最近在APP上听佛家的书比较多，感受颇多，一个“缘起”就让人沉思良久。而写这篇文章也并非无源之水，其动心如下：

其一：是工作上为客户做项目培训之需，需要在公司现有产品的生动化投放逻辑中加入POSM的设计逻辑，以帮助设计师们从客户视角出发，在更好的承接品牌资产的基础上通过产品RTB的输出更好的实现“品效合一”的目标；

其二：则是在2024年2月24日元宵节时，和一位朋友的“胡扯”。彼时，在逛完大悦城内盒马和H&M门店后，为了在友人面前显示自己的专业的时候，谈到了快消品行业的生动化陈列和H&M之类的快时尚服装品牌商品陈列的差异性。

事后回想起来，颇有点滑稽，为了解决朋友聚会时尬聊的无趣，居然选择了商品陈列这个领域来缓解彼此之间的尴尬。可谓是有“缘木求鱼”之感。但是，正如佛家所讲的“随缘”那样，正是彼时和朋友的“瞎聊”，为当下的工作奠定了基础。

那就是无心插柳之下，服装行业经常用到的视觉营销陈列（VMD）方法对快消品行业生动化陈列的借鉴意义。

Part1、当耍流氓的快消品遇到讲情调的快时尚服装品牌

对于盒马之类的零售商而言，生动化陈列的基础逻辑是货架的延伸，通过创新的设计和精准的购物者沟通帮助品牌从复杂的零售环境中脱颖而出，以获得更多的销售转化机会。这样“无转化就是耍流氓”成为了快消品行业生动化从业人员的天条。同时，盒马生鲜零售连锁超市商业模式的定位，也决定了盒马之类的零售商更多是通过以经销或者联营的方式获得额外的商业收益。而H&M门店这类的快时尚服装品牌经营的更多的是自家商品和周边的售卖，通过生活方式品牌的建立，以及VMD系统下的SD系统、MP系统和MD系统的建设体现出品牌零售商所阐述的追求优质生活品味，享受原汁原味的休闲方式的理念。

另外，从商业模式来讲，盒马生意中的常规快消品模式：如可口可乐等软饮品类，产品同质化严重，客单价低，购物者高频消费。消费者不会花费时间做功课，而且品质可控，不存在安全风险。这类商品的营销链路的重心不是兴趣（interest）、欲望（desire）和比较（Comparisn），而是注意（attention）和行动（action）。即随处可见，看到即买。对应到生动化策略上，品牌应该在全购物旅程中品类关联多点饱和布建。

H&M的服饰耐用消费品模式和盒马的零售生意差别较大：这种商品的营销链路和传统的销售漏斗模式比较相似，多数购物行为都是目的计划性行为。需要在AIDCA营销链路中的各个环节均衡发力。同时结合品牌的需求在广告（认知和欲望）以及线上和线下（比较）以及门店（行动和售后）等多个触点完成优质的体验。

这样不同的零售定位和商业模式差异就决定了这2种业态之间不同的售卖方式和与之相匹配的生动化陈列方式。一个是搬运工模式，追求耍流氓式的零售差价生意。强调货架导航的售点陈列，希望在吸引购物者注意的基础上快速完成行动、购物转化；另外一个则是讲场景的情感溢价服务。在主题陈列（VP）、售点陈列（PP）和品类陈列（IP）之间实现均衡。

那么，这2种完全不同的生意模式又如何才能产生交集，并且在商品陈列上相互借鉴呢？

Part2、只是在人群中多看了你一眼

虽然盒马和H&M的生意模式不同，但是对于零售行业而言，二者之间却有公约数的地方，那就是商品的品类管理问题。不同的零售商需要在店铺空间设计和规划布局（SD系统）、商品陈列形式（MP系统）和商品企划策略系统（MD系统）的综合应用基础上，在类似波士顿矩阵式的分析工具应用之下，完成自己的商品品类管理过程。同时，对于我们的上帝购物者而言：TA们付出的是时间和精力，收获的是商品和服务，以及满足感。

换位思考，如何帮助购物者减少购物焦虑，迅速装满购物车？

限于组织定位和权责规范，无论是品牌商负责生动化的工作人员或者是零售商负责言事（物）POP的营业人员而言，对于店铺空间设计和规划布局（SD系统）商品和商品企划策略系统（MD系统）是涉猎不多的，故而为了保障商品陈列实现“只是在人群中多看了你一眼”的惊喜感和爆发感，我们需要在商品陈列形式（MP系统）内进行有效的工作。

Part3、如何获得你的青睐？无论是VP、还是PP，或者IP都是Get到客户的重要组成部分

说句题外话，咨询顾问背景的同仁之所以一直在泛咨询类的工作岗位上工作，而没有完成向业务型Leader的成功转型，就在于商务BD能力的短板。正所谓坊间语：不会追女孩就不要做销售一样。正是由于沟通方面的短板无法Get到女孩或者客户的痛点，并适当放大，所以您难以获得女孩的青睐或者客户的订单。

为此，对于以上的课题，就如同谈恋爱一样，要获得足够的“惊喜感”和“爆发感”我们就需要通过售点生动化的陈列来消除购物者的障碍，激发购物者的潜在需求，帮助购物者选择合适的商品，并推动购物者快速决策，以获得更多的转化机会。

首先是盒马式的零售业务（备注，此处暂时将NKA的POSM管理政策忽略，品牌商可以随意的按照自己的意愿进行生动化布建）。如前文所言，对于量贩式的零售而言，店内营销造势多半是由零售商来完成的，品牌商更为关注的领域在于销售转化。需要在转化的核心触点，冲动区的品牌地堆和目标区的主货架上通过售点陈列（PP）实现清晰的店内货架导航。

其重点元素有二：a、店内导航，卖场内一定范围的目标清晰可见；b、货架导航，多样化、多层级POSM组合的商品指向清晰可见。

参考案例：李施德林口腔护理中心专区售点陈列（PP）

店内商品导航：通过李施德林基础色、代言人和自己独有品类标志，让李施德林品牌易于识别。让购物者在一定范围内清晰可见，并且和口腔护理需求高度相关。

货架商品导航：家族多品类饱和陈列，头卡、货架托盒、层条、挂架等POSM组合应用，帮助购物者们快速找到适合不同口腔护理需求的最佳产品，以及适合不同特定场景相关产品的需求内容。然后通过教育类POSM的沟通提供充分的购物理由，帮助口腔护理者们快速做出决策。

小结：

店内商品导航目标：基础色系、基础标志和明星代言人以及主题传播语在3米范围内完成货架导航，在品类商品和购物者之间建立清晰的链接；

货架导航目标：展示商品的优质品质，帮助口腔护理购物者了解商品的优质品质，让不同细分领域的购物者快速选择商品；最后通过教育类的POSM或者促销类的POSM驱动购物者快速转化。

同时，也提供一些国内外TOP品牌优质的参考Ref。如下图所示（左右滑动），虽然品牌和品类定位差异不同，但在主题营销概念、场景氛围营造、商品陈列（布建/码货）和购物者沟通方面均有足够的借鉴意义。

另外一方面，再来看看场景氛围营造，商品陈列（MP）为主的H&M。诞生于1947年的H&M以“诚信、责任、专业和创新”为品牌价值观，以快时尚的休闲服饰为核心产品为18~25岁的年轻购物群体提供高品质低价格的休闲服饰商品。

H&M的主题陈列（VP）基本上是主题化陈列，十分擅长使用模特和道具。寥寥几个不同姿态的模特穿搭当季的衣服，并配以正面光和斜侧光的灯光组合传递出优质品味生活的良好品味，以刺激更多的购物者进店，并强化H&M快时尚的品牌调性（如上图中的左边部分）；

作为仓储式卖场，进入H&M的卖场后，感觉店内空间宽敞、动线分明，商品色彩丰富存储有序。但是，能够刺激购物者深入店内男装、女装、儿童和运动不同售卖空间的，不是各种图文引导系统，而是各种有趣的售点陈列（PP），如各种搭配的出样模特。其功能价值更多在于传递不同功能区域的划分，能够引导不同的顾客深入不同的区域，并深入体验各种优质产品（如上图中的右上部分）。

品类陈列（IP）则主要是同一品类的商品集中陈列，以同款商品的摆放为主。通常是PP+IP集中组合陈列。在PP陈列区域需有同系列完整尺码的商品出售。按照色系和面料分别摆放（如上图中的右下部分）。

小结：

H&M的商品陈列系统（MP）由于定位的优势，整个卖场显得更为简洁、明快，在整个购物旅程上陈列资源的投入显得相对均匀均衡，更能体现品牌零售商快时尚国际知名品牌的调性。无论是橱窗的主题陈列，还是出样模特的店内导航，还是全色系、全规格、全尺码、全色系饱和陈列的应用，都在传递品牌零售商大牌、格调、专注而不简单的品牌调性，从而为H&M的品牌溢价提供足够的溢价支持。

写在后面的话

限于零售商的定位和商业模式的差异性，就商品陈列的内容、形式以及整个流程的闭环管理而言，盒马和H&M并没有可比性。前者商品陈列的最大价值在于帮助品牌商穿透零售卖场内的“噪音”获得更多的沟通机会；后者的商品陈列的价值是通过场景化的营销帮助购物者获得更佳的购物体验以提升零售商的溢价能力。

二者不可同日而语，但是就行业的发展逻辑“高频打低频”、“高维打低维”而言，如果要解决零售的增量问题，帮助Cover零售商实现买得到(Available)、乐得买(Acceptable)、买得起(Affordable)的目标而言，我们就需要适度的做出一点小小的突破，从售卖商品的逻辑向售卖场景的逻辑适当的做出改变。

举个例子说明：

疫情期间要帮助卡夫亨氏番茄酱销量提升的售点生动化策略是什么？

注意了，一个Insight：疫情期间长途旅行消失了，但城市周边露营崛起了。

番茄酱和汉堡包并非刚需，露营才是~

这里可能有人会讲盒马等NKA对POSM管理政策的严格性，但是在售点生动化的增量价值和POSM的管理政策之间需要做出一定的妥协。

就如同婚姻围城一样，没有天生般配的两个人，只不过一个包容一个适可而止！