这个时间点刚好是各种年度规划，BP，预算的节点。

我发现个很有意思的事情——公司内部，老板眼里的“卖家秀”  VS  员工眼里的 “买家秀”，是一个普遍存在的现象。

怎么理解呢？

结合我和多个成长期企业老板的沟通，先看三个场景。

场景一：老板说，战略很清楚，你们怎么就做不出来呢？我得招个专业的人。

场景二：老板说，你这个数据不对，应该是...,你没能说服我啊。

场景三：老板说，我只看结果，怎么实现你是专业的。

一、老板解决的是公司的生存与发展，CEO解决的是公司的现状与运转

有这样一个误区——CEO是一个公司里最大的领导，是老板，是可以颐气指使，很风光的拿着高工资，开开会、管管人的。其实大错特错！

CEO其实应该是一个企业最优秀的服务员、最义不容辞的背锅侠。要妥善掌管经管团队，尽心维持企业运转，掌握好企业发展节奏和业务安排；要能够引领企业航向，打造经管团队，拓展业务范围，塑造企业文化。

作为企业老板，则要解决企业生存发展的关键问题，要解决企业的发展方向、发展模式和发展路径，要解决企业的精神使命和文化凝聚。

在很多成长期的企业里，老板往往兼任了CEO。于是乎，我们可以发现上述问题的底层是老板和CEO角色的混淆。该是老板角色的时候，切换到了CEO的角色去管太细。反之该是CEO的时候，又切换到了老板的角色只要结果。

最近讨论热度很高的东方事件，其实也有角色混淆问题，只不过是CEO和明星员工之间的角色混淆。

配图：拉姆·查兰的领导梯队

二、不知道怎么判断专不专业，还是用熟人比较稳妥

在和多个老板沟通中，他们都会讲这句话：让专业的人干专业的事儿。但后半句没有直接讲，怎么判断专不专业。最后把结果不好往往归咎于专业的人也不过如此。所以还是用自己认识的，或者亲戚朋友比较好。

其实，这里也有一个底层问题，如果把企业比喻成一块农田，专业的人好比是颗粒饱满的种子，如果农田没有肥沃的条件，种子再优质可能也无法长出如预期的庄稼。

对于用人这个事情，我的看法是，专业的人可以外招，但专业的人无法代替老板应该承担的责任（见开头老板和CEO的角色描述）。只有外力+内生一起成长，才会有好的结果。我自己带团队的风格是一个Team不能全部都外招，老人对公司内部最为熟悉，他们反而是宝贵的肥料，直接决定了这块农田的产量。

同时，我一直讲在终极的分析中，一切知识都是历史。关于用熟人还是专业人，相似的历史案例就是商鞅变法。其本质是企业或老板需不需要导入科学的考核体系打破关系模式和现有利益格局。否则一边企业觉得自己花了大价钱找了人没效果，一边专业的人觉得有力无处使，每天内耗。

三、或许可以用品牌的思维切入让企业内部共识

为什么这么说呢？

因为企业里的品牌部也好，市场部也好，可以说是唯一一个最从用户视角思考和做事的部门。可以理解为“蓝军”的角色。而一个企业是不是做品牌，就看是不是尊重用户思维，其他都是浮云。

那什么是品牌思维？可以参见最近的一篇思考。

1、品牌，像刚落地的娃娃，从头到脚都是新的，它生长着。2、品牌像小姑娘，花枝招展的，笑着，走着。3、品牌像健壮的青年，有铁一般的胳膊和腰脚，领着我们上前去。公众号：劳拉有话说顺势而为，灵活变通 ｜算不上复盘的2023小结​​

最关键的是品牌思维，是企业战略和老板意图最直接的投射。所以对内可以很好的粘合跨部门运作的问题，对外可以直观表达企业和产品的思想和价值。

但是，都知道品牌重要，做不好是谁的问题？