中国珠宝行业蓬勃发展了几十年，但珠宝企业的组织形态依然落后。很多企业的营业额可能几亿、十几亿、几十亿，但是大多数企业仍然停留在“家族企业的初始阶段”和“超大型个体户时代”，没有进化成现代化的组织管理形态。

所谓的现代化组织管理形态，是指按照“规则协同、利益协同、信仰协同”三种底层逻辑组建的企业组织管理体系。

伟大的企业背后一定有伟大的组织，因为任何业务逻辑的支撑，都是组织体系的支撑。没有得力的组织体系，企业就成为长不大的“中小规模的老企业”。

一个组织从创建到协同作战这可不是简单的事情。梁宁老师讲过，一个组织大概经历四个阶段：理想期、冲突期、整合期、协同期。

理想期：在这个阶段，大家都互相看中对方的优点，有意避开缺点，所以也谈不上信任，表面上一团和气。

冲突期：什么是冲突？也就是不符合预期。当发展到了一定阶段，大家开始互相了解，渐渐发现各自的优缺点，有些已经达不到彼此的预期，因此产生矛盾，甚至分道扬镳。

整合期：有了冲突，就需要解决。如果听之任之就会产生内耗，不利于组织的发展。阿里的HR整合能力很强，有一个很重要的方法就是，不说问题而说“与预期的差距”。这样就避免了直接指责，变成了同一条战线，从而团结了大多数人向着同一方向前进。

协同期：这是组织的最高级阶段。为了达成组织目标，大家劲往一处使，上下一心，其利断金。甚至有的为了整体利益会主动牺牲部分利益，这就是协同的重要性。

珠宝企业家，你所在的组织协同处于哪个阶段呢？要想成为一个高效的组织必须跨过冲突期，通过整合团结大多数人，为了共同的目标而互相协作。组织协作的底层逻辑分别是“规则协作、利益协作和信仰协作”。

家庭之间的关系是如此，工作之间的关系也是如此。在一个小型组织中，最重要的是老板和其他人的关系处于什么阶段。

企业的组织能力直接表现为老板人际容纳度，能容纳多少人，与多少人建立深度关系。如果老板刚愎自用，那么他的信息环境也不会好到哪去，因为下面的人与老板距离远，说话需要刻意斟酌，信息到老板耳朵里都是扭曲的，老板自然无法做出正确的决定。

如何去判断一个组织靠不靠谱？组织能力强不强？主要看公司这个组织靠什么去协同全体员工的行动。

三流的组织靠规则协同；二流的组织靠利益协同；一流的组织靠信仰协同；

什么是规则协同？就是企业的管理制度协同。各项管理制度就是企业和组织中的各位员工协同行动的指南，大家靠这些共同规则，来谋求组织的管理和队伍前行。比如很多公司，规则制定特别清晰详细，打卡、汇报、流程、惩罚等尤其详细。

新公司的组织形态，一般都是靠规则协同。但是，仅仅靠规则协同，人才往往留不住，流动性特别高，承接市场机会的能力也很弱。所以说，仅靠规则协同的组织是三流的组织架构。

如今，95后和00后逐渐成为职场的主力军，如果仅仅靠原来的科层制管理规则来协同，就很难调动这些新人的积极能动性。怎么办？企业需要管理规则创新：量子管理。

所谓量子管理，就是现在企业成为平台，让员工成为自我发育成长的自组织。量子管理的精髓,一是强调自组织,二是让自组织进行PK。

什么是自组织? 自组织就是根据班次或者项目,由项目牵头或组长自发挑选成员组成一个新的组织。这个组织自我管理,与其他组织进行PK,然后自我激励、自我成长。

举个例子。有的珠宝店铺不再设立店长和副店长职位,只设置两个班长(享受店长待遇),这个班长就相当于店长。因为珠宝店是上半天班,所以,一个班长带上午班,一个班长带下午班。上午班和下午班进行销售、管理、服务大PK,月度公布成绩,被PK下去的班次的班长,由该班次全体员工重新选举。

这样,大家为了奖金、为了团队业绩、为了面子都铆足了劲,到了下班的时候,班长不会走。周日班长也会到店铺,哪个员工情绪不稳定、销售技巧差,班长会第一时间去帮助解决。这个班次就变成了自组织,自我管理、自我成长。

因为两个班次都成了自组织,激励和压力同在,各个班次都在拼销售、拼服务,结果就是销售增长迅猛,利润丰厚。员工的收入也大幅提升,营业员的年薪可以达到10万~15万元,班长的收入在12万~20万元。这就是共创共享。门店成为员工挣钱的平台,很多员工像创客一样,休息的时候也会利用自己的各种关系资源去服务、去销售,为自己奋斗。

量子管理就是一种管理规则创新，它强调个体的生命力和自组织演变,企业变成创客平台和共享平台。每个下属企业或个体员工,都可以借助企业搭建的制度平台开展创业创新,独自承担成本,共享收益。

学习量子管理,用自组织来应对不确定性是未来的管理趋势。

很多珠宝企业都有10——20多年的发展历史。这些老企业已经进入宝二代接班的关键时期，老企业的组织体系正在面临变革的临界点：如何给宝二代配置一个精干的运营班子？老员工年龄较大，经验因不能跟上时代则无法传承；要吸引宝二代同龄的优秀运营人才，光靠工资远远不够。怎么办？

变革的方向就是共创共享，庞大的老企业开始靠利益协同，让老员工再次激情澎湃、充满斗志，让企业再次焕发出勃勃生机。一句话，就是要学会和员工分钱，先富带后富。

和员工分钱是门学问。

目前，珠宝行业的利益协同（分钱机制）主要有三个变革方向：1、给股权；2、内部协作变成市场化对接；3、奋斗者期权。

1、给股权。

有些开明的珠宝企业家、零售老板，已经开始将盈利的老店铺、新开店铺的一部分股权（一般不超过总股本的30%）开始向资深老员工和有一定职位的管理干部开放，大家可以认筹股份。每年根据股份比例分享标的店铺的盈利分红。

无疑，这些尝试是不错的，也是值得鼓励的。但在操作中，总会有很多难点。比如:给哪些人股权？是新公司还是老公司的股权(新公司股权好说，老公司的股权价值如何测算)？是让员工掏钱购买股份？还是赠送员工股份？员工离职后，股权是否回收？以什么价格回收？很多珠宝企业家和老板，经常和我探讨这些问题。

所谓奋斗者期权红利，是指店铺经营者（如店长和代班）可以按照一定比例分享店铺年终的运营盈利；期权是指是店铺运营结果的分享权，而不是股权，是盈利部分的分享。

我的建议是：给股份不如给奋斗者期权红利。华为就是奋斗者期权红利。