一个品牌战略会，会中大家提到一个观点“什么是好产品”。这个话题，太值得讨论了。今天分享我自己的观点。品牌眼中的好产品，为什么用户不买账？甚至销售举步维艰。在品牌眼里，好产品意味着：顶级原料、先进技术、严谨工艺、完美细节。他们的话术经常是：这款产品我们投入了N年研发、用了专利技术、成本是市面同类产品的2倍、依托于某某科研成果等等。可上线后市场反响平平，品牌直接懵逼。在消费者眼里，好产品意味着：解决我的问题、让我感觉良好、简单易懂、物有所值。这两者之间，隔着双方的认知鸿沟。01好技术≠好产品很多品牌方认为的产品好，都会从产品本身的属性出发，热衷于宣传“前沿技术”“专利成分”“快速效果”“科技材料”等专业术语。但用户真的关心这些吗？用户真的懂吗？尤其很多产品的目标用户是女性，这些涉及化学、物理的知识，在他们眼里就是天书。大多数用户并不懂，也不关心你用了多牛的技术，他们只关心这个技术能给他们带来什么具体的好处。举个例子：- 品牌视角：我们采用超声波无缝焊接技术- 用户视角：这个杯子怎么摔都不会漏水技术的价值，需要通过用户能感知的利益来翻译。没有翻译的过程，再先进的技术也只是自嗨。02放弃产品完美自嗨在品牌的眼里，自己的产品各个方面都很优秀，但对于用户而言，要有记忆点，面面俱到不如单点极致。品牌总希望自己的产品无所不能：既便宜又好用，既轻便又功能全，既适合年轻人又符合有钱中年女性，甚至还可以满足长辈送礼需求。结果往往是各方面都及格，但没有一方面让人印象深刻。大健康产品很容易犯这点错，尤其是复配型的产品，我知道很多产品确实效果好，品牌有报告，功效，有成分表，但是每个成分都不是非常突出，就算1+1>3，但是消费者最终记住的反而是0.1+1.9的，所以不是不能复配，而是要有用户教育。用户其实更需要的是单点极致的产品：一个功能特别突出，恰好满足他们最核心的需求。再举个例子，某款吹风机，没有试图解决所有头发问题，而是专注解决“快速干发又不伤发”这个单一痛点，反而成为了爆款。在信息爆炸的时代，能够被记住的，往往是在某一点上做到极致的产品。其实这个就是核心卖点，就算品牌有很多优势、卖点，其实在内容营销的时候，也是聚焦。03如何翻译技术语言那如何把技术进行转化呢？弥合这道认知鸿沟？1. 使用场景中，找到用户价值将技术语言翻译成用户能感知的场景价值：“采用XX技术”翻译成“更省电”；“添加XX成分”翻译成“吸收率更好，更快提升精力”。2. 访谈用户品牌的市场和产品，不能只待在公司里，要多和用户沟通，其实用客服号和用户沟通，也是一个非常好的方式。用户千奇百怪的使用场景，会给到很多灵感，他们如何使用产品，在什么环境下使用，遇到了什么困难一定是超出你的想象。3. 竞争环境对比任何产品，都要给到一个用户购买你的理由，而且这个理由，是竞争对手不能满足的，比如大健康产品，你也将效果，毫无意义，有效果是品牌的根本，你的差异如何04结语一个好产品，不是品牌方心中的技术巅峰，不是自己觉得的完美，而是用户心中的“最佳解决方案”，“恰到好处的满足”。要跳出专业知识的认知固化，站在用户的角度思考语言、场景、竞争对比，才能做出真正被市场认可的好产品，才能真正的通过内容打动用户，形成购买。

29分钟前
始祖鸟失足，对中小品牌启发是？

这两天，户外品牌始祖鸟在喜马拉雅山脉点燃烟花的视频，引发了巨大争议。在海拔4500米的高原，璀璨的烟花与纯净的夜空形成强烈对比。本来想玩出品牌的大胆和创意，却忽视了对自然的污染，翻到沟里去了。今天不讨论污染，说下为什么只有大品牌才敢玩这样的“创意”，只是因为他们有钱吗？01创意执着始祖鸟案例背后，反映的是大品牌的一个误区：将创意本身当成了目的，而非手段。在这种思维下，营销变成了一场各个大品牌+4A公司/创意热店联手的创意竞赛：-比谁的创意更惊人；-比谁的执行更大胆；-比谁的话题更爆；但大家似乎忘了问一个最基本的问题：创意的品牌传播到底为品牌带来了什么？真正的好创意，不应该只追求“惊世骇俗”，创意必须与品牌定位、价值观高度契合。背离品牌核心的创意，再轰动也是无效的。纯粹为了吸引眼球而创造的内容，很难产生持久影响。而且，创意营销要服务于商业目标：无论是品牌建设还是销售转化。更重要的是，品牌作为社会公民，其行为应该符合社会价值观。02声量vs销量据说始祖鸟市场团队中有不少来自奢侈品行业。对于奢侈品而言，他们的品牌营销，和中小品牌，尤其是电商品牌做的营销完全不同，他们的理念：品牌调性＞销售转化创意创新＞安全稳妥品牌声量＞投入产出在这套逻辑下，喜马拉雅放烟花的行为就不难理解，这是一个极其符合大品牌“大胆创新”的创意，能够制造巨大的声量和话题度，至于环保争议和实际转化效果？那可以妥协。这就是大品牌的奢侈：他们可以把营销变成一场“创意游戏”，而不必过分担心效果和ROI。品牌方一直都有2种声音：一个是“效果派”：信奉品效合一，每一个营销动作都要有可衡量的回报，典型如直播电商、效果广告。另一个是“声量派”：相信品牌需要的是长期建设和调性塑造，不应该被短期效果绑架，典型如高端品牌、大品牌。问题在于，很多品牌没有找准自己的位置：- 中小品牌学大品牌玩创意，结果预算烧光了也没见到水花- 大品牌盲目追求效果，反而损害了品牌调性和溢价能力无论是大品牌还是小品牌，都需要找到适合自己的营销方式：03不同阶段品牌逻辑大品牌与小品牌在营销上的差距，不仅仅是预算多少，更是思维方式和考核标准的不同：大品牌的品牌逻辑：创意idea →找4A公司/创意热店提案→巨额预算执行→制造声量与话题→提升品牌调性→间接促进销售中小品牌的效果营销逻辑：销售目标→计算投入产出→寻找性价比最高的渠道→内容带货→立即评估效果→调整优化这种差异导致了一个有趣的现象：很多从大品牌出来的人，到了中小品牌后发现自己“不会做营销”了。因为他们熟悉的那套创意驱动的玩法，在预算有限、要求立即见效的环境中根本无法落地。对于大品牌，创意可以大胆，但需要有风险管控意识；声量重要，但也要考虑社会责任和公众情绪；不要为了创意而创意，感动了自己而已。对于中小品牌，要放弃不切实际的大创意，聚焦能直接触达目标用户的渠道；营销预算花在刀刃上，重视内容质量和转化路径；学习大品牌0-1阶段思维，但要用自己的方式执行。对于营销人：1. 既要懂品牌建设，也要懂效果转化；2. 能够根据品牌发展阶段和预算灵活调整策略；3. 不被任何一套方法论束缚，保持开放和适应能力；

33分钟前
始祖鸟烟花秀的教训，品牌建设是长期的必修课

始祖鸟与艺术家蔡国强合作的《升龙》引发的争议大家都看到了，最新的消息是，始祖鸟与蔡国强工作室相继发布了致歉声明。从公关角度看，道歉还算及时，展现了坦诚沟通的姿态。但真正的考验在于品牌将如何为这次考虑不周的行为进行弥补，以及能否将反思转化为清晰、可信的长期承诺。事件很快会告一段落，但我们必须探究一下事件背后的问题，才有可能让品牌不要再犯类似的错误。01 品牌过度关注销量转化的问题我们常说个体生活在信息茧房中，但最近多起品牌负面事件让我发现，品牌同样也会陷入自己的信息茧房。当品牌发展到一定阶段，特别是取得巨大成功后，它很容易在自己周围砌起一堵高墙，墙内是赞美与附和，墙外却是更真实、更复杂的公众舆论，这堵墙，就是品牌的信息茧房。它很大程度上正是由当下主流的营销模式，种草-电商闭环所构建的。品牌做种草、做直播、做电商，本质上是精准营销，算法将内容高效地送达那些已经对品牌有高度认同感，或购买意向的用户面前。这些用户自然会反馈积极的信号，他们点赞、购买、好评。久而久之，品牌方每天只能看到一片叫好之声，形成了一个封闭的赞美回声室。始祖鸟近年来的营销策略无疑是成功的，它帮助始祖鸟在中国市场将自己塑造成了“中产标配”和“户外奢侈品”。核心用户认为这让自己很受用。然而大量普通用户对始祖鸟的认知，停留在了“很贵”、“很难买”、“穿出去有面子”、“硬壳性能强”等产品和社交符号层面。品牌背后更深层次的，对自然的敬畏、对卓越工艺的坚守、对可持续发展的探索，却变得模糊不清。算法为品牌带来了增长，但也屏蔽了反对的声音和更广泛的社会视角。当品牌被自己一手打造的信息茧房所包围，坚信自己所做的一切都是对的，且深受用户拥护时，做出一个让外界匪夷所思的决定，也便不难理解了。02 全面沟通受众，坚守品牌价值品牌要走出自我构建的安全区，核心不是一味追求短期的效果营销，而是主动打破信息茧房，建立和大众的真实沟通，重建长期价值。●跟大众而非“小众”沟通当下的营销环境，让大量品牌沉迷于效果营销，被算法和ROI所支配。但这套逻辑的危险之处在于，算法会让品牌持续讨好那一小群铁粉，让他们在小众的好评中获得满足感，从而忽视了沉默的大多数和潜在的反对者。但品牌最终要面对的是大众市场，而不是一个封闭的社群。真正的沟通，必须是跟陌生人对话，接受来自四面八方的反馈。正反面的声音交织在一起，才能帮助品牌看清市场的真实需求，就像航行在海上的船，必须根据风浪不断修正航向，而不是只盯着一个方向猛冲。所以品牌要明白，粉丝圈层的沟通固然重要，但真正的影响力必须投射到更广阔的社会语境之中。●区分好粉丝营销和大众营销粉丝无疑是品牌最宝贵的资产之一，针对核心圈层的深度运营，不仅能巩固用户忠诚度，更能激发他们成为品牌的扩音器，实现更广泛的口碑扩散。然而，必须清醒地认识到，粉丝营销是品牌建设的重要组成部分，但不是全部。品牌的长期目标，必须指向与更广泛的大众持续沟通，传递自身的价值观与文化主张，从而赢得潜在用户的认同和信任。这意味着品牌需要主动走出舒适区，参与公共话题的构建，融入更广阔的社会叙事，而不仅仅是向已经认同自己的人重复讲述故事。因此，在营销预算和资源分配上，品牌也要做出明确区隔：一小部分预算用于粉丝营销，深度运营核心用户，提升忠诚度和扩散效应；更大部分预算则应投入大众营销，去触达那些不了解品牌、还未被说服、甚至还在犹豫的群体，塑造在他们中的品牌形象。●以用户为中心，艺术“为人民服务”老一辈艺术家常说“艺术要为人民服务”，这句话放在今天的品牌内容创作中同样适用，其本质是，所有的品牌内容，无论是艺术合作还是营销活动，最终都是为了满足用户的需求，而不是品牌方的自嗨。同样是蔡国强的作品，《天梯》之所以动人，是因为它承载了艺术家对故乡和亲人的深厚情感，这种情感是普世的，能被大众所理解和共鸣。相比之下，这次的《升龙》更像是一场以自我为中心的炫技，没有考虑用户的真实需求和情感。●长期坚守价值观在注意力稀缺的时代，很多品牌喜欢追求短期的爆点，一次出圈、一条热搜，仿佛就能解决所有问题。但如果这种短期动作背离了品牌价值观，得到的不是增长，而是信用透支。真正的长期主义，是始终把品牌价值观作为决策的底线和判断的标尺。始祖鸟此次的行为，最根本的错误就是违反了自己“敬畏自然”的核心承诺。同样以环保为理念的户外品牌巴塔哥尼亚，几十年来，它在环保议题上从不妥协，将每年1%的销售额捐赠给环保组织；发起了“不要买这件夹克”的反消费主义营销；鼓励用户修复旧衣而非购买新品……这些看似反商业的举动，正是对其品牌价值观的极致坚守，也因此它一直受到环保主义者的拥簇。结语：始祖鸟的这场风波，与其说是一次营销失误，不如说是品牌建设长期缺失后的一次集中爆发。它如同一面镜子，映照出当前许多品牌在流量神话下的集体焦虑与迷失，痴迷于可量化的短期增长，却遗忘了品牌是一个需要长期滋养、与用户建立情感连接的有机体。这场代价昂贵的烟花秀，为所有被增长数据和ROI裹挟的品牌敲响了警钟。是时候从对瞬间爆点的狂热追逐中冷静下来，重新审视那个最根本的问题：我们代表什么？我们信仰什么？我们想为用户创造怎样的长期价值？这便是“品牌价值观”这门必修课。它并非写在PPT里的漂亮话，而是渗透在每一次决策、每一次沟通、每一个产品细节中的行动准则。因为最终能让品牌穿越风浪与周期的，不是一次次稍纵即逝的热点，而是根植于用户心中、那个清晰而坚定的价值主张。

36分钟前
产品GTM考核，用KPI还是OKR?

产品推向市场（GTM)最大的难点常常来自跨部门组队合作。有时候因为目标不一致、职责不清晰，出现步调不一致，甚至互相甩锅、扯皮的情况。想让大家拧成一股绳，朝着一个方向努力，必须定目标、设激励。很多企业习惯用KPI，但是用KPI来量化跨部门的任务，总感觉哪哪都不对。举个例子：当研发团队也接到“新品的渗透率要在年底达到15%”目标时，真不知如何下手，只能视而不见，该干啥干啥。第二年年初拿到财务数据，才知道是不是完成了，能不能拿到项目奖金，主打一个听天由命。产品部门干着急，拿着指标分不下去。销售团队牛逼哄哄，认为其他部门根本帮不上忙...你有没有遇到同样的情况？我认为跨部门协作难，最大的问题就出在目标没有分解，团队之间没有达成共识。也许可以从产品策略、关键任务(OKR)拆解、KPI考核三个维度出发，把指标和产品线路图结合，一步步把新产品推向市场（GTM)。这三者的关系是这样的：产品策略是方向和决策依据；OKR是拆解关键的、具体的、可实现的目标；KPI是跟踪具体任务执行的进度。我们一个个来看：一. 用产品策略确定大方向新产品要推向市场，首先要回答四个问题： 1.这个产品是给谁的？用户是谁？ 2.人们为什么会想要使用和购买它？解决了什么问题，提供了什么好处？3.它是什么类型或赛道的产品？为什么人们会选择它而不是其他替代品？4.商业目标是什么？产品为开发和提供它的公司创造了哪些效益？比如：AI搜索优化监测软件，目标用户是出海企业的营销团队。产品解决了在海外大模型上内容优化难的问题，目标是在2年内成为GEO领域前三，企业客户达到3000家...这样的策略要落地，还要拆解成具体的目标以及行动计划。2. 用OKR拆解目标OKRs 是设定和追踪目标的方法，包含了目标（Objectives）以及关键结果（Key Results），具体怎么做，各个团队自主决定。比如上面的例子，拆解一个获客的目标：目标：今年推出新产品并转化 1,000 名新客户关键结果 1：六个月内完成 100 万美元的销售额关键结果 2：年底前达到 50,000 个试用注册关键结果 3：年底前实现从试用注册到付费客户的转化率 20%通过OKR把抽象的目标，变成可量化的具体指标。有了这样的拆解，跨部门团队方向就更明确了。比如销售部门领了关键任务1，营销部门领了关键任务2，运营部门领了关键任务3，大家分头行动。每个团队又会根据任务目标再继续往下分。比如关键结果2，要实现年底50000个试用注册，每个月要达到5000...我做了个示意图，把OKR和产品GTM路线图结合来看，就更清晰了。每个行动是否执行到位，再用KPI。3. 用KPI跟踪执行成果KPI更注重衡量具体项目的执行进度。常见的 KPI 示例包括月度经常性收入（MRR）、日活跃用户（DAU）等等KPIs 像是日常运营的仪表盘。对于管理销售目标、监督客户服务质量以及任务完成情况格外重要。比如：销售团队月收入增长 5%是 KPI；客户支持的首次响应速度低于 1 小时是KPI；营销团队每月新用户注册量超过5000也是KPI...你看，就这样目标一层层在分解，KPI和OKR结合使用，量化GTM的落地执行。4. 三者结合，实现产品GTM目标不过任何执行都离不开大方向的明确。下面的金字塔就是从企业愿景-战略-策略-关键任务-定量考核的层层拆解。但是，并不是意味着只能从上而下的制定指标。同时，在制定OKR和KPI的过程中也常常遇到下面的问题：1.目标之间不要互相矛盾。例如，比如产品GTM协作团队共同OKR是：专注于提升质量，打造市场上最优质的产品。但是，产品团队自己的目标是高产出或速度的 KPI。这种矛盾的信息可能会让团队感到困惑，不确定是要牺牲时间来追求质量，还是根据本部门的要求，加快速度...2. OKR和KPI都有K，“关键”任务是关键OKRs 和 KPIs 的数量不要超过3点，清晰简洁的指标方便团队抓住重点。当目标越多，数据越多的时候，难以聚焦。容易遮蔽真正重要的事项，发现趋势或关键问题变得更加困难。3.避免微观管理：引入OKR建立在信任的基础上，鼓励自主性，KPI也仅仅是监测执行效果。指标应作为指导而非指令，陷入细节缺乏变通，可能会偏离整体战略目标。4.目标并不是定了就不能变：持续进行定期沟通和团队会议，确保每位成员都对目标保持同步，同时根据数据反馈及时调整策略与目标。最终，一个成功的 GTM 不只是把产品推向市场，更是构建一个高效、合作、可量化的协作系统。来评论区说说你面对的KPI、OKR时的难题，我们一起聊聊。

2天前
中小品牌种草破局，7点心得帮你避坑

昨天与一个家清品牌开电话会，品牌上线后市场表现平平，两个产品系列不知该主推哪个，团队陷入了迷茫。这让我联想到接触过的中小品牌——怀着激情入场，却很快陷入同质化竞争的红海。作为服务中小品牌的小红书机构，我想分享7点心得，希望能为品牌提供一些思路。01差异化差异化是中小品牌增长的必经之路。家清行业有着明显的巨头品牌心智效应，消费者已经形成了固有的品牌认知。在这种情况下，新产品若没有明显的差异化特点，仅仅依靠营销寻找细分人群和场景，是远远不够的。更为严峻的是，这种没有产品差异化的营销策略，极容易被大品牌复制，甚至可能是在帮有钱的品牌做内容测试。大品牌完全有能力迅速推出类似产品，并用更强大的渠道和资金优势后来居上。真正的破局点在于：产品本身必须有一个与众不同的点。无论是成分、技术、使用体验还是包装设计，都需要有让人记住的特色。这个差异化点不需要多，但一定要足够尖锐，能够刺穿消费者已经形成的认知屏障。02聚焦用户不要说"对所有人都有效"，而要聚焦"对谁最有效"。很多新品牌容易陷入一个误区：希望自己的产品能够满足所有人群的需求。结果往往是所有人都觉得产品"还不错"，但没有人觉得"非你不可"。正确的做法是：聚焦最需要的人群，亮出独特优势。家清行业有一个特点：消费者对孩子的关心、对宠物的关心，甚至会超过对自己的关心。这是一个非常重要的切入点。比如，如果一个产品主打安全无毒，那么就应该明确说"专为有宝宝的家庭设计"，而不是"适合所有家庭"。聚焦特定人群，才能产生足够的穿透力。03达播，要谨慎看到很多白牌盲目冲入抖音直播，结果投入大量坑位费，最终ROI惨不忍睹。特别是没有种草基础就直接做直播，几乎注定会翻车。直播应该是用户认知转化的最后一环，而不是建立认知的第一环。在没有前期内容铺垫和品牌认知的情况下，消费者为什么要相信一个陌生品牌？为什么要在直播间匆忙下单？正确的路径是：先通过内容种草建立认知和信任，再通过直播完成转化。没有种草的直播，没有地基的房子，看起来热闹，但一推就倒。04定位先行先理清定位，再开始投放很多品牌犯的另一个错误是：还没想清楚品牌定位，就急着开始投放。这就像不知道要去哪里，就急着买机票一样荒谬。投放之前必须明确：品牌的核心价值是什么？目标用户是谁？与竞争对手的区别在哪里？用什么话语体系与消费者沟通？这些基本问题没有想清楚，投放越多，浪费越大。而且会产生混乱的品牌认知，后期想要纠正需要付出加倍代价。05内容迭代小步快跑，重视内容优化我经常对合作品牌说：前期不要投放很多钱，更不要急着投流。哪怕与我们合作，我也首先建议品牌方先梳理好品牌和产品定位，把重点放在内容优化上。作为服务商，我从不鼓励品牌盲目多花钱。虽然多花钱通常能带来更好的销售额，但我们要为品牌考虑利润，而不仅仅是好看的销售数字。我们的理念是：只有服务商与品牌方穿一条裤子，才能真正走得长远。这意味着我们要共同关注品牌的健康度，而不仅仅是短期GMV。有时候，慢就是快，少就是多。06产品线要少产品线规划：少即是多，聚焦核心看到很多新品牌同时推出多个产品系列，每个系列又有多个SKU，这不仅增加了供应链的复杂度，也让消费者产生选择困难。我们的建议是：前期最好聚焦1-2个核心产品，将其打透。选择哪个系列主推，不应该靠团队的主观判断，而应该用数据说话：1. 通过小规模内容测试，看哪个产品的点击率和转化率更高2. 分析竞争对手的产品布局，寻找市场空白点3. 收集早期用户反馈，了解他们对不同产品的评价记住：资源集中才能产生爆破力。与其用十个产品每个卖100件，不如用一个产品卖1000件。07内容矩阵内容种草：搭建内容矩阵内容营销不是简单地找达人发笔记，而需要精细化的运营策略。0-1阶段，达人分层策略：腰部达人：深度种草，传递产品价值（选择标准：内容质量＞粉丝量）素人账号：营造真实氛围，积累用户口碑（选择标准：真实性＞内容质量）内容方向建议：不要只讲产品功能，而要聚焦使用场景和情感共鸣。比如："有宝宝后，我终于找到了真正安全的洗衣液""租房党必备：一瓶搞定全屋清洁""测评10款除菌喷雾，这款让我回购3次"08结语长期主义，静待花开

2天前
如何把危机公关变营销？

行吧，不少人给西贝支招，我也看了。什么危机公关套路，斗机令斗包袱，说得头头是道。智远认为，这些建议本质上还停在传统逻辑里。什么属于传统叙事？错了、道歉、对不起、改；如果要换个角度呢？从营销层面切入？会不会改变叙事？前几天，我翻资料时，看到一个特别有意思的案例，这个案例的主角是 Burger King。时间在 2020 年，快餐行业有个老大难问题：大家都在骂它们的东西「垃圾食品」。尤其像汉堡这种，消费者普遍觉得添加剂、防腐剂一大堆，吃多了不健康。Burger King 也没法独善其身，经常被拿来和麦当劳一起对比，背负着「不干净、不健康」的标签；你说没添加剂吧，没人信；你要沉默呢，怀疑更大。左右都是坑。咋办呢？他们来了个反直觉的操作：拍了一支广告，把一个 Whopper 汉堡摆在镜头下，不动，34 天，直到它慢慢发霉、塌掉、长满毛。画面说实话挺恶心的，很多人看了第一反应是「这谁还吃得下去」。但广告背后的意思非常直接：我们的汉堡会坏，会烂，说明没加防腐剂。这和那种三个月都不变形的食物完全不是一个逻辑。结果呢，争议确实很大。有人觉得反胃，有人却觉得真实、有冲击力，甚至夸 Burger King 有勇气直面行业痛点。最后，这支广告还拿了不少营销奖。后来，人人慢慢接受了。你看，这已经超出了传统的「危机公关」逻辑，它把负面当成卖点来讲，直接把「发霉」翻译成了「天然」。那如果换成西贝呢？这次预制菜争议，是一个社会讨论度很高的话题。什么叫议题？它没个唯一答案，但足够让大家吵、能发酵、能带动流量。你说能吃，有人骂你黑心；你说不能吃，又有人说你浪费。就像「茶叶蛋是不是奢侈品」这种老梗，没法辩出个对错。拿西蓝花来说：那会儿传出来「保质期 30 天」，立刻就被扣上「黑心」「不新鲜」的帽子。可实际上呢，保质期长并不等于质量差，反而可能是供应链水平高。我特意查了下。加州大学戴维斯分校的采后研究显示，在接近 0℃、高湿环境下，西蓝花能撑 21–28 天（UC Davis, Postharvest Research）。再加上气调包装（就是那种调节氧气和二氧化碳比例的包装袋），货架期能拉到 30 天甚至更久（Food Packaging Research）。国内《预包装冷藏即食蔬菜》标准里也有类似规定。换句话说，30 天不是「黑科技」，只是冷链和气调工艺到位。那「冷冻西蓝花」算不算预制菜？答案也很简单：不算。按照国际食品法典（Codex Alimentarius），快速冷冻蔬菜（IQF）就是焯烫、速冻、全程零下十八度保存，它的身份是「预加工原料」，不是「预制菜肴」（Codex, IQF Standard）。至于营养呢？有研究对比过新鲜和冷冻西蓝花的维生素 C、抗氧化物含量，差距不大【Journal of Food Science, 2017】。有些成分甚至更稳定，因为快速冻结能锁住活性。简单说，该有的营养还在。所以，30 天的西蓝花真没毛病。关键在于，企业有没有把这套流程讲明白，让消费者理解。我自己买菜也遇到过类似的场景。香菜和小葱放冰箱，两天就蔫，尤其小葱，说坏就坏；后来我换了个办法：洗干净切好，装袋封上，扔冷冻。做饭的时候抓一撮直接丢锅里，炒一炒就能用，口感肯定不如新鲜的，但省心、省事、不浪费。所以，当我们在吵「预制菜」时，争议点在认知差异，消费者觉得偷工减料，企业觉得是效率和安全。它天然就是个议题，没绝对对错。关键是，你敢不敢把「黑点」讲出来，翻译成「卖点」。再看几个例子：Domino’s Pizza是一家美国连锁披萨店，2009 年它已经快混不下去了，消费者对它的评价很一致：披萨难吃，饼皮像纸板，酱料寡淡，芝士没灵魂。你随便翻当年的社交媒体，几乎全是这种吐槽。销量也一路下滑，眼看着就要被市场淘汰；一般企业遇到这种情况，八成会找借口、装死，等风头过去。它咋做的呢？四个字：直接承认。他们拍了一支纪录片式广告，开头就把顾客的差评原封不动放出来，然后镜头转到公司内部：研发团队、厨师、CEO 全部出镜，承认「是，我们的披萨真的很烂」。承认完，他们紧接着亮出第二步：全面改配方。饼皮重新做，酱料重调，芝士换新；他们还搞了一场「请你来试吃」的活动，让消费者当场点评新口味。整个过程全透明，赤裸裸给公众看。结果呢？这招居然真奏效了。广告播出后，Domino’s 的销量不跌反升，股价开始飙升。几年后，他们成了快餐行业翻盘的经典案例。所以，Domino’s 的逻辑是：既然大家都说我难吃，那我就把「难吃」这个黑点搬上台面，承认了，然后顺势重建一个新的故事，危机反而成了品牌重塑的起点。还有一个例子是KFC。2018 年，英国 KFC 突然翻车了。因为供应链出问题，全国门店一大半都断了鸡肉，结果出现了非常魔幻的场景，炸鸡店居然没鸡卖。顾客骂翻天，媒体也在冷嘲热讽，一时间看起来要变成灾难级危机。正常企业这时，八成会发布一大段声明，解释物流、道歉、承诺尽快恢复。可 KFC 偏不。他们直接在报纸上打了一张全版广告，把「KFC」三个字母重新排列成「FCK」，只配了一句话：「Sorry」。简简单单，一张图。既承认了错误，又带了点幽默自嘲。公众一看，反而觉得这公司有担当，还挺会玩。危机不但没继续发酵，反而成了一个营销经典。所以，KFC 的逻辑是：既然大家都知道你翻车，那就别装了。开诚布公，再加点幽默，比任何一大段公关辞令都管用。这真的是牛肉吗？怎么嚼起来像填充物？2011 年美国消费者对 Taco Bell吐槽， Taco Bell是一家美国快餐连锁，以墨西哥风味快餐闻名，主打塔可、卷饼、牛肉馅饼这些低价、快手的选择。它在美国开了上千家门店，年轻人和工薪族是主力顾客群。可就这样一家靠「牛肉馅」撑起半壁江山的公司，突然被指控，牛肉不是真正的牛肉，当年，媒体一传十、十传百，「假牛肉」的标签立刻挂到 Taco Bell 头上。这一个卖牛肉塔可的品牌来说，几乎是釜底抽薪。怎么办？怎么办？Taco Bell摊牌了，拍广告，把牛肉配方原封不动公布给公众看。对，我们的牛肉馅里，88% 是牛肉，剩下 12% 是调味料。这话一出，刚开始不少人觉得是狡辩，甚至带点耍赖的味道：好家伙，你承认了有 12% 不是牛肉，还叫啥牛肉？可广告铺开之后，效果却有点反转。诉讼很快被撤销，舆论的火气也慢慢下去了；最后公众留下的印象是：这家公司不算完美，但敢说实话。所以，Taco Bell的逻辑是：危机点在于成分，那就别绕弯子，直接把数字摆到桌面上。透明比解释更有杀伤力。你看，三种打法不同，背后有一个共性：跳出了那条「危机—公关—澄清」的直线逻辑，用另一种叙事把负面翻成了正面。那问题来了：为什么在国外这种骚操作屡屡成功，而在国内却少见？智远的看法是这样。食品安全这东西，媒体和监管盯得死死的，你要是敢像 KFC 那样整一张「FCK」的自嘲广告，估计第二天就被点名，说你态度不严肃。再加上，咱们这边的舆论氛围更苛刻。国外顾客骂你一句垃圾食品，转头照样买单；国内呢？一旦和「吃」挂上钩，就容易被放大成道德问题。再开个玩笑，分分钟变成「甩锅」。还有个老问题：公关惯性的保守；国内 PR 的 SOP 基本是灭火，但几乎没人会想着「危机还能变营销」；所以，智远认为，是环境、文化、心态都不一样。那现在有何不同了呢？我能觉知到的一个变化是：消费者改变了。企业遇到事情，只要把不完美说清楚、他们反而觉得你有温度。就像前几天刘强东说的，不怕别人写京东的负面，支持深度内容，我都会看。这种姿态，本身就拉近了和用户的距离。所以，我觉得，今天环境，比几年前更适合这种打法。他更像一种「科普式沟通」：解释原理、讲清逻辑，让消费者懂你为什么这样做。再举两个例子，就能看出「科普式沟通」的力量。一个是星巴克。几年前，他们被曝出饮品里用了一种成分，叫虫胶。说白了，就是从胭脂虫里提取的天然色素。消息一出，消费者第一反应是「恶心，这还能喝吗？」媒体也没少添油加醋。星巴克最后的处理方式是解释：这东西在食品工业里早就广泛使用，国家标准允许，严格来说比人工合成色素还天然；再加上他们后续调整配方，把这种成分逐步替换掉，风波才慢慢平息。另一个是农夫山泉。2009 年，他们遭遇了著名的「砒霜门」事件。当时有媒体说他们的矿泉水里检测出了砒霜，舆论瞬间炸锅。可真相是，天然矿泉水里确实可能含有痕量的砷，但只要在国家安全标准以内，就不构成风险。后来，农夫山泉后来公开解释，请专家背书，才把这事压下去。结果，这场危机反而让「农夫山泉有点甜」这个口号更深入人心。所以，你要敢于解释，要用适当的办法解释。才能行。但解释不是嘴上随便糊弄两句就完事了，真正见功夫的地方在于：把烂牌打好，背后，有一套叙事逻辑。什么逻辑？三点。第一，重构语境。什么意思？你可以这么想：一个东西原本负面的，正面硬怼，十有八九掉坑里，但换个角度，它可能是证明自己的最好机会。这个点，我叫它「叙事支点」。Domino’s 的「难吃」、Burger King 的「发霉」、Taco Bell 的「88% 牛肉」，这都是叙事支点，一开始，这些标签很糟糕。但他们把它们转译成了「我们在改造」「我们没防腐剂」「我们够透明」；支点一旦被用来做文章，议题就转变了。公众会开始在新的语境下沟通、讨论。我再举几个支点的例子：便宜货、油多、速冻；这些词听上去都挺负面，但叙事一翻译，就能变了味。比如：我们效率高，把省下的让利给你（便宜）；味道足，不寡淡（油多）。所以，有了支点，才有转折，智远认为，转折的意义在于「把被动解释，变成主动的表演」。Domino’s 摊开差评，KFC 把缺鸡玩成笑话，更深一层看，转折是创造一个岔路，有了岔路，舆论就会被你带到一个新的空间。新空间里，大家就不在关注对错的问题了。进而会思考：你居然这么玩？好了，在注意力经济里，这一声「你居然敢」往往比一百句「对不起」更有力量；很多时候，危机管理，在于情绪管理，让公众觉得你听见了，没有端架子；这比你解释一千个理由都更重要。本来西贝，已经不想写了；可到现在，我还没看到哪家国内企业，真把一次危机干成过一次营销。

2天前
能提供价值就能赚钱？想钱想疯了吧！

01很奇怪！很多人以为，能回答得了“我能提供的什么价值”这个问题，就能变现，就能赚钱！商业没有那么单纯。你认为能提供的价值，就像妈妈总觉得你冷，要多穿秋裤。你说的价值，和别人感受到的价值，常常出现平行宇宙——根本不搭界。价值感，比价值更重要。100%的价值只感受到1%，与1%的价值却感受到100%，显然后者更重要。这种区别，就像你跟你女票说，我家有一个很大很大的果园，我带了一斤给你；与我只有一斤果子，全都带给你了，这两者的差别。人类主观的世界，就是这么魔幻。神经科学家巴赫利塔有句名言：“我们不是用眼睛看，而是用大脑看”。价值感这种东西，既是大脑的认知产物，也是环境与情绪的共鸣，更是体验沉淀的结晶。在营销领域，我们称这种现象为"认知 > 事实，体验 > 技术"。02提供价值不等于能变现说一个很残忍的真相，如果现在还在想着，提供价值就能变现，那就大错特错了。提供不了价值感，哪怕从鸡鸣起床摆直播、摊摆到月亮打哈欠，瓜子壳磕了一地，手机吃流量100G，一件货卖不出去也很正常。每个群体的体内对价值这种东西，就像对辣的感受，因不同动物受体不同而不同。就好比，有些鸟类吃辣椒，它本身没有辣的受体，不会觉得辣。而人类吃辣椒，两头都难受，更有甚者，痔疮都犯了。对鸟的世界，没有辣。在人身体有辣的受体，辣是神经刺激后，感受到的味道。提供价值，就像辣味，你提供给鸟，鸟都不鸟你。找对人群，瞄准价值感的受体类型，再提供价值，再谈变现，赚钱，才有戏。03价值感，本质是一种“成份”配方价值感不是天然存在的感知，而是由群体认知、产品特性、社交互动等“成份”多维度要素「精心调配」的心理体验。正是这种心理体验，决定了你有没有价值的感受。当用户未意识到「黄黑暗沉的皮肤影响社交形象」时，美白洗面奶只是普通清洁产品。而当问题被唤醒，比如找工作面试因形象受挫，见未来家公家婆被嫌弃等，才会意识到，「凝血酸+四重草本」的解决方案，才会被感知为「值得投资的护肤方案」在这种时候，你卖的美白洗面奶，在拍广告时构建一个「熬夜后肤色暗沉被同事调侃」的场景，让用户先意识到问题，再展示产品如何解决问题，并且说，含有「凝血酸+四重草本」，用户才会觉得，有价值。群体认知，产品特性，社交互动，是形成价值感的金三角，缺一不可。04价值感的核心载体价值感的核心载体是「可量化的功能价值」x「可感知的情感/精神价值」的乘积。钻石的「物理价值」仅是碳元素，但「钻石恒久远」的情感绑定使其成为「爱情承诺」的象征。牛油果通过「健康生活方式符号」的精神价值塑造，从普通水果变为「减肥神器」。可是，当西贝喊出“家有宝贝，就吃西贝”，当客户目标直指那些有点懒，又有点钱，家里有孩子的群体时，被暴露可能吃的是预制菜，那个花钱想买个好妈妈，爱宝宝的妈妈的情感瞬间就接受不了了。原来没爆出，难吃点就沉默，下次不去，或少去吃就算了。现在爆出，精神价值和情感价值就为0了。虽然，预制不等于不卫生、不营养。现做也不等于一定卫生、一定营养。问题在于把预制菜当成现做，来定价，感受到被骗的感觉，就不行。价值感，从天堂跌倒地狱，有价值，和感到有价值，差别很大。价值和价值感，像吃得饱和吃得好的差别，品牌价值取决后者。你有你的标准，可妈妈有妈妈的标准，你的标准不符合妈妈的标准，就没有价值感，就抛弃你，吐槽你。05被认可是价值感的放大器人性是「社交的动物」，渴望通过选择融入群体、获得认同。「被朋友圈点赞认可」的归属感，是价值的放大器。处于社交网里，人总不是什么时候都有标准的，大多数时候，就是不知道自己要的是什么，都是被影响的，这就导致很多时候，领头羊的选择就是我的选择。因为这样的选择，总不会太错。就像近期推出的iphone17，又是一轮被吐槽，设计丑爆啦，苹果设计师灵感枯竭到要把麻将搬到相机模块里了。回顾iphone的吐槽史，有很影响销量吗？2017年iphone，全民吐槽刘海屏；2018年iphone xr，吐槽边框能停航母；2019年iphone11 Pro，吐槽浴霸三摄丑出圈；最近的2023年iphone 15 Pro Max吐槽火山口摄像头。这次iphone17，给你麻将了，浴霸都能接受，为啥不能接受麻将呢？这些都真的不是最重要的，重要的是死忠果粉，该换机，还会再用，这些在一些领域里的领头羊，还是牢牢地掌握影响力。他们都不觉得丑，一个自认为是小人物用户买就是安全的。这种社会社会心理，很容易传染审美。这种审美的传染，丑到极处就是一种打趣。比如，有一次，吉克隽逸和康姆士乐队，在唱《被动》时的着装，就看到一条点评吉克隽逸的高赞的评论：歌是真好听，衣服嘛...但突然发现，我的爱玛电鸡的挡风披，也时尚了。很多时候，人的价值感，会受到价值观系统里的价值排序，受大脑瞎编指挥影响，作出新的价值感新解释。歌好听是主要的，歌常听，视频不常看。我觉得好听，大家都说超好听。iphone的确丝滑，拍照拍视频的确一流，外观？我都是看手机屏幕的，别人知道我在用17就够了。06价值感，因场景与用户分层不同，配方动态配比想赚钱，真的得先搞定价值感。感受不到，再有价值，也是悟空被压五指山500年，发挥不了。对于新用户期的用户，提升价值感的配方，要侧重于用问题意识。洞察用户最在意的场景里找到理想和现实的落差痛点，用你有病、我有药、且我的药是最好的思路，唤醒问题，给到解决方案。对于老用户期的用户，提升价值感的配方，则需要利用群体认同，强化对老用户的价值感受，一贯的行为强化为习惯。对于高端领头羊的用户，提升价值感的配方，则需要满足用户的理想自我实现的精神共鸣，这是一种需要通过品牌调性，理念的坚守才能做到的阶段。综上，总结一句话：有没有价值，是一件很主观的事，而深刻理解主观下的价值感的机制，才能找到打开价值仓库的钥匙。

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