今年初夏时节，67岁的柳传志第一次剃了光头。事后，朱立南（联想控股常务副总裁）对柳笑说：“你这可是没经董事会批准就改变公司形象啊！”接受采访时，柳传志头顶上的头发已蹿出半寸，他带着他一贯的真诚劲解释，“我其实就是觉得，我的头形儿不错，一辈子不剃次光头挺冤的。”

　　纵是热爱深谋远虑，不冲动，经常权衡、偶尔妥协，老柳依然在生活中时不时向周围的人展示出他的率真之气、甚至是某种活跃的童心，对未知好奇，想探路。

   柳传志身边的年轻助手，向他回报工作时要追赶老柳的步伐

　　具体到联想版图上，他也有不满足和不安分。这里的“联想”，当然不是收购IBM PC的联想集团，而是联想控股。这并非一句多余的解释，直到今天，还有商界中人把柳传志与卖电脑的联想集团绑定起来，而事实上，柳传志自2001年拆分联想后，即迈入了与实业迥异的资本疆域。那一年，联想投资成立，2003年，弘毅投资成立。前者做风险投资，后者是PE。

　　用十年的时间，柳传志、朱立南等与联想控股一起，上了资本的预备课。这期间不是没有惶惑与紧张的时候。比如联想投资在2003、2004年，眼见着第二期基金就要募了，但第一期的钱“还七七八八没有回报、甚至有的项目血本无归”（朱立南语）。好在后来有惊无险。

　　一面对外做投资，一面对内“换股东”。到了2009年9月，“资本家”柳传志终于将联想长存未解的“改制”课题引到了控股层面，引进民营企业泛海作为联想控股的战略投资者，同时宣布了联想控股的新战略。新战略明确表示，联想控股将进入若干个产业。

　　这意味着联想控股多元化的开始。这也意味着柳传志的资本之路在联想分拆后的第二个十年再次进阶—他不满足靠两三个基金来投资，不满足进入之后又退出的纯资本玩法，对感兴趣的产业与企业，联想控股要直接、长期控制，哪怕搭班子、建平台，从头做起。显然，与做基金投资相比，后者与其说是资本操作，不如说是一条融合了浓厚资本操作色彩的实业之路。

　　要论这套多元投资架构，国内民营企业里，可能也就复星与联想相似。不过照柳传志分析，复星是先多元化而后走上投资路，联想控股却是做了几年基金投资后开始谋篇实业多元化。与复星一样，联想控股也要谋求在香港的整体上市，时间大概在2014－2016年。

　　复星经验又一次支持了一个普遍的看法：资本市场对多元化投资控股企业的估值PE倍数并不高，联想控股未来势必也会面临类似压力。为此，柳传志为联想控股定下策略：“第一，上市的时候要有一个适当的市值，这个市值靠哪个（产业）梯队去完成，要有盘算。第二，比这个还重要的就是，上市以后，每年公司的利润率要保证大于30%的增长，这是最铁定的一条，不许上市以后，盈利就往下掉。”

　　这是一个很明确的投资家思维了。

　　但挑战很大。柳传志向本刊记者透露，联想控股今年将投资150亿-160亿元到几个新产业中。这已经远远超出了当初发布新战略时所说5年投资100亿。这意味着联想控股将押上10年来投资所回笼的资金。

　　一方面时间紧、投资额大，一方面，联想控股还将开辟打通全产业链的新做法，进入食品安全隐患颇大的农业，和重资产的大化工产业。

　　这是柳传志带有冒险意味的新长征，其间需要包抄、绕远、迂回、排雷。“任何一个事后证明的成功，一开始都只是定下个大方向，中间不断做调整，”他直接引用长征的例子，“四渡赤水其实不是谁有先见之明，只是来回走不通，不过知道大方向是没错的，大方向就是逃出去，别困在那儿。那个时候，谁会知道陕北有子弹呢？”

　　产业情结、主人诉求

　　2001年，朱立南提出要做VC（联想投资）时，特意跟柳传志说，“咱这可是坚决以投资的方式做，不能够投了个什么又回到你产业思路上。”柳传志赞同。“2003年做弘毅的时候，我心里最大的愿望其实还是想回到产业上来。”柳传志把念头埋在心底。2005年，本刊记者曾问柳传志，要将联想控股做成什么样的公司？他说道：“我希望过一两年再说，不是做一般的投资公司就算完了。”但是他还是略微透露道，“在它们（联想投资、弘毅投资）下面运作得非常好的公司，在合适的时机下，联想控股会把这块业务形成一个新的子公司。”

　　2008年左右，柳传志开始与朱立南等人碰议联想控股做直接投资的想法。

　　彼时，正值全民PE热，不少企业家纷纷卖掉公司做PE。“大家全做投资那算什么？”柳说道，“谁都知道投资本身对社会带来的真正的意义，是你投进去的钱能够帮助被投的企业的发展，而不是你买进卖出价格的增加。”他用杯子作比，如果一个杯子在你手上没有改变与增值，你只是倒个手把它卖贵了，这事儿的意义仅限于你赚钱。这不是柳传志想要的。在这个问题上，外界对联想与柳传志这些年已有所诟病：一直声称“产业报国”，但做的是投资、给国企改制“洗澡”、IPO退出落袋为安的事儿。老柳在乎他的产业声名。从多个角度观察与理解，他似乎也的确放不下他的产业情结。事实上，在筹备联想投资时，向外输出联想的管理经验，提供所谓的增值服务，就是柳传志做资本的一个诉求。朱立南等创始成员当时走访了多家高科技中小企业创始人，试图更深入了解联想之外的企业内部运作。

　　做了几年投资后的联想控股，家底儿厚了。“控股已经有了更多的资源和能力。除了现有业务做好以外，你有没有能力发现新的投资机会？去建立、构造新的投资组合、打造一些新的战略性投资业务？你要让股东价值最大化的话，就要用各种手段去实现双轮驱动。”朱立南说。

　　柳传志回到实业有两个“私心”。一个是，他想把自己与联想这么些年对商业的理解与经验，与资本直接结合，从而让联想控股享受更大的“果实”，而不只是四处传经诵道、通过投少数股权到别的公司里去，“让别人取得很大效果”。另一个相当重要的诉求，他要通过联想控股的整体上市实现这家公司的可延续性，让控股管理层通过资本市场兑现。这是他对联想集团、神州数码等多间联想系公司的一贯思维—把它们“变成没有家族的家族企业”，从而让企业拥有真正的“主人”。