在母婴行业，品牌在初创阶段可以通过深耕母婴渠道获得爆发式增长，成为一个深度分销的渠道品牌。

然而，当品牌年销售额达到1、2个亿后，这时就仿佛有人在品牌增长的上空加了一块天花板，让我们的增速放缓，甚至很难再获得增长。

为了突破这层天花板，我们就需要重新思考品牌下一阶段的增长模式。

那么，这种增长模型、方法是否已经是存在的？

我们不需要再通过自己慢慢摸索，而是只需要根据现有方法去思考，结合自己的实际情况去应用就可以了？

答案是，是的，已经存在了。

其中的关键点是品牌是否能和渠道、消费者从原来相互孤立的状态做到三维一体的融合。

这在数字化营销中也叫做BC联动。

在快消品等行业，这个模式已经非常成熟，有不少品牌商已经能够通过这种融合的设计迅速增长。而遗憾的是，在我们母婴行业，除了少数如飞鹤这样的头部品牌，大多品牌还处于相对滞后的阶段。

应母婴前沿邀请，我在CMIF大会上做了《品牌、渠道、消费者，如何做到三维一体的融合》的主题分享，详细解读了市场痛点和解决方案

希望能带给大家一些启发。

在母婴行业有一个非常畸形的模式，我们的品牌厂家和渠道门店之间有一个天然的博弈性，这个博弈在其他行业都有，但是在母婴行业尤为严重。

为什么这么说呢？

对于品牌厂家来说，

第一，品牌希望能够深度经营用户，给到消费者奖励，增强用户黏性；

第二，品牌希望给到导购奖励，提高导购忠诚度；

第三，品牌甚至还希望导购和消费者可以裂变自己的产品与活动。

但是站在母婴店视角，怎么理解这三件事情？

第一，门店绝对不希望品牌直接激励他的员工，因为会影响到门店的管理；

第二，奖励截流，品牌想要激励终端用户，但激励却被导购或者门店中途扫掉，下沉效果不理想；

第三，导购裂变，其实门店并不希望自己的导购给品牌裂变客户，因为很大程度上，裂变用户会脱离门店场景，客户自己去商城上成交了。

这就导致了品牌既不敢轻易给激励，也不知道如何激励，品牌的用户运营成为老大难问题。

几乎所有的品牌都问过我一件事情，怎么做会员营销？

我跟他们说，如果没有把自己的底层架构建好，就不要谈会员营销，你设置再好的卡券，再好的积分权益体系，那数据80%也是假的，剩下的20%，可能只有在开新客的时候是真的。

我想给大家看一个真实数据：我们公司有一个做牛奶粉的客户问我，他们的这个品牌复购率是不是很低。当时我们看了他们后台积分情况，发现有过一次积分的是9673人，占比95.40%，有过两次积分的是328人，占比3.26%，呈现的是复购次数越高，人数越少。

但是要知道这可是牛奶粉，它的复购率不可能仅有3.26%，最有可能的是消费者在第二次购买的时候忘记积分甚至不想积分。

所以通过这组数据，我们能得出它是产品复活率低，活动粘性差，而不是复购率低（产品复活率——消费者反复参加产品积分、抽奖等活动的比率）。

那为什么消费者在第二次购买你们家东西的时候没有积分？

绝大多数的情况是因为导购，因为品牌商往往在开新客时会给到激励，后面没有激励了便不愿意去推。而厂家也没有关于后续复购的一些新鲜玩法，没有和门店进行激励相融，所以导致了从第二次活动开始，没有消费者愿意扫码参加活动。

所以，结论不是产品复购率低，而是活动粘性低。

我几乎看了所有营养品、奶粉、辅食的活动，和快消品的酒水、饮料、美妆等活动相比的话，我们落后了可能5年之久。

在母婴行业更多的是导购帮品牌开新客，导购拿一份激励，新消费者拿一份激励，这件事情就结束了。那么其他行业是怎么玩的？我们一共总结了80多种，我在此只列举四种：

第一个叫“一码多奖”

扫码以后不能解锁这个红包，必须拉3-5个人才能解锁这样的红包，产生裂变玩法。

第二个叫“定点引爆”

品牌提前做预热，在指定的门店发大包，吸引消费者。

第三个叫“环环相扣”

区别一次性扫码活动，这个意思是第一次扫码是2块，下次再买就是4块，买到第五次所有积分可以兑换一罐奶粉，这是不是就是母婴行业买5送1的逻辑，并且消费者决策成本不用一次需要买6罐这么高。

第四个叫“待解锁红包”

提前预发红包，消费者扫码后可以领到9.9元，但需要你完成一个指定动作，比如发朋友圈、去门店，才能把红包给你。

通过这种方式，你发现厂家在帮门店引流，厂家在公域上得到的流量，通过门店之间的绑定，通过门店在商家的等级，品牌再把这个流量给门店让它转化。

这些就是酒水饮料行业、美妆行业、小家电行业已经玩的炉火纯青的方式，通过这种方式让厂家和门店之间达到激励相容，一码串联。

为什么是一码串联？

比如说“一码多奖”，假设我是婴乐会的消费者，我在婴乐会买了一罐奶粉，裂变出去之后，所有我裂变的客户，都是归属在婴乐会旗下，当有这样一条串联之后，门店会很放心的和厂家一起挖掘客户。

另外，我做了一个表格，可以清晰的看到母婴行业与其他行业的差距。

第一，产品数字化。其实就是一物一码，每个产品有一个唯一的二维码，目前在母婴行业这个功能大部分还停留在防伪窜货的层面。但是对于酒水、饮料、美妆、小电器，他们其实已经进入到了成熟的产品数字化营销阶段，拥有丰富多彩的玩法。

第二，营销一体化。对于母婴行业来说，品牌与门店相对独立，互为孤岛，数据没有打通，并且激励没有相容，但是对于酒水、饮料、美妆、小电器行业，已经通过“一物一码+微信云店+会员营销”的三板斧串联起整个品牌与门店，达到激励相容。

第三，是营销数字化和会员营销的效果。

目前母婴行业的厂家和门店的核心矛盾，就是没有做到激励相容，双方的利益得失不一致就很难继续推进。对于品牌来说，你们产品的用户并不是你们的顾客，而是门店的。而对于零售门店来说，顾客所使用的产品长期所有权不是自己的，你们害怕品牌做大后，你的顾客会变成它的会员和数据。

我们可以通过“一物一码+云店+会员营销系统”的三板斧来实现。通过一物一码的方式，让你每个导购码成为一个专属码，即使门店在线上做直播，引进的每一个客户和我的门店、销售都是有关的，我的利润都互相捆绑。所以品牌也可以放心大胆和门店一起发展他的用户，经营他的用户。“一物一码+云店+会员营销系统”这样一个三角形，就可以使得门店和厂家的利益保持一致，目标保持一致，大家都在做同样的事情，就是把生意做好。

那么，改变从哪里开始？

首先我们要通过波士顿矩阵把区域的门店划分成四个等级，坐标X轴是你和渠道的关系，目前哪些渠道和门店最信任你们；纵坐标是你们的产品在当地的竞争力，也就是你们产品在当地的消费群体里是否有认知度，是否卖的好。在两条象限里面把门店分成四类，分别叫标杆门店、试点门店、影响门店和保守门店。

第一，保守门店在当地产品卖的不咋地，跟渠道关系还不好，暂时不要做试点了；而标杆门店的话，在当地有影响力并且门店信任品牌，能够让品牌放手的，和其做激励相容，我们把这些门店筛选出来做首批试点。

第二，对于那些渠道关系很好，但是在当地卖得并不怎么样，可能刚开始试行，这些门店可以逐渐根据成功案例做试点。

第三，会员营销1.0时代还是在承接流量，并且还是由门店导购配合厂家开新客，引导消费者注册得到奖励后流程直接关闭。但这样整个运营体系没有形成闭环，所以我认为新客很重要，复购更重要；复购更重要，复活最重要。这是你们产品从一个渠道型产品跃迁为一个渠道型品牌的过程。

通过“一物一码+云店+会员管理系统”这个铁三角我们能做到什么？

当门店导购开新客，流量引到品牌方。品牌方在公域上拓展流量，拓展新消费者，新消费者根据门店专属码，门店等级码或者是门店的地理位置，能够将流量反哺到线下，回馈到线下。

激励相容的方式是品牌与门店共创的基础，没有这个基础则又会进入到前面我们说的棘轮效应，品牌门店都推不动。

有了这个基础之后，结合了丰富的营销玩法，把C端充分运营起来，最后建立会员账户体系、全域体系以及会员运营体系。

这个时候才会发现我们的优惠券真正有人用了，我们的积分真正有人在积了，我们的会员真正在发展了。

最后，

我相信你一定遇到过非母婴行业的人认为母婴行业的生意好做，但只有真正从事母婴行业才知道这本经要想念好不容易。

祝福所有的母婴人