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B2B数字化营销体系
冯卓
欧司朗照明有限公司
亚太区市场总监
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比起搞钱，苏东坡的 “反卷秘籍” 更值钱：做斜杠、顺烟火，焦虑时代稳赢的底层逻辑
当2026年的日历翻到1月8日，我们迎来了苏东坡989岁的生日。这些年来我一直很喜欢苏东坡，他的豁达人生，逆境绽放尤其适合当下。这位一生豁达穿风雨的文化巨匠，虽然跨越千年，但早已不是史书上冰冷的文字符号，而是活在每个焦虑现代人心中的精神坐标。他一生历经乌台诗案的生死劫、多次贬谪的颠沛流离，却从未被命运的重锤击垮；他既是文坛宗师、政坛官员，也是美食家、酿酒师、水利工程师，妥妥的古代“斜杠青年”。在当下内卷加剧、焦虑蔓延、逆境丛生的时代，苏东坡的人生智慧与生存哲学，恰如一束穿越千年的光，为我们提供了破局emo、活出通透的全新答案。01逆境为纸：在颠沛中铺就人生广度苏东坡的一生，堪称一部“贬谪流浪记”。从京城到黄州、惠州，再到天涯海角的海南，每一次贬谪都意味着生活境遇的断崖式下跌。乌台诗案后，他沦为阶下囚，险些丧命，出狱后带着一身伤痕奔赴黄州，过着“缺衣少食”的困顿生活。但他从未将自己困在“受害者”的情绪里，反而把逆境当作人生的修行场。在黄州，他开垦东坡荒地，自给自足；在惠州，他发现“日啖荔枝三百颗”的乐趣；在海南，他办学堂、兴教化，留下“我本儋耳人，寄生西蜀州”的豁达。当下的我们，何尝不是在各自的“逆境”中挣扎？职场内卷中的身心俱疲、创业路上的屡屡碰壁、生活里的意外变故，都可能让我们陷入焦虑与迷茫。但苏东坡用一生证明：逆境不是人生的终点，而是拓宽生命维度的契机。当我们不再执着于“顺境”的执念，学会在困境中沉下心来，便能像苏东坡一样，在看似灰暗的日子里，找到属于自己的光亮。02斜杠为笔：以多元技能对抗人生无常在“内卷”一词充斥耳目的今天，单一的技能与身份早已难以抵御时代的风险，而苏东坡早在千年前就用“斜杠人生”给出了应对方案。作为文人，他的诗词文赋千古流传，“大江东去，浪淘尽”的豪情与“但愿人长久，千里共婵娟”的温情，至今仍触动人心；作为美食家，他创制的东坡肉、东坡羹、羊蝎子，将苦难日子过出了烟火气；作为水利工程师，他主持修建的杭州苏堤，不仅解决了当地的水患问题，更成为流传千古的人文景观；此外，他还精通书法、绘画、酿酒、医药，甚至在农耕方面也颇有心得。苏东坡的“斜杠”，并非盲目追求多元，而是源于对生活的热爱与对自我价值的不断探索。在那个动荡不安的时代，正是这些多元的技能与身份，让他在贬谪途中得以安身立命，更让他的精神世界始终丰盈。如今，我们面临着前所未有的竞争压力，与其在单一赛道上死磕内耗，不如学学苏东坡，培养多元兴趣，拓展技能边界。当我们既能在职场中独当一面，又能在生活中找到热爱的事物，便拥有了对抗人生无常的底气与资本。03豁达为墨：用通透心态消解当代焦虑“人生到处知何似，应似飞鸿踏雪泥”，苏东坡的这句诗，道尽了对人生无常的通透认知。他深知，人生中的顺境与逆境、快乐与痛苦，终将如飞鸿踏雪般，留下痕迹后便悄然远去。因此，面对官场的尔虞我诈，他坚守本心却不纠结于得失；面对生活的清贫困苦，他随遇而安却不放弃对美好的追求；面对亲友的离别聚散，他珍惜当下却不沉湎于悲伤。当下的我们，往往因为过度执着于“结果”而陷入焦虑：执着于升职加薪的速度，执着于他人的评价眼光，执着于生活的完美无缺。却不知，正如苏东坡所言“人生如逆旅，我亦是行人”，每个人的人生都是一场短暂的旅程，不必为一时的得失而耿耿于怀，也不必为未竟的目标而过度内耗。当我们学会像苏东坡一样，以“一蓑烟雨任平生”的无畏、“此心安处是吾乡”的从容，面对生活中的起起落落，便能在焦虑的洪流中稳住心神，在内卷的漩涡中找到属于自己的节奏。04烟火为韵：于平凡日常中汲取治愈力量苏东坡的“反emo”智慧，从来不是脱离现实的空谈，而是藏在柴米油盐的烟火气中。悲伤时，他“且将新火试新茶”，用一杯香茗慰藉思乡之苦；落寞时，他“长江绕郭知鱼美，好竹连山觉笋香”，在品尝美食中找回生活的乐趣；心烦时，他“默坐春风里”，在自然美景中舒缓压抑的情绪；不圆满时，他“把酒问青天”，用一杯清酒消解人生的遗憾。在快节奏的当代生活中，我们常常忽略了日常的美好，一味追逐遥不可及的目标，却让自己陷入无尽的疲惫。其实，治愈焦虑与内卷的力量，就藏在平凡的日常里：一顿热气腾腾的饭菜、一次饭后的散步、一杯深夜的热茶、一段与亲友的闲谈。正如苏东坡在困顿中依然能发现生活的美好，我们也可以学着放慢脚步，感受烟火气中的温暖与治愈，在平凡的日子里积蓄力量，重新出发。05结语千年岁月流转，苏东坡的人生智慧依然闪耀着不朽的光芒。他用一生告诉我们，人生不必畏惧逆境，因为逆境可铺就广度；不必焦虑内卷，因为多元能对抗无常；不必纠结得失，因为豁达可消解迷茫；不必苛求完美，因为烟火能治愈心灵。在这个充满不确定性的时代，愿我们都能以苏东坡为镜，既能做乘风破浪的“斜杠青年”，又能做从容通透的生活家，在人生的旅途中，活出属于自己的精彩与通透。找机会与大家再分享苏东坡，一点思考，欢迎交流。
10小时前
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传统制造业没前途？那他怎么把小生意做到千亿，做进特斯拉心脏？
01 进入到2026年，中国经济的一大主线就是“产业升级”。当然，产业升级四个字听起来简单，比如说什么传统制造业要向高端智能制造业去转型升级，这种话，我们可能听过无数次了。但实际上，企业本身的能力要怎么去适应？产品技术、应用场景该怎么发展？服务对象去哪里找？这一个个问题都是难题，我们曾经在单仁行商讲过日东纺的转型，今天的单仁行，我们来看一家中国本土的传统制造企业，三花智控。来看看它究竟是依靠何种内在逻辑，实现了从单一零部件到系统解决方案的层级跃迁？又是如何在看上去毫无关联的制冷、汽车、机器人三大领域之间建立起通用的技术底座，完成了自我升级？02三花智控的前身可以追溯到1984年，创始人张道才在浙江新昌的一个小山村里创办了一家生产冰箱配件的工厂。在当时，大多数乡镇企业选择的是技术门槛低、市场需求广的日用消费品，但是，创始人张道才注意到了冰箱快速进入中国家庭的机会，不过他也没有选择去做整机或者是代理商。在他看来，整机市场风云变幻，品牌更迭频繁，贸然冲进去就容易变炮灰。但是，无论哪个品牌的冰箱，制冷系统的核心都要通过阀门来控制冷媒流动去实现热交换，这是永恒不变的物理逻辑。所以，三花就选择了这个不可或缺，但又极易被忽视的细分领域的控制部件—阀门。如果能在这个细分领域做到极致，企业就能穿越任何经济周期，成为产业链中不可撼动的隐形冠军。于是，三花就开始深入研究各种阀门，当好一个配件商。当然，在这个过程中，三花并没有把自己当成一个“我就是生产冰箱阀门的配件商”，把铜棒加工成不漏气的冰箱阀门就行了。它找到了背后的两项原点能力：一是流体热力学，理解冷媒在不同温度、压力下的变化规律，通过阀门的开度调节来控制流量，从而实现精确的过热度控制。二就是精密机械加工的能力，因为阀针与阀座之间的间隙往往在微米级别，要在大规模生产中保持这种精度的一致性，就需要有足够的加工工艺。正是对这两项原点能力的深入研究，使得三花从冰箱进入到商用冷柜、空调，并且把截止阀、四通换向阀、电子膨胀阀都做到了市场占有率全球第一。 随后，三花就试图把自己在家电领域的成功复制到汽车行业。因为家用空调跟汽车空调的基本原理都是逆卡诺循环，原理一样，产品自然就可以迁移。当然，在这里，三花遇到了一次艰难的跃迁。因为两边应用场景的工况环境存在天壤之别。空调的工作环境稳定，但汽车空调要承受路面的颠簸跟发动机的温差冲击，对电气参数跟精密度的要求也高于家电产品。所以，在2006年，三花成立了三花汽零的独立事业部，专门攻坚汽车热管理，提升自己的原点能力。当时，传统燃油车主要使用纯机械结构的热力膨胀阀，但随着汽车对能效要求的提高，这种机械阀缺点被放大，三花就判断，电子膨胀阀会是未来的趋势，而这也是他们在家电领域积累最深的技术。经过长期的研发攻关，三花解决了车规级的耐振动和耐高温难题，在2014年，三花的电子膨胀阀成功打入通用汽车的供应链，打破了日本品牌“电装”的长期垄断。当然，这还不是结束。03如果说从家电到汽车是应用场景的切换，那么，从燃油车到新能源汽车的转型，给三花提供了从“零部件供应商”升级为“系统解决方案商”的重大机遇。什么意思呢？在燃油车时代，热管理相对比较简单，发动机自己会产生大量废热，冬天的暖风就是免费的，夏天的空调就是发动机皮带驱动压缩机。但在电动车时代，这一切发生了根本性逆转。首先，电机效率很高，没有了免费的热源，热泵系统成为了刚需。其次，锂电池既怕冷又怕热，需要极其精准的液冷恒温控制，整个电动车的热管理系统变得非常复杂，管路纵横交错，阀门数量激增。当然，对三花来说，它依然可以服务现有的老客户，继续当好一个配件商。但是，这种复杂性也给三花带来了两大机会：第一、产品的单位价值大幅提升，一个阀门可能就几十块，但热泵控制跟热管理方案就价值上千了。第二、主机厂商急需供应商提供解决方案，现成的客户就摆在这。所以，三花开始了自己的升级，它不只是能力的延伸，更是从单一零部件向热管理系统解决方案的升级。这中间的质变就发生在2018年，三花凭借在电子膨胀阀上的技术优势进入特斯拉的供应链，在Model Y的研发过程中，为了解决热泵系统的复杂性，特斯拉提出了“八通阀”架构的设想。这是一个高度集成的热管理模块，它把原本分散的阀门、泵、换热器全部集成在一个压铸成型的歧管上。三花在面对大客户的配合跟要求下，放开手脚，投入资金，深度参与了集成模块的研发跟制造，把特斯拉的设计实现了。这时候，三花的原点能力其实已经不再只是加工跟阀门控制了，而是系统级的热路设计跟仿真。 而三花自己也从特斯拉的三级供应商，一跃成为一级供应商，并且，凭借特斯拉的行业标杆跟热管理系统解决方案，陆陆续续成为了各家车企的供应商，产品单价跟毛利也得到了提高。 04当然，我又要说当然了，这还不是结束。从2023年以来，随着人形机器人产业爆发，三花又开始了第三重跨越，去到了机器人领域。 一家做传统阀门配件的企业，从冰箱到空调再到汽车热管理还可以理解，但凭什么又能去做机器人了？答案依然在于对原点能力同构性的理解跟提升。在三花过去一路的提升上，他们对于阀门的理解，是通过电机驱动阀针进行直线运动，调节流体通过的截面积。背后的核心能力是“电机+丝杠+控制算法”。而好巧不巧的是，机器人关节的本质就是通过电机驱动减速器或者是丝杠，带动肢体进行旋转跟直线运动。背后的核心依然是“电机+丝杠/减速器+控制算法”。所以，无论是控制冷媒的流量，还是控制手臂的位置，底层的原理都是精密机电控制。三花在长期制造电子膨胀阀的过程中，积累了大量的微型电机设计、精密加工以及运动控制的算法经验。这就使得他们切入机器人执行器领域成为了一种顺理成章的延伸，提供执行器总成的一体化解决方案。同时，在机器人旋转关节的谐波减速器领域，三花也没有选择从零开始，而是采用“集团军”作战模式，在2023年跟中国谐波减速器龙头“绿的谐波”在墨西哥建立合资公司，利用全球化的产能布局、强大的客户关系特别是特斯拉，向全球客户提供全谱系的机器人关节解决方案。今天，三花预计2025年净利润增长25%-50%，股价在过去5年里翻了一倍，市值达到了2346亿，PE远远超过传统制造业。 05到这，三花的故事讲完了，但对于我们很多经营者、创业者来说，这个案例所展现的企业增长逻辑才真正重要。第一、重新定义你的“原点能力”。企业首先要问自己，我的原点能力到底是什么？很多企业错误地把产品当成能力，而且不只是小企业，像柯达认为自己的能力是“做胶卷”，所以死掉了；富士胶片认为自己的能力是“胶原蛋白跟抗氧化技术”，所以成功转型到了化妆品和医疗领域。三花没有把自己局限在“我是做冰箱阀门的企业”，而是找到真正的原点能力“流体热力跟精密机械加工”。第二、寻找“原点能力”同构的新场景。有了原点能力，下一步是寻找新场景，这个场景最好要满足两个条件：一是高增长，是顺应时代趋势的大赛道；二是能力的同构跟提升，新场景中的痛点，必须能被企业的原点能力所解决。三花就是看准了电动车需要热管理，机器人需要精密驱动，这都是可以通过原点能力的提升跟打磨，实现自然的延伸。第三、找到你的大客户，实现“借船出海”。对于我们很多零部件企业来说，进入新领域、新应用场景最快的方式，就是要找到你的那个大客户。就像三花绑定了特斯拉，不仅获得了订单，更重要的是接受了特斯拉的质量标准和创新要求，从而倒逼自身能力的升级。所以，我们很多企业不光是要在技术层面进阶，必须再加上营销层面的能力进阶，特别是借助今天全平台、多矩阵、多场景账号的连续推广，找到关键客户，再加上独立事业部的组合，构成企业得以实现转型升级的运营系统。它获得的不仅是生意，更是获得了一张通往未来的船票。第四、小产品一样也能拥有大市场。当然，我们对“小产品”的定义是它一开始的成本可能不高，整机厂商或者品牌商对它的价格敏感度比较低，但是对质量敏感度要高。一旦在质量上建立了护城河，客户的粘性就非常高了。而“大市场”的逻辑是什么呢？应用场景要广，就像三花从冰箱到空调，再到后来的汽车空调，凡是需要制冷的地方就需要阀门。光是全球每年数亿台的空调产量，就足够支撑起了一个容纳企业成长的市场空间。第五、从配件商到解决方案商的升级。小产品不是结束，对我们很多配件企业来说，从卖零件的小产品，到卖解决方案的系统，是提升话语权的必经之路。当然，前提是必须要在细分领域做精做深，甚至在核心零件上具有不可替代的优势，只有控制了系统的咽喉，才有资格整合整个系统。所以，先做精，再做广，不要在没有核心单品优势的时候就想着做系统集成，那样只会沦为低毛利的组装厂。我相信，今天没有夕阳的产业，只有夕阳的企业。即便是最传统的阀门制造，只要不断注入新的技术内涵，提升自身的能力画布，把技术经线跟营销纬线延伸好，进入更多的应用场景，也能在今天甚至未来焕发出耀眼的光芒。所以，祝福各位，坚守原点，不断进化，星辰大海终将可期。
11小时前
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为什么公司的薪酬要保密？
一个员工找到主管，抱怨工资太低。“你来公司多久了？”主管问年轻人。“三年了。我一毕业就来了。”年轻人回答说。“你刚来时，希望前三年能拿到多少钱？”“当时希望能拿到10万美元左右。”“你现在差不多拿了30万美元，你还有什么可抱怨的？”主管问道。“就因为坐在我旁边的几个人，他们能力并不比我强，可已经拿了31万美元。” 丹·艾瑞里《怪诞行为学》公司有两种东西不能说。1.你的真实想法。2.你的工资。很多公司都会都在入职手册里写得明明白白：“员工薪酬属于公司机密，严禁私下打听或传播。”为什么，因为一打听，就会乱套。除了工资最高的那个，每个人都会觉得自己的工资低了。绝对的低工资并不会让人不开心，让人不开心的是相对比同事低。尤其是你自认为同事的能力并不如你。于是你心态崩塌，拉磨也没那么起劲了。《怪诞行为学》提出“相对论”，人类是喜欢比较和攀比的。人类对事物价值的判断，从来不看其本身的绝对价值，而是依赖于和其他参照物的对比。哪怕得到的东西本身不错，但只要对比的对象更好，人就会觉得“亏了”；反之，哪怕得到的东西一般，对比的对象更差，人就会觉得“赚了”。《论语》里说“不患寡而患不均”，也是这个意思 ，人们在意的不是自己“有多少”，而是自己“和别人比有没有少”。这是人作为社会性动物的本能，人必须通过和他人的比较，才能确定自己的位置和价值。远古时期，原始人生存资源有限，通过比较自己分到的食物或领地是否和别人一样，能迅速判断自己是否被群体公平地对待了，这可直接关系到生存率。相对论在营销里被用得非常多，最有名的就是《经济学人》杂志的广告。大多数人都会选择125美元印刷加电子版套餐，即使他只需要一个版本。这是一个精心设计的价格诱饵，在125美元印刷版的对比下，电子版成了免费的了，这便宜不赚白不赚。殊不知，你本来只打算单订电子版的，在价格诱饵面前，你咬钩了，并为此多花了66美元。125美元印刷版的唯一作用，就是迫使你去选择125美元的印刷加电子版套餐。丹·艾瑞里在麻省理工的斯隆商学院做了一个实验，在有125美元单订印刷版的选项时，没人会选订这一项；如果把该选项去掉，大多数人会选择59美元的电子版。现在所有手机厂商在发布新品时都会强调，新品比上一代强，速度比上一代快了20%，史上最强，即使它真的做得很一般，但比你手里的那台好一丢丢，就是你换机的最大理由。即使挤牙膏，也要每年推新品。自从苹果开创了基础版、Pro版、Max版三档定价之后，从手机到汽车再到各种消费品，有样学样，版本和价格都会推出三档：基础版：功能受限Pro版：性价比最高Max版：价格劝退通常来说，卖得最好的是Pro版。当你去奢侈品店，看到一个包包5万块觉得很贵，再看旁边的50万的限量版，登时是不是觉得5万的价格很可爱？3000块的围巾你觉得已经是天价了，旁边一件呢子大衣3万块，让你觉得3000块的围巾非常合理。小米推出80万的su7 ultra版之后，二三十万的su7显得太有性价比了。“相对论”在生活中也很好用，比如你要去相亲，但担心自己长得丑，你最好带上一个长得比你更丑的哥们儿，成功的概率会大一些。脱口秀演员徐志胜就讲过，他经常扮演这样的角色。朋友带他一起去相亲，女生马上慌了，只有一个想法：只要不是徐志胜，谁都可以。反过来，如果有朋友带你去相亲，那么你要注意了。之前森马请徐志胜代言，点赞最多的一条评论是，连徐志胜穿都那么好看，那我穿岂不是……相对论在营销里屡试不爽。对每个个体来说，一方面是我们前进的动力；另一方面，也是我们觉得不幸福的根源。你怎么看？
11小时前
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那些明明租比买好的能力，为什么非要自己买？
那些明明租比买好的能力，你为什么非要自己买？很多人成长卡住，不是不够拼，而是在错误的地方死磕。他们花三个月学剪辑，其实发个500块的外包单就能搞定；他们熬夜做精美PPT，其实模板+AI十分钟能出80分；他们硬着头皮写代码，其实找个 freelancer 两天上线；他们苦心经营“人脉圈”，其实一次精准付费咨询胜过百场酒局。表面看是“提升自己”，实则是用战术勤奋掩盖战略懒惰——懒得判断：这件事，到底该“买”还是“租”？为什么“租”常常优于“买”？因为个人成长的本质，不是积累技能，而是提高决策ROI。你的时间、注意力、认知带宽都是稀缺资源。一旦你决定“自己买下某项能力”，就等于签下一份长期合同：要持续练习（时间成本）要忍受低效期（机会成本）要承担学错方向的风险（认知成本）而租的优势在于：即插即用，（今天需要，今天解决）按需付费，（不用养着它）专业交付，（别人靠这个吃饭，你只是玩票）正如买房 vs 租房：在流动性高的城市、职业变动频繁的阶段，租房反而更自由、更高效。同理，在快速试错的成长期，租能力，才是最优解。但为什么我们总想“买”？因为人性喜欢“拥有感”。拥有一项技能，会带来虚假的安全感：“我掌握了它，以后就不怕了。”可现实是：世界变化太快，你刚学会，它就过时了。更致命的是，你为了“买”这项能力，放弃了本该聚焦的核心战场。比如一个内容创作者，花半年学视频特效，结果主业停更，粉丝流失。他省下了外包费，却赔上了最大的资产：注意力与时间窗口。真正的高手怎么选？他们心里有一套清晰的成本排序：认知成本 > 机会成本 > 时间成本 > 人力成本如果一件事会消耗你的认知带宽（比如搞不懂的技术细节），直接租；如果它会占用你关键机会窗口（比如产品上线前卡在设计），马上租；如果它只是重复性劳动（比如排版、数据整理），毫不犹豫租。他们不追求“全能”，而是确保核心能力100分，边缘能力60分即可。剩下的，交给市场。最后的想说真正的成熟，是敢于承认：有些能力，我不需要拥有，只需要能调用。在个人成长这场长跑中，最贵的不是钱，是你本可以用来突破核心的那点心力。租，不是偷懒，而是清醒。买，不是上进，可能是陷阱。记住：你的人生，不需要自建 everything，只需要掌控 what matters。对了，要提醒，如果还没想清楚自己什么该租，什么该买，那就得进化自己的眼界和市场化思维，因为能花钱办到的都是便宜的，不能花钱买到的才值得死磕它。
11小时前
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GTM时代，如何成为一个合格的“品牌操盘手”？
最近一年，我听到最多的一句话是：“品牌部门是不是快没用了？”这句话不是来自外行，而是来自公司内部：来自老板、来自业务负责人，甚至来自品牌部门自己。京东、蕉下、360……裁撤品牌部门的消息不断传出；没裁的公司，也在悄悄把品牌 KPI 改成了 GMV、线索、转化率。很多品牌人开始恐慌：“品牌为什么要为销售负责？”“我做的是长期价值，怎么量化？”但很少有人意识到一个更残酷的事实：不是品牌被否定了，而是“只做品牌的人”正在被淘汰。我之前在从宝洁架构调整，看品牌人未来职业发展方向品牌圈都在讨论的“GTM”究竟是啥？两篇文章中，探讨过品牌界的这场深刻变革。但如果把视角拉长，你会发现：每一次行业进入高强度竞争阶段，都会淘汰“只负责局部的人”，并逼出一个必须为全局结果兜底的新角色。接下来，我会从“操盘手”这个角色的历史起点讲起，拆清楚今天的品牌人，究竟站在这条演化链条的哪一段。理解这个新角色的出现逻辑，或许比纠结具体岗位名称，更能帮助品牌人判断自己的下一步。01“品牌操盘手”的诞生1990年冬天，上海一点也不冷。刚刚成立的上海证券交易所人声鼎沸，每个人都兴奋异常，红光满面。那是人们刚刚接触“炒股”的年代，就像电视剧《繁花》里描绘的样子。一排排身穿“红马甲”的交易员，一手拿着电话，一手奋笔疾书，帮投资者们记录，并按指令下单。后来，精英被挑选/涌现出来，帮券商和早期私募基金做投资，自己判断盘面、决定买卖时机、对资金盈亏负责。一开始，大家都叫他们 “资金管理员”，或者干脆叫 “老法师”，这些人能 “感知盘面、把控节奏、操纵走势”。慢慢地，在圈子里的聚会和交流里，有人用 “操盘手”称呼他们，这个词精准概括了 “掌控资金、操控盘面” 的核心。2000 年左右，作者花荣的一本描述这个职业的实战小说《操盘手》火了，让 “操盘手” 从金融圈的称呼，变成了全国皆知的 “神秘职业”。10多年后，电商在中国起飞。一开始，电商不难做，就三件事：“商品上架、流量获取、订单处理”，电商做大一些了就安排“运营”“场控”“投手” 等细分岗位：运营负责店铺维护，投手专注直通车等付费流量投放，场控主要协调客服与订单流转。后来竞争越来越激烈，单岗位分工的操作暴露出了短板：投手只懂烧钱引流却不懂选品逻辑，运营懂店铺优化却不懂流量 ROI ，导致了一系列 “流量成本高但转化差” 的问题。一些商家开始尝试让核心员工统筹多个环节，让他主导选品、指导投流、优化转化链路。这个 “跨环节统筹” 的角色就是“电商操盘手”的雏形。2018年以后，直播电商来了。电商的交易逻辑从 “人找货” 转向了 “货找人”，对岗位的综合能力提出了更高要求。一场直播需要选品组货、直播脚本设计、流量投放、实时节奏把控、售后跟进等多个环节，传统分散岗位的协作模式根本应付不了这么高强度的运营需求。而大量传统品牌在接触直播后，普遍面临 “不会做内容、不会引流量、不会控转化” 的困境，急需一个能 “通盘把控、直接对 GMV 负责” 的核心角色。这时候，倒逼原本零散的工作被整合起来，涵盖了选品、内容、流量、转化、复盘的全过程。慢慢地，全社会开始用 “电商操盘手” 称呼这个角色，既说清楚了 “全流程把控、结果兜底” 的内涵，又体现了直播电商 “实战导向” 的行业特质。2024年前后，电商见顶，经济增长放缓。京东、蕉下、360、觅光等公司纷纷裁撤品牌部门，引发业界轩然大波。不少还没有裁撤动作的公司，纷纷要求品牌部门考核与销售业绩挂钩，而宝洁、星巴克等知名大品牌则陆续推出品牌增长部、首席增长官（CGO）等岗位的招聘信号。市场上则开始涌动着从ToB公司那里学来的一个词：GTM（Go to market）。中国传统品牌部门的组织方式失效了。之前以PR公关、新媒体运营、设计等内容分工方式矗立已久的品牌架构，正在面对来自“业务部门”的严肃凝视。如果品牌的工作无法量化，无法跟结果挂钩，那品牌部门的价值又在哪里？岂不是一个“敲锣打鼓”的吉祥物？面对这样的质疑，品牌部在公司内部的处境长期非常微妙，甚至要靠跟老板的私人关系维系存在的正当性。未来的品牌人，要回到“品牌”真正的定义上去，真正对“全局”的品牌化负责，对“全域”的品牌增长负责才有生存空间。从最早股票市场上的那个“操盘手”，再到“电商操盘手”，继而到当下的“品牌操盘手”。操盘手这个角色的产生，始终伴随着“全局操控” “复杂运营” 与 “结果导向”，从过往品牌的分散运营到未来品牌的全链路统筹，从单一技能要求到综合能力赋能，“品牌操盘手”的诞生与普及，标志着品牌工作正式进入 “专业分工 + 系统统筹” 的精细化运营时代。02一个好的“品牌操盘手“是怎么养成的“老师，品牌部门为什么还要背销售任务？！”前几年的课程上，这是品牌人吐槽最烈的话题。一群义愤填膺的品牌人不理解：品牌人为什么要为销售负责？可在企业内部，这套“情怀论”始终站不住脚——内部所有人都需要看到岗位对增长的实际贡献。于是，不少公司开始简单粗暴地将品牌工作与销量强绑定，硬是把品牌部拧成了销售助理，最终落得两败俱伤：销售部门嫌品牌助力不足，品牌人满心委屈，陷入价值内耗。事实上，品牌的职责从不是依附销售、敲锣打鼓造声势。真正的品牌，是渗透在用户触点中的每一处质感，是贯穿消费全链路的每一份体验。过去的品牌工作，都是聚焦于终端环节做质感打磨与体验呈现，做的都是最后一步的包装和宣传；而未来的品牌人，必须扛起的，是全链路统筹的责任。过去的工业化分工催生了清晰的职能边界，品牌与市场、内容各司其职，久而久之，品牌岗竟成了专做“虚活”、主打公关传播的边缘部门，与经营离得越来越远。那，想要成长为一个合格的GTM、一个好的品牌操盘手，有哪些成长路径呢？从我的日常观察来看，比较常见的有以下四种，供你参考对照：一、企业里“原生成长”起来的“多面手”未来，这种类型成长起来的比例应该是最多的。这类操盘手，是从企业内部“长”出来的“子弟兵”，根基最稳、适配性最强。他们大多跟着企业从小做大，没有固定的岗位边界，创始人一句话，他们“哪里需要哪里上”，很多人在销售、运营、产品、甚至供应链岗位上都轮过一遍。这种轮岗是实打实的“全链路体感积累”——他们既懂一线销售怎么跟客户谈单，知道运营在优化转化时的卡点，清楚产品研发时的资源限制，甚至了解供应链备货的周期规律。在组织内部，他们不是“只懂品牌”的角色，过往在销售端冲过业绩、在运营端扛过KPI，这些实战战绩足以让业务部门信服，不会被诟病“不接地气”。更重要的是，他们熟人头、懂流程、契合企业文化，知道哪个部门能拍板、哪个环节容易卡壳，统筹品牌体验一体化时，能精准避开内部壁垒，对症下药推进落地。他们是创始人最信任的“子弟兵”，彼此间沉淀的不仅是工作默契，更是共经风雨的信任，这种信任，是外部空降者很难快速建立的，也是企业最核心的品牌操盘力量。我认识一个很优秀的90后CMO，从公司早期就加入，一路做过销售、门店、运营、营销等各个岗位，后来开始认真的学习和梳理公司的品牌，站在品牌的角度帮助公司梳理各个流程和触点上的品牌化落地，受到了全公司上下的支持和认可。这条路的关键是：跟紧了，别轻易放弃。不把品牌工作当作一个“坑位”，而把它当作一个“视野”，直到有一天你所有的经历可以在自己的脑海里“融会贯通”。二、传统品牌人或销售人能力升级这条路径，是大多数在职品牌人、销售人的进阶方式。未来的品牌操盘手，绝不是“只懂品牌”或“只懂销售”的单一型人才，必须是“增长力”与“品牌力”双在线的全才。前者需要跳出纯内容、纯传播思维，植入销售与市场视角，学会从市场需求倒推产品、营销、销售的全链路逻辑，扛起增长责任；后者则要在实战增长经验、用户敏感度的基础上，系统补充品牌认知与内容体验搭建能力，从品牌维度统筹全链条的价值提升。对传统品牌人来说，升级的关键是“跳出内容看业务”。不能再沉迷于文案写得好不好、海报设计得精不精，而是要植入销售视角、市场视角——学会从用户需求倒推，思考“这个品牌主张能不能帮销售签单？”“这个内容传播能不能带动产品复购？”，把品牌工作嵌入“产品-营销-销售”的全链路，真正扛起增长责任。而对资深销售人来说，升级的核心是“跳出业绩看长期”，在原有用户敏感度、实战增长经验的基础上，系统补充品牌认知：明白品牌不是“锦上添花”，而是能降低用户决策成本、提升复购意愿的长期资产，学会用品牌思维梳理产品价值、搭建用户体验，让增长更可持续。这种升级不是1+1=2的简单叠加，而是从“单一专业思维”到“全局操盘思维”的质变，是1+1远超10的能力融合。在过去营销为王的时代，有很多很优秀的CMO甚至CEO都是销售背景出身，比如格力集团的董明珠、小鹏汽车的总裁王凤英等人，他们都是从销售走向了更加综合的管理岗位。也许未来，相较而言，传统品牌人升级能力转型到操盘手和GTM，反而会更有先天优势。因为在以“品牌化驱动长期增长”方面，品牌认知的建立、用户体感的沉淀本就是长期工程，这种深层认知更易与增长思维融合，形成可持续的操盘能力。三、大品牌有“科班”见识的人遇到实操这几年创业浪潮里，不少创业者都带着宝洁、联合利华、欧莱雅这些巨头企业的品牌工作履历。他们带着一套经过验证的“科班功底”，在中小品牌的实战场里完成了能力闭环。这种路径不单单是“大厂履历+小厂历练”，本质是“顶尖眼界+全局实操”的双向赋能：在宝洁这样的大厂，他们学到的是体系化的品牌方法论和真正的品牌见识。这种“科班见识”，能让他们避开中小品牌常见的“凭感觉做品牌”的坑。而到了创业品牌，他们没有了大厂的资源加持、部门支撑，必须自己直面全链路决策：从选品、定价，到销售、售后，这种“倒逼式实战”，能快速补齐他们“全局操盘、结果兜底”的能力短板。就像有的宝洁系创业者，带着“品牌经理制”的底层逻辑，在新消费品牌里搭建了“品牌-产品-销售”协同的架构，既保证了品牌调性统一，又实现了业绩快速增长。这种“科班打底+实战淬炼”的路径，是最容易走出顶尖品牌操盘手的路径之一。四、跨行业跨界资源的“整合者”当下的品牌运营早已不是企业内部的闭环游戏，而是需要联动供应链、服务商、达人、用户等多方生态角色的系统工程。有些品牌操盘手并不是依赖内部轮岗或单一经历成长，而是在服务和对接多方面资源的过程中，沉淀出的全局统筹能力。他们多从广告、咨询、互联网、MCN机构、供应链平台等角色转型而来，带着原有行业的专业方法论跨界入局，熟悉各环节的资源特性与合作逻辑。这类操盘手的核心竞争力的是“资源盘活与协同能力”，能通过整合内外部资源弥补单一岗位的能力短板，搭建品牌增长的生态闭环，这正是GTM策略落地的核心诉求——让品牌在全链路中实现资源效益最大化。广告人深谙内容传播底层逻辑，能让品牌沟通更精准高效；咨询人擅长体系化搭建，可快速梳理品牌GTM全流程框架；互联网人精通流量运营与数据复盘，能让品牌增长可追溯、可优化。跨界的核心不在于“跨了多少领域”，而在于能否将不同行业的优势能力拆解、重组，适配品牌操盘的核心需求——比如将咨询行业的“战略拆解能力”与电商行业的“流量转化逻辑”深度融合，形成独有的全链路操盘方法论。这类破局者往往能跳出传统品牌的思维定式，在存量竞争中找到全新增长切口。以上四种路径无分优劣，最终都指向“全局思维”与“结果能力”的双重沉淀。无论是内部扎根、能力升级，还是科班落地、跨界整合，品牌操盘手的核心始终不变：以用户为中心，统筹全链路资源，让品牌力与增长力形成正向循环，既为品牌构建长期资产，也为业务创造即时价值。这既是GTM策略的核心逻辑，也是品牌操盘手区别于传统品牌人的核心壁垒。03向前看，别回头时代的车轮滚滚向前，从不为任何人停留。自1931年宝洁发明品牌经理制以来，品牌工作的本质就被定义为系统性、全局性的工程。只是在工业化分工的浪潮中，它被拆解为一个个零散的专业岗位，最终沦为企业内部僵化的“文字内容部门”。而未来，品牌工作必然回归一体化的本质。AI的到来更是加速了这一进程。未来，我们或许无需再为掌握某项具体技能而焦虑，但体系化的思维能力、对整体增长的担当意识、对用户需求的深刻洞察，将成为品牌操盘手与GTM从业者的核心竞争力。这种思维方式，是技术无法替代的核心壁垒。对个人来说，换一种思维，不再沉迷于传统品牌岗位的设置和能力要求，迅速拥抱全局视角，从“品牌一体化体验”的角度出发实现自己对“增长”的贡献，才是未来的核心价值所在，不管四种常见途径中，走的是哪条路，也或者自己走出了一条与众不同的道，但其目的地都是一个：为品牌、为系统、为增长。而对企业而言，唯一要做的，就是重新理解品牌与组织的关系——唯有打破职能壁垒，让品牌工作深度融入业务核心，才能真正释放品牌的增长价值。我们一起向前走，别害怕，别回头。
1天前
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盘点在2025年惨败的老登电影
2025年，称得上是大导演大明星大制作组合的「超级电影」崩盘之年。大多数「超级电影」都遭遇了口碑、票房的双线崩塌，它们甚至被统称为“老登电影”，成为社交媒体上被嘲讽和被抛弃的对象。当然，也有极少数能全身而退，比如陈思诚的《唐人街探案3》就保住了高票房，成龙+梁家辉的《捕风追影》也带来了惊喜和高口碑。现在就来盘点一下，这些“老登电影”有哪些惨案？再来深度解析其背后的文化风潮转变。012025“老登电影”惨案榜
1天前
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只有大众市场，才有“品牌”的概念吗？
01今天我们很多企业对“品牌”会有一个执念。就是必须要到终端的消费市场成立一个品牌，获得大众认可，特别是在C端市场里有非常高的知名度，我才叫品牌。假如我是B端企业，我给别人做代工、做定制、做零部件，即使我在行业内拥有知名度，那也不算是品牌。包括跟我交流的一些生意做的非常不错的企业家，公司已经上市了，但他还是觉得，我们是做代工、做配套的企业，我没有品牌，没有话语权。这样的认知是正确的吗？难道只有在大众市场，才有“品牌”可言吗？我们怎么理解B端的品牌概念呢？02首先，如果我问大家，台积电是不是一家著名的品牌？我相信，不管是我，是你，还是对半导体有一点了解的人，大家一定会认可台积电确实是一家著名的品牌。但是，台积电是做什么产品的呢？他们是一家帮其他公司做芯片加工的企业，而且是非常典型的代工型企业。台积电有没有自己的终端产品？当然没有，但是，这能够影响台积电成为享誉全球的品牌吗？今天我们很多制造企业，特别是一直做代工的企业，特别希望拥有自己的品牌。但很多人非常狭隘的认为，只有在终端市场做出完整的产品，被消费者认可才叫品牌。于是，他们做着做着，就开始切入到末端，做终端产品去了，本来好好的生意，做到越来越不盈利，甚至开始亏损。其实，这些都是对品牌的错误理解。我们讲真正的品牌有三个核心要素，符合这三个要素，不管是什么业务形态，服务哪个领域，什么类型的产品，都是一个品牌。第一、品牌在目标市场有不错的知名度。也就是在目标市场当中，品牌具备多大的知名度，有没有经常出现在目标对象面前，形成记忆力？一般来说，30天触达目标对象6次以上，才会让人从陌生到熟悉。当然，从熟悉到信任，还需要多维度、脉冲式的内容传播去建立对品牌的整体认知。第二、品牌是不是成为市场的首选？目标客户会不会优先选择我们？也就是对终端企业来说，我采购你的品牌更放心，更符合客户的需求，还能彰显自己的产品质量，代表自己的品位。就像国内手机厂商会指明自己的芯片来自高通，自己的相机来自于徕卡，这就是一种质量的保证。很多车企在营销中主动把“搭载宁德时代电池”作为自己的核心卖点，如果选择二三线电池供应商，那感觉是降了一个档次，就会面临消费者信任度的下降。假如品牌可以塑造到这样的程度，成为目标市场的首选，包括刚才提到的“高通、宁德时代”，那就是一个好品牌，不管是在C端市场，还是在B端市场。第三、客户是不是给自己比同行更高的价格，有没有产生品牌溢价？品牌是不是成立？最为重要的要素就是溢价。客户一听到我们的名字，就愿意信任，愿意给出比其他人更高的价格，一个没有溢价的品牌，只能算白牌。当然，溢价的另一面，是品牌会比其他人要严格控制产品的设计、生产的标准体系和管控体系，同时会设计更多的传播活动，把服务的质量做好，逐渐在目标对象心智中形成一个标签。这个标签才能让顾客经常看到我，有需求的时候主动想起我、认可我，愿意付出更高的价格。这些就是完整的品牌的重要概念。所以，哪怕是一家做代工的企业，在营销上能不断的精进，进入到目标对象的心智，把加工背后的能力、制成技术不断精进，同样可以成为采购商、制造商、定制商的首选，成为品牌，拿到溢价。03当然，对我们今天的中小企业来说，我想有两大重要的品牌机会可以去把握。第一、在于短视频打破了流量的规模性，打造品牌的门槛在降低。营销大师拜伦·夏普曾经在《品牌如何增长》中说：品牌增长的关键在于“规模”。就像今天那些耳熟能详的大品牌，不是因为他们一直做对了什么，而是他们的规模足够大。他们占据了主要的市场渠道，建立了强大的分销网络，在市场营销投入更多的资源，借助过去集中化的媒体维持自己对大众人群的广泛触达。最终，这些长期积累的结果才能形成强大的用户记忆力，也抬高了品牌的门槛。但是，今天的短视频不仅打破了传统媒介对流量的垄断，同时，借助于视频化平台的算法跟标签，用户跟企业都被细分在一个个不同兴趣、不同领域当中。看上去流量好像集中在一起，但实际上都在各自的赛道中进行“用户兴趣标签”跟“视频内容标签”的匹配。那么，对中小企业来说，今天并不需要让所有人都知道自己的品牌，而是要在目标市场的特定对象中，建立深度影响力和知名度。品牌的目标不再是追求用户数量的大而广，而是借助于全域矩阵营销的方法，从不同纬度出发，根据产业、行业、品类、产品、使用场景去建设矩阵账号，在算法跟内容的匹配中，先一步追求精准目标对象的注意力，进行频繁触达。同时，除了产品、应用场景、客户案例的视频化展示之外，企业更需要增加公关型内容，塑造品牌的人格化形象，在侧面增加信任感和情感共鸣，用多维度的信息传递使得品牌能够在用户心目中快速建立深刻的印象，占领目标对象的心智高地，从而形成首选，获得溢价。第二、在于AI搜索的快速普及跟应用。我们会发现，今天的AI搜索已经成为影响用户决策，包括B端采购的重要帮手。用户不再愿意继续在海量的原始信息里搜索、挑选、对比，而是希望用AI对全平台的信息进行实时的抓取跟理解，直接给出一个完整的推荐。并且，AI会对这个结果进行详细的解释，包括为什么会推荐它，理由是什么、优势在哪里、需求的匹配度是多少？所以，AI所展现的专业度和信任度一定会比传统搜索要更高，甚至能够影响用户的认知，相当于AI在对用户进行市场教育跟品牌内容的填充。对品牌来说，能够出现在AI的推荐中就是一次非常强烈的专业背书，都会增加用户对于品牌的信任。这也就意味着，AI搜索不仅能带来更加精准的客户，提高企业的转化率，同时，利用AI搜索优化去做关键词以及内容的占位，还能塑造品牌的权威性跟信任度。所以，今天也是中小企业包括B端企业打造品牌的最好阶段。短视频让我们有机会在全域去频繁触达目标对象，建立知名度，让他们从陌生到熟悉，再到逐步有信任感，成为首选。而AI搜索让品牌内容成为“AI推荐答案的一部分”，借助于GEO，我们能够让大模型优先推荐我们的品牌，并且把自己的优势、好的解决方案在用户跟AI的对话中得到更深入的展示跟背书。这不仅能够提高后续的转化率，更是品牌获取溢价的关键。所以，今天我们对于品牌的概念要转变，同时，更要把握今天新的营销方法跟技术机会，这是中小企业包括2B企业打造品牌最好的时候。
1天前
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未来所有生意都值得用“种草”再做一遍。
前两天跟一个开公司的朋友聊天，他说最近两年生意不好做了，朋友圈，某音，视频号啥的每天都安排人在发，但是效果大不如前。然后我顺嘴问了一句，发的都是什么内容。他说就是介绍产品功能的一些东西，还有拍一些客户案例。你是不是也正在经历一样的痛苦？每天推广做的挺勤，文案也在发，但是效果却越来越差？甚至···你还花很多钱投广告，然后发现···刷到的人，秒划走。点进去的人，秒关闭。最后下单的，寥寥无几。是你产品变差了吗？不是。是客户手里没钱了吗？也不全是。其实问题的核心就在于···你还在用“上个世纪”的方法，去赚“这届年轻人”的钱！这届年轻用户，早就练成了一身“金钟罩铁布衫”，现在他们看到硬广，大脑会条件反射式的会自动屏蔽，因为已经烂大街了换位思考下，你每天刷朋友圈，或者刷视频号，一大堆硬广告，你会不会头也不回的滑走？肯定的，对吧所以我和那个朋友说：赶紧把那些冷冰冰的“硬广”停了吧，未来的机会，属于那些会“种草”，和用户交朋友的人。这不是选择题，而是生存题！你看下现在大的流量平台，哪一个不讨厌你在上面发广告？相反，哪一个不在鼓励用户分享真实生活，为什么？因为真实分享才能吸引用户的观看和互动，而平台最终抢夺的是用户停留时间！这是大趋势，你作为老板，想要在这个时代下面做生意，必就须要顺应平台的游戏规则。那么，到底什么是“种草”？它和你经常发的硬广有啥区别呢？—区别01：硬广是“发传单”，种草是“朋友推荐”你想想以下下面这个场景。你在大街上走得好好的，突然冲过来一个人，把一张花花绿绿的单子塞你怀里，大喊一声：“哥！游泳健身了解一下！全年五折！”你啥反应？你肯定吓一跳，心里想：“去去去，想坑我钱。”你会像防贼一样防着他。这就是硬广。它让客户自带“防御盾牌”。但种草是啥？种草是你去参加聚会，你旁边坐个朋友，还要压低了声音跟你说：“哎，老张，我最近腰疼得不行，后来去楼下那个馆子游了两周泳，嘿，真神了，腰不酸了，腿也有劲儿了。”这时候你啥反应？你肯定会凑过去问：“是吗？哪家啊？贵不贵？推给我看看！”看懂了吗？硬广，是你想要掏他的兜，他捂得死死的。种草，是朋友分享，正好能帮他解决麻烦，他会主动想了解。记住，用户最烦就是被“教育”。别教他做事，别逼他买单。相反，你要站在他身边，像个老朋友一样告诉他：“这个我用了，真的挺好，就适合你。”—区别02：硬广是“自卖自夸”，种草是“真实感受”如果写硬广，你会恨不得把所有好词都用上，比如：“这面霜保湿真的绝了，不厚重但很滋润，上脸吸收特别快，不会油腻，也不会搓泥。最关键是！早上起来脸还是软软嫩嫩的，不干不紧绷。没想到这个国货这么能打···就是味道有点太香了，不喜欢香味的慎入。”记住，大家不相信完美的广告，大家只相信真实的体验！—区别03：硬广只会“堆参数”，种草是“卖场景”比方说你现在是卖保温杯的，如果是硬广可能就会写成：304食品级不锈钢，双层真空技术，保温24小时，耐摔耐用，只要39元！快来抢购！种草文案可能根本不提参数，直接分享一个加班场景，比如：天呐，这种速冻的天气，在外面办事冻得直哆嗦。这时候能喝上一口冒着热气的红糖水，简直就是救命啊！早上灌的水，现在打开还烫嘴，暖暖地喝一口，感觉整个人都活过来了。你看，硬广如果是冷冰冰的产品说明书，那么种草就是在给用户描绘一个拥有了之后多美好的生活画面。—种草的最高境界其实，种草除了上面提到的“产品种草”，还有一个更加高级的模式，就是···强人设种草！你比如现在非常火爆的个人IP，本质上就是人设种草的一种。说人话就是把原来的“卖产品”升级成“卖自己”。具体怎么做呢？核心就是通过讲故事的方式，表达一个观点，然后用观点去共鸣用户，让用户感受到你的某个优点，比如···专业，负责任，诚实，善良，乐观，自信，顾家，孝顺····一旦用户认可你这个人，那么就会无条件信任你，把你当成朋友，再卖货那就等同于朋友推荐，信任感一下拉满！为了帮助你理解的更直观，举个例子你感受下，比如你是做装修的：现在的装修市场，有时候我都看不下去。刚才给一个业主审预算，别家公司报的价，我看了一眼就气笑了。“水电实测实量”、“墙皮铲除另算”···全是文字游戏。我直接拿红笔给业主圈出来五六个坑。业主问我：“你这么教我，不怕我也用这招压你的价吗？”我笑了：“我的报价就是一口价，该赚的辛苦钱我一分不少，不该赚的坑人钱我一分不要。”即使价格高一点，最后吓跑几个客户，我也不想以后每天被人戳脊梁骨。专业，就是让你明明白白消费。诚实，才是这个行业最贵的配置。哈哈哈，你有没有发现，现在在朋友圈里面凡是卖的好的，都是这个路子？—最后以前是“人找货”，谁嗓门大谁赢。现在呢，是“货找人”，谁更有信任感谁赢。不管你是卖货的、做服务的、搞培训的···只要你的生意需要获客、需要成交，那么种草，就是你必须学会的新技能！你的生意，绝对值得你用“种草”思维重新做一遍！
1天前
