01

营销者真正面临的问题

有一天，我听到一个老师在讲，为什么差生文具多？老师说，其实每一个文具都有它的局限性。

比方说，尺子可以量距离，但是量不了角度；量角器量得了角度，但是没办法计时间；计时器可以计时间，却不能当计算器用；计算器可以算数学，但是没办法纠正英语的发音。

所以，每一个文具都有它自己的问题。

为了解决这个问题，我们又必须增加新的文具，新的文具又带来新的问题，新的问题又需要再去增加新的文具。

差生文具越来越多，因为事实上真正的问题是学生自己的能力不够。

如果是好学生，他可能只需要三个文具就搞定一切了。

当然，也还有另外一些情绪性的问题。比如说这钢笔字写得很粗的时候，可能墨水味太臭，而香香的圆珠笔又有可能没办法做标记。

所以真正的问题是：扪心自问，我到底有什么问题？

02

营销决策的非理性

在营销学上，我们通常说消费者在决策时常常是非理性的。

比方说，一个定价9.99的东西，会比定价10块钱的东西卖得更多。因为消费者第一眼看到9.99的时候，就会觉得它更便宜，这是一种统计学上发现的现象。

从消费者的心理角度来讲，消费者有损失厌恶、锚定效应等各种各样的非理性行为。所以很多营销者利用消费者的这些非理性去制定各种各样的营销规划。

比如说，希望工程如果想募集到更多的钱，那么它最好讲一个大眼睛的姑娘如何失学，又如何努力打工，最后完成学业的故事，而不是公布一连串的各种各样的数据。其实这也是消费者非理性的一部分。

但是事实上，当我们作为一个决策者存在，作为一个营销规划的制定者时，我们很多时候并没有意识到——我们自己所做出的本应该科学理性的规划，常常也是非理性的。我们也会被锚定效应所影响。

比如说，我们看了一场NBA的精彩比赛以后，会自以为自己的篮球水平很高，因为我们在看比赛时不停地在点评乔丹应该如何，巴克利应该如何。事实上，在我们的实际篮球比赛中，我们连他的1%可能都不如。

从这个例子的角度对应到营销规划上来讲，一个明确的问题是，当我们做营销规划时，我们有没有想过我做的营销规划，如果是让可口可乐的团队去执行，要做什么样的调整？

如果是一个看起来并不是很厉害的品牌团队，比如说光明牛奶的团队去执行，又会做出什么样的调整？

我们所做的营销规划，如果挖一堆宝洁或者欧莱雅的市场人员、媒介人员一起来执行会有什么样的调整？

或者我所做的营销规划，如果是像我这样的一个默默无闻的小企业的产品经理来执行，又要做出什么样的调整？

我所做出的这个营销规划，在今年执行、明年执行和后年执行会有什么样的不同？

如果今年才是刚刚起步，那么我应该怎么样做一定的简化，而不是试图全面完成提升？

所以事实上我们不是要做出一个最完美的PPT式的营销规划，而是要做出一个能够指导实践的营销规划。

换句话说，在新产品推广的教科书中，通常会告诉我们需要去做一个试点市场，所谓的test market。

其实是要让我们从量化的角度得到有反馈的实践数据，这样如果有一个最小的成功模型，那么我们就更可能增加资源，放大模型，最终实现既是高概率、又是高增长的良好状态。

但是事实上，我们自己没有意识到的，或者说我们需要扪心自问的，其实就是像看NBA比赛一样，我们从别人那里看到所谓的技能和经验，抄袭别人的理论和规律，最后做出一个其实没有实践反馈数据做支撑的营销规划，然后把它放之四海而皆准地去推行它，最终不管是成还是败，很可能既没有经验也没有教训。

所以，如果被要求扪心自问的时候，到底该怎样去扪心自问呢？

我想我还是拿我自己来举个例子。

比如说，我们经常跟大家讨论问题时会说“我今天其实是对事不对人”。但你相信这样一句话吗？

你相信别人听到你说的所谓的事的时候，不会联想到做这件事情的人吗？所以这句话本质上来讲是没有意义的。

之所以说这个，其实我是想告诉大家，我其实是一个傻叉，不要以为我在跟大家开玩笑，因为在我的理解当中，什么叫做傻叉呢？傻叉的意思就是不管在任何场合下，我都会用同样一个反应模式来做出反应，这就是傻叉。

比方说以前一位产品经理叫做龙哥，他经常跟我说，你这个傻叉，不管我跟你说什么，你呢？回答总是“不！不是这样的。”好吧，现在你知道什么叫做傻叉了。

比如今天开一个会，这个会议其实是一个以合作增效为主要目的的会，也就是我们大家要达成共识，建立目标，要为未来营造某种氛围，结果我又傻乎乎跳起来跟大家讲一个很残酷的技术真相。

这个时候我就是大家眼中的傻叉。因为我只有一个反应模式，那就是看到当前的问题，而且是纯粹的技术问题，忘了其实大家是需要合作的，而在合作当中，大家共同的目标、热情同样重要。

好，现在是扪心自问的第一个阶段。那就是我是一个傻叉。

不管我事实上到底是不是傻叉，其实我都应该先想象，我就是一个傻叉。这个时候我才能真正的开始解决问题。

因为没有一个问题是可以从别人那里解决的，或者说，如果不解决自己的问题，永远都不可能解决别人的问题。

当然，我们可以想象一种良好的状态：虽然管理层只对完成目标感兴趣，而执行层只对当前市场可能的困难很敏感，但是在有些情况下，大家会忽然间达成一致。

比如说2020年疫情到来时，当春节以后，各个城市封城，大家惶惶不可终日时，每一个人都会发现，今天我们的市场碰到了问题。

所以假设你所处的品类是感冒品类。因为疫情的关系，大家都待在家里，不去上学，于是感冒的发病率大大下降。那么这个时候，不管是管理层还是执行层，都会明确地意识到这是个问题。

于是，就算我们依然保持原有的增长目标，但很显然，在发病率下降的情况下，市场部门的人也不会一味坚持打广告，而会和销售部门的同学以及管理层一起去思考怎么样在终端去争夺更多的消费者。

换句话说，如果有100块钱，可以在药店的门外写一个海报，也可以在药店里摆一个堆头。

在发病率高的情况下，肯定优先选择放在药店门外，这样可以影响来来往往的人群。

而在疫情期间发病率下降的情况下，我们肯定优先考虑放在店内，影响进来购物的人的决策。

其实，在合适的环境下改变反应模式，最终大家可以形成一致的共识，并且展开行动，把技术这一项和合作这一项融合在一起而获得的好的会议状态。

但是这种好的状态并不经常出现。或者换句话说，当外部环境的变化没有严重到让大家真正可以同时去关注技术真相时，那么管理层和执行层就会撕裂。于是我们就会看到很多很滑稽的效果。

以前我们在环境好、能力强、资源充沛的情况下，都未必能完成的任务，今天却理所当然地被要求一定要去完成。

大家可能看过《西游记》的都知道，在刚开始孙悟空当齐天大圣的时候，天兵天将没有一个打得过他，见谁灭谁，除了如来佛。

但是等到后来孙悟空去西天取经的时候，什么小妖精孙悟空都打不过。所以他只能天天拼命逃跑，然后去搬救兵。

现在我们会发现真正的错误反应模式是什么呢？

明明我们现在已经是西天取经的孙悟空，能力非常有限，但我们却制定出了我们当齐天大圣时的那种营销规划，希望我们在市场上见谁灭谁，战胜一切对手。这种荒谬其实正是源于反应模式。

这种反应模式是一种根本未用理性去思考的惯性。

很多时候我们都意识不到——我们很多时候都是在情绪和氛围的推动下做出的决策，或者说我们做出一个决策，从来都不考虑这个决策背后能够成功的概率是多少？需要对抗的风险是多少？

正因为只做了局部的判断，于是作为一个系统，其实被置于了一种高风险的状态当中，最终在这样的反应模式下，我们会发现一个业务会逐渐消亡，因为他们失去了上下一心，强化资源共同选择、共同调整的可能性。

只靠单一的某一个环节的优化，或者革命，都无法发生根本性的转变，这才是最可怜的部分。

03

反思反应模式

这也是扪心自问的最重要的部分，那就是反思一下我们自己的反应模式。

事实上我们常常有三种思考方式。第一种叫做期待式思考和自我欺骗，第二种叫做哲学式的思辨，而第三种叫做公理化体系和实验。

事实上能不能进入第三种思考方式，能不能用我们过去实践的数据、真正的事实作为基准来考虑我们未来的规划，能不能真正实事求是地去面对自己、面对未来，永远都是扪心自问的最重要的部分。

一定不是天天想着怎么样去抄别人的技能和经验，或者学一个新的理论、规律，或者在今天的实践当中再稍作一些优化，拼命用勤奋去掩盖不做战略选择的错误。

这些反应模式上的问题，在市场环境好的时候，可能都不受影响，但在市场环境不好的时候，就会成为被淘汰的最大原因。

是的，要记住“淘汰”这两个词。

事实上今天在经济周期当中，很多行业现在都处在淘汰赛的状态，就像当年的手机行业一样。当年手机行业也曾经百花齐放，但后来价格战之后，经过淘汰，就形成了今天只有几家独大的格局。于是今天的手机品牌反而不再打价格战，而是拼命提高手机的体验，开始卖更贵的手机了。

所以我们要判断我们现在的行业是不是进入了淘汰赛的阶段。如果是，那么请问：我们怎么样度过这样一个淘汰赛的阶段？

我们想当然地以为，困难的时候如果我们销售不增长，我们就应该保证利润更高。但是事实上这和淘汰赛放在一起去看的时候，就显得特别荒谬可笑。

因为假设我们的市场由前 100 的品牌和后 900 的白牌共同组成，那么现在将有第91名到第100名的小品牌会被淘汰。接下来这些淘汰的份额会归属于谁？一部分可能归属于前三名的品牌，而另一部分可能会变成白牌。

那么在这种情况下，在很多小品牌打价格战的状态下，作为前面的领导品牌，其实更应该努力去占领更多的市场份额，把第91到第100名品牌被淘汰后让出来的市场抢过来。所以这时候规模其实比利润更重要。

况且当整个市场在打价格战的时候，我们可能也会被迫被动地损失一些价格，因此这个时候利润肯定更难保持。

所以真相永远都是：如何获得更多的用户，如何让我们用户当中追求更高体验的消费者，能够真正获得我们所提供的更高体验的产品——这些才是一切变化背后的真正驱动力。

把握了这种驱动力，才会有那些所谓的销售和利润的结果，否则不过是纸上谈兵、一厢情愿而已。

所以当我扪心自问，知道我是傻叉的时候，我就知道我同样不能成为另外两种人。

一种人叫做“蠢”，那就是春天的虫子，有着无穷的欲望，却没有实现欲望的相应配套的能力和条件。

而另外一种叫做“愚”，整个认知或者心态都龟缩在一个角落里，觉得一切都是确定的、就是这样的、不会变化的，然后用这样固化的视角、固化的认知去看待整个市场环境的变迁。

我不想成为傻叉，也不想成为愚者，更不想成为蠢者。当然，我们更加不能成为坏人，靠欺骗、欺诈、说谎来度过淘汰赛，其实跟拿一张纸折成的船渡河没有什么区别，你不知道什么时候就有可能被击穿。

所以扪心自问，要问的既不是技能经验，也不是理论规律，而是真正面对自己的实践，用自己的时间去调节自己的反应模式，来真正适应环境、适应挑战，最终成为与时俱进的品牌。