众所周知，如今“金价飙升+消费低迷+加盟商补税”三期叠加，终端全靠投资金银增值获利，首饰很难动销，闭店潮是个大趋势，省代与加盟商一片迷茫？对于依靠“渠道驱动－靠加盟商贡献业绩和利润”品牌商而言，２０２６年，还有没有增长点？从哪里寻找增长点？如何落地？

中国黄金珠宝品牌如何在闭店潮中找到第二曲线？乾哥从战略和战术上和大家逐一探讨。期望对您有所启发。

——题记

２０２５年金价狂飙，２０２６年初，金价暴涨暴跌，好像过山车；这种史诗级的震荡，让靠投资获利弥补经营亏损的珠宝人彻夜难安！春节莅临，对于处在大众赛道上的中国珠宝行业的１５家上市公司而言，除了投资金银销售火爆外，黄金首饰销售依然低迷！老铺黄金除外——不在一个赛道（奢侈赛道）！

最近一段时间，除了十五五战略规划外，各个品牌都在规划２０２６年的目标和战术动作。增长是绕不开的话题：营收增长还是利润增长？闭店潮下如何实现增长？这是头部品牌老大们和ＣＥＯ最为关注的问题。

战略增长的机会点——未来的第二增长曲线

著名战略大师迈克尔·波特说：战略选择有三个方向——聚焦、差异化、总成本领先；

（一）聚焦——可以分为品牌聚焦（赛道聚焦、人群聚焦、产品聚焦、渠道聚焦、推广聚焦）与战略资源聚焦（组织配称、人才配称与财务配称）。总结成一句话，就是需要重新战略定位（聚焦）与战略配称。

不管是周大福、周生、六福等港资品牌，还是老凤祥、老庙、中国黄金、梦金园，过去主品牌都是大众赛道，旗下也有很多子品牌，用不同的子品牌卡不同的赛道，有的卡奢侈赛道，有的卡轻奢，有的卡时尚，有的卡投资赛道等等；过去基本上都靠主品牌（大众赛道）的加盟店贡献营收和利润。

中国珠宝品牌赛道现状示意图

如今从消费端来看，大众赛道消费低迷，唯有高奢赛道、轻奢赛道、时尚赛道、投资赛道消费旺盛。这导致品牌企业必须用不同的子品牌来卡不同的赛道：如明牌珠宝用“传家金”卡位高奢赛道，用“小金喜”卡位尚赛道；如招金银楼用主品牌升级卡位轻奢赛道，用子品牌“招金进宝”卡位“投资赛道”；周大生用“国家宝藏”卡位高奢赛道，用“大师艺术珠宝”卡位轻奢赛道，用“转珠阁”卡位时尚赛道……大家都深谙此道。

用不同子品牌卡不同赛道——品牌赛道聚焦只是万里长征第一步。

首先，你不仅要会构建子品牌的高势能，从资源符号到文化符号。实现品牌势能溢价；其次，必须要围绕这个新赛道重新进行战略配称：人群聚焦（谁是我的消费者）——产品聚焦（产品家族是什么？满足客户什么需求）——渠道聚焦（线上线下如何触达）——推广聚焦（是ＰＧＣ还是ＵＧＣ与用户进行情感共鸣）——组织配称（组织架构如何调整，谁能胜任）——战略资源配称（财务、考核、战略节奏如何把控——战略节奏（先发育哪个子品牌）。

相关参考文章：

乾哥谈2026〔1〕｜告别“搬运工”：2026黄金珠宝业的“研发、用户、供应链”三链突围战

从三大周期看2026：中国珠宝行业的十字路口与战略突围，谁能抓住这些战略机遇？

聚焦战略，有以下几点请注意：

１、不要让子品牌与主品牌互相蚕食（价格带重叠、客群混淆）。

２、很多企业同时启动3-4个子品牌，结果“样样通、样样松”，反拖累主品牌。要从赛道吸引力 × 自身能力匹配度来判断，应优先发育哪个子品牌。

３、战略聚焦的代价，不是所有赛道都值得进入，必须回答“为什么是我们？凭什么能赢？”

４、不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。——不要盲目复制老铺模式或者潮宏基，企业的资源是否匹配？不然画虎不成反类犬。

５、战略再好，没有合适的战略配称和战略节奏，依然是难以成功。

（二）差异化——主要指品牌的差异化和经营的差异化。品牌的差异化：主要指品牌定位、人群的差异化和产品的差异化，比如同样卡位高奢黄金赛道，老铺的差异化是“文化美学”，琳朝的差异化是“极致手工”，君佩的差异化是“颜值设计”；

经营的差异化主要指“经营要素的差异化”——如“产品、价格、渠道、推广”差异化和“组织、财务”的差异化。波特说：持续增长的企业一定有一套特别的运营要素组合。

来自中国宝岛台湾的品牌——蔡艺匠就是一个差异化战略的典型样本：它从珠宝行业中来，却以“华夏艺术珠宝”定位（品牌差异化），聚焦“高级文化礼品”赛道（赛道差异化），在五星级及以上酒店开店（渠道差异化），原创的华夏艺术珠宝（产品差异化），产品按件卖（价格差异化），靠用户口碑相传推广（推广差异化），店铺股份化（财务差异化），区域股份化（组织差异化），店铺员工不拿底薪给与２５％的提成（激励差异化）。

参考资料推荐阅读：

“悦己+社交货币”：蔡藝匠如何用“五新”打开新饰界？

从“卖黄金”到“造符号”：2026中式奢侈珠宝品牌的5条破局线

老铺的高复购率来自“文化情感”绑定“贵宾”，“利益”绑定“黄牛”，而非单纯工艺美学；蔡艺匠的成功在于“高净值人群的高级礼品场景不可替代性”。

乾哥说：差异化≠自嗨，必须通过用户验证（如净推荐值、复购率、客单价提升）。没有用户价值的差异化，只是成本中心。

（三）总成本领先——即品牌在某一项战略要素或经营要素上实现总成本最低。如“同样质量，比竞品的价格更低；同样价格，你的质量口感更好”。——蜜雪冰城就是总成本最低的样本：在１０元以下的价格带上没有对手。蜜雪冰城成本最低战略主要源于产业链的整合与盈利模式的差异化。蜜雪冰城盈利模式不靠产品批发差价——而是靠销售各种设备、杯子吸管等辅料挣钱，产品差价利润全部转让给加盟店。这是战略要素上实现总成本最低。

还有一种是经营要素上的总成本最低。比如过去的沃尔玛、宜家，如今的海底捞和胖东来，由于它们能带来非常大的客流，其在核心商圈的房租就非常便宜——这是经营要素（黄金位置的获客成本总成本）最低。生产总共成本最低、渠道总成本最低、推广总成本、获客总成本最低，都是经营要素上的总成本最低。

对于珠宝行业而言，过去的水贝模式靠“价格最低”——这个最低没有战略要素支撑，纯粹是靠降低自己的利润来内卷。如今税务规范，水贝模式就灰飞烟灭了。过去，多数品牌靠渠道驱动，拥有数千家终端店铺，得以整合上游工厂，实现了“生产总成本最低（工费低）”。但如今，随着大众赛道消费萎缩，终端闭店潮越演越烈，这个“生产总成本”最低也随之土崩瓦解。

从战略上看，黄金珠宝行业的总成本最低，有这么几条大道：一是靠品牌势能（如老铺）获得渠道C位租金的总共成本最低；一是靠线上渠道与种草能力获得获客总成本最低；一是靠产业链资源（如上海金交所一级会员资格或自有矿山）获得税务减免带来的进货成本最低。

战略上的增长点，是长期主义。不会短期见效。但是，如果品牌不进行战略调整，打造未来的第二增长曲线，只求当下的稳定（即下滑收窄），会王小二过年——一年不如一年。毕竟，时代变了，过去的逻辑维持不了增长，只能温水煮青蛙。

经营增长的机会点——当下的第二增长曲线

对于很多国、央企的品牌或者高薪职业经理人来说，受制于任职期限，一般对战略增长很感兴趣，但迟迟下不了战略决心。背后的逻辑是——任务是当期考核，指标甚至是政府定的，自己作不了主。如何保持当下业绩？才是王道。

乾哥表示理解。毕竟，对于央国企而言，背后是国资委，国资委背后是政府，政府需要的是税收和利润。作为实现税收、利润和就业的工具，不降业绩目标和利润指标也是政府控股企业当下不得已的要求。对于职业经理人而言，你的高薪是价值交换，如果不能实现增长，你的价值交换就得打折，降薪是必然动作。

在当下的市场环境下，中国的黄金珠宝品牌如何实现经营增长？乾哥认为有两条路：一是水平增长，一是垂直增长。前者是效率增长，后者是价值增长。

（一）水平增长。

所谓水平增长，就是地理区域扩大带来的增长——扩大销售区域。这是头部品牌过去最擅长的手段。即多开店，扩大销售区域。过去从一线城市向新一线、二三线、四五线城市扩张。

当全球地缘政治纷争加剧，消费低迷，中国大众市场消费塌陷，水平增长也有两条路径：一是海外扩张，如东南亚、中东、欧美国家华人聚集的城市开店。一是国内从低线城市（三四五线城市）回撤，加密一线、新一线城市的核心渠道店铺密度；或者从经济欠发达区域回撤，在经济发达城市（珠三角地区与长三角地区）加密渠道密度。

目前而言，海外扩张是行业最为热衷的主流趋势。周大福、六福、潮宏基、周六福、老铺、老凤祥、老庙、蔡艺匠都在海外扩张。其中周大福、老凤祥、老庙速度最快。

乾哥认为，需要行业注意的是：海外扩张的策略不能照搬国内经验。毕竟，海外的消费习惯、法律法规，渠道商的价值观与国内不同。要根据不同国家的习惯进行调整。

其一，海外扩张是直营还是加盟？组织架构如何匹配？工厂与产业链如何配套？战略节奏如何推进与把控？

其二，加盟商是选择国外伙伴，还是国内原来的加盟商体系。如果是海外伙伴，其实力、信誉、能力如何考察与约束？如果是国内原来的加盟商，是选择实力型加盟商还是新锐加盟伙伴？

据乾哥了解，很多实力型加盟商，年龄大了，行业寒冬再加上补税身心疲惫，导致萌生退意（口头禅：我国内生意都不想干了，海外更不折腾了）。如何说服他们？是组织考察团，还是一起成立合资公司（实力加盟商入股，品牌先直营，后期再转让）？

其三，是线下实体店先开还是Ｔｉｋｔｏｋ线上先行？抑或二者并行？周大福、六福、老凤祥、老庙等是线下先行，而有的品牌如周大生则是线下实体店考察与线上Ｔｉｋｔｏｋ并行，Ｔｉｋｔｏｋ主要是境外直播，获取各个意向扩张国家消费者对品牌产品的喜爱与消费偏好，更精准的把握消费者画像，这将为未来线下成功开店和快速扩张提供巨大赋能。

品牌决策层高管需要知道：哪些事绝对不能做，比“该做什么”更重要。战略节奏把控与组织配称，比战术动作更重要。

（二）垂直增长。

这个是指要在原有的体系上挖潜与变革（从效率增长转向价值增长），对优质店铺、核心店铺（不管是直营店还是加盟店）全面C化，聚焦增质提效。

目前，中国珠宝行业的品牌多数都有１０００家—６０００家的店铺，这些店铺总有一些优质店铺（目前行情下依然营收和利润不错）；也有一些对于品牌而言是必须要树立品牌标杆的店铺（如万象城、大悦城等中高端店铺——这是核心店铺）。对这些店铺进行变革，深度赋能，从而做强做大。这是垂直增长的核心内容。

乾哥认为，在不同的产业周期，要有适配的经营模式。垂直增长的核心是经营手段的改革：要从过去的“产品经营效率”转向“用户关系经营”。

过去，经济发展红利和人口红利下，整个行业靠“Ｂ端价值链”（即渠道扩张＋新款压货）驱动增长，导致品牌同质化、产品同质化、营销同质化，价格战让行业利润不断降低，行业零售终端集体陷入到经营性亏损；从２０２３年开始进入闭店转折点，２０２５年的税改让这个“Ｂ端价值链”开始崩溃！

整个珠宝行业的问题，从供给端看是高势能品牌叙事缺失；从需求端看，是终端“三不”困局：低价不愿卖，新品类不敢卖，高价不会卖。

现在和未来，能良性增长或者营收与利润降幅不大的终端店铺，基本上都遵循了“Ｃ端价值链”的产业逻辑。所谓Ｃ端价值链，就是整个行业要靠“直面用户－经营用户关系——获得超级信任”驱动增长：新品类能卖，高价格能卖。据乾哥调查，目前而言，店铺业绩和利润不错的终端有两大特征：一是线下大客户多，客户关系深厚！一是线上种草与直播，流量可以变现。背后的逻辑是一路向Ｃ（用户）——围绕用户选产品——围绕用户做内容吸引注意——围绕用户做深度客情获得信任。

要想垂直增长，需要在总部和店铺全面贯彻Ｃ化战略和品牌ＢＣ营销一体化，以及最小营销单元破局。

１，何为全面Ｃ化战略？

产品研发、货盘组合、渠道布局、内容生产、口碑传播、场景服务等全部以用户为中心；一切围绕目标用户，邀请用户共创共享。

２，何为品牌ＢＣ营销一体化？

何为营销？营是价值传播，销是价值变现。营是修路，销是开车。过去，中国珠宝行业的营销是分开的，品牌负责营——主要是ＰＧＣ（创造内容与传播），加盟商负责销——主要是开店和促销（把价值变现）。

当品牌塑造的媒体环境发生了巨变，品牌营销必须一体化。如果品牌不能营销一体化，终端销售转化很难。过去是权威主流媒体（如央视＋卫视）时代，营主要靠权威媒体的“播（广告轰炸）”；如今媒体碎片化和信息茧房时代（仅仅是短视频，中国每日产生３０００万条内容，全球是３亿条内容——汹涌的内容被算法形成了信息茧房），靠广告轰炸不仅费用高企而且效果锐减，营必须要靠口口相“传”（口碑故事）；

过去，销靠单一的渠道与价格因素，现在主要靠社交媒体（小红书、抖音、视频号与朋友圈的口碑）的“营”来拉动；当你的终端没有“营”只有“销”，就没有办法转化。最常见的例子是：很多线下品牌金店员工试图去拦截“老铺黄金”或“潮宏基”的客户，但是拦截不了——客户直奔老铺或潮宏基店铺——对方用“营”（口碑）征服了用户，用户到线下选购适配的产品而已。

品牌ＢＣ营销一体化如何落地？

首先，品牌要打造高势能品牌——有一套高势能的品牌叙事化体系。品牌叙事不是乱编故事，而是根植于品牌基因之中。君度咨询为招金银楼梳理品牌叙事，就是从招金的品牌基因（历史：中国心，中国心）——品牌理念（东方金粹，悦心养慧）中看品质文化、品牌文化，才有了［美好饰界，心悦招金——黄金珠宝里的东方美学］的系列品牌故事叙事体系，这样不仅能够引发用户的情感共鸣，还能把价值说透——让客户现在买而且为何买你的）；

这需要将产品的四大美学体系故事逻辑完成商业闭环，再借助新的样板店创造价值感知场景和新销售场景，实现品牌价值和产品价值变现。

参考阅读：

乾哥谈2026〔2〕｜如何打造高势能品牌：品牌战略与叙事——从Logo自信到品牌信仰

董事长必读︱共识即权力：黄金珠宝品牌的新叙事革命将重新颠覆品牌格局！

其次，是将这一套高势能的品牌叙事化内容通过品牌训战，让Ｂ端三支队伍（业务队伍、商业队伍、终端队伍）熟练掌握和应用这套价值故事体系和应用体系，从而制造“营”的势能，征服用户心智，完成销售转化。训战不是培训，而是营销训练与实战应用——既有品牌的ＰＧＣ，也有终端的ＵＧＣ。

品牌训战的具体操作：

Ａ，总部开展2期训战。先对总部管理层、业务队伍和终端老板、店长开展一期品牌高势能叙事体系训战，选拔培养出一级训战师，这些训战师再到零售终端对员工开展二期训战，必须考核通过验收。

Ｂ，总部做ＰＧＣ内容＋搭建ＭＣＮ平台，构建ＵＧＣ内容矩阵。店铺配合总部执行（店铺安排一定数量员工以用户身份注册社交媒体，以消费者身份进行产品佩戴、服务体验进行口碑内容生产）。

ＰＧＣ是品牌生产内容，必须讲真话，高大上，有证据，可证明可体验；ＵＧＣ是用户生产内容，必须说人话，通俗易懂，有情绪有号召。——这二者结合就是ＢＣ品牌营销一体化。

Ｃ，借助两线三域：实现品牌营销一体化

两线是线上线下，三域是从公域到店域再到私域。ＢＣ营销一体化完成从营（公域）到销（店域），再到用户关系的沉淀（私域）；这里面有系列动作，品牌与终端客户如何BC营销一体化。见下图：

我们再看老铺黄金，线上线下三域BC营销一体化闭环。

切记切记，“品牌营销BC一体化”不能变成总部强推、终端应付，沦为形式主义。而是在第三方的辅导下，稳扎稳打地落地。

３，最小营销单元破局。

品牌有了高势能品牌体系，开展了品牌高势能训战后，还需要“最小营销单元”破局。这个最小营销单元可能是一家样板店铺，可以是几个城市的三家不同类型不同规模的店铺（如街边店和购物中心店、黄金楼），也可以是同一个城市、一个区域市场的几家样板店。

这个最小营销单元，就像国家改革开放的特区，新政策新团队新方案，先行试点。把Ｃ化战略、ＢＣ营销一体化、品牌训战执行到位，通过６个月到一年的时间，打通运营卡点，实现模式盈利，管理标准化，形成一套可复制的财务投资回报模板和运营标准化体系，然后再快速复制到其他区域。前期慢，后期快。

毕竟，任何改革都是新一轮的利益分配。任何改革都有风险。实行最小营销单元破局，成本最低可控，原来的老团队执行老模式，新的团队执行新的模式，进行战略破局。二者相得益彰，完成垂直增长。

战略上思考：怎么干？谁来干？要多少钱？多久见效？

战术落地的注意点：

（１）最小营销单元试点的KPI设计：不仅看销售额，更要看：私域用户数、复购率、UGC内容产出量、员工内容创作参与率等。

（２）组织保障机制：建议设立“C端增长官”“场景师”“内容官”角色，直接向CEO汇报，打破传统商品/营销/零售部门墙。

（３）激励机制重构：店员不再只考核“开单数与销售额”，而是“用户资产贡献值”（如新增企微好友、直播观看、内容点赞等）、利润率与用户关系客情（复购与带朋友过来）。

（４）技术工具支持：需配套的数字化工具（如SCRM系统、AＩ赋能等），否则“训战”难持续。

2026，不是等待春天的到来，而是在寒冬中亲手点燃火种。增长不在远方，就在你今天敢不敢砍掉一个旧模式、敢不敢押注一个新赛道、一个新战略。