达尔文的进化论告诉我们：在生存斗争中，具有有利变异的个体，容易在生存斗争中获胜而生存下去。翻译一下，凡是生存下来的生物都是适应环境的，而被淘汰的生物都是对环境不适应的。

最近任老板的内部讲话一出，业内一片哗然，且直接投射到股票市场。想想还是得挤出时间把最近的一些思考整理出来——在目前的大环境下，如何把“寒气”传导到MKT？

注：这里的MKT职责包含品牌管理（含洞察、策略和执行）、市场沟通（品牌营销、公关、媒介广告、线下活动）、数字营销（独立站、用户运营、O2O活动运营）、零售市场（促销、co-MKT、渠道品牌管理）、其他支持工作（设计、文案等），2B的MKT不在本次讨论范围内。

一、任：未来三年有质量的活下去  //  MKT:做企业价值的提案者和共创者

MKT与商业是密不可分的。很多观点都在讲，比如我们要从卖货的思维转变为做品牌的思维；或者从用户出发，从品牌出发才是抗周期的破局打法等等。事实上，没有商业运作，谈品牌或者搞MKT就是纸上谈兵。

所以，理清品牌（泛指）的商业模式很重要，这有助于在之后的营销活动中不偏离方向，不与商业运作起冲突。最重要的是有效果。

这张图是我习惯使用的思考框架之一，本质上是从“五看三定”（看 行 业 趋 势 、 看 市 场 客 户 、 看竞 争 、 看 自 己 、 看 机 会 ）的方法论变形得来。

高度概括就是，MKT的工作要坚持“三有”。

1、有规划——从单点极致，转变为多点协同突破，需要平衡好纯曝光和销售转化的占比；

2、有闭环——杜绝单纯“叫好”和“自嗨”的MKT工作，适度调高“快数据”的比重，平衡好“慢品牌”的工作。前者解决生存，后者解决有质量的生存。

3、有价值——MKTter经常说产品经理不懂用户，反观自身也比较容易陷在自己的专业领域出不来，或者自我感动。所以需要坚持“品牌行动主义”，没有效果和无法落地的Idea再好，也属于“耍流氓”。

这“三有”考验的是MKTer对企业经营的理解深度和品牌规划能力。

二、任：盲目投资的业务要收缩 // MKT：聚焦真需求，实现经营闭环

目前各大企业面临的问题无外乎红利见顶的困境、业务外延的限制、宏观环境的压力，增速和业绩的破局。但是，有一个最显著的变化是——现在的消费者对信息的接触习惯、对品牌的审美标准、购买决策的路径，彻底变了。应该说现在是一个“去中心化”的时代。

越是这个时候，MKT的工作反而更应该聚焦，不能眉毛胡子一把抓。

来源：2022年营销风向标调研报告

我会建议紧紧围绕三件事闭环：

1、让消费者知道：如果说之前是多渠道运营（即每个渠道可以各自突破发展），那么在现在全渠道营销的环境下，没有一个独立的部门可以全面承担营销和沟通的职能。不同的渠道用户，不同场景下的用户，只要不是想“躺平”，都应该主动且第一时间让消费者知晓并产生互动。所以MKT的工作不能仅仅交付个创意，做几套图和视频，做个活动就结束了，而应该具备大PM的意识，调动公司内所有职能，在每一个用户信息获取链条上埋点。

2、让消费者喊好：我是比较推崇内容为王的，但现在的内容生产已经跳脱出单纯市场部来做，而是散落在生意结构里的各类角色自行生产和传播，换句话说，保洁阿姨也在生产内容和制造好感，也能讲故事。所以除了人人都是销售员外，人人都是段子手。甚至可以在KPI制定中设置一定内容生产的比重。

3、让消费者购买：不少MKTer会对Big Idea有一定“执念”，但现在的市场和用户环境都变了，所以我们需要在刺激消费者完成最后一公里的购买上进一步思考。可能有人会说，这不是销售的工作吗？其实我觉得如果还是抱着这样的想法，就真的要好好自我复盘一下了。但是，和销售的直给做法不同，MKT需要讲故事，顺带把转化闭环了。打个不太恰当的比喻，销售可以上来就问：“你可以做我女朋友吗？，但MKT需要先培养下感情，制造个浪漫，让姑娘迫不及待让我们说出上面的话。所以KPI角度应该降低BGC（Brand Generated Content），提高PGC（Professional Generated Content）和UGC（User Generated Content）的比重。

总结一下，小步快跑，动态调整策略，参考互联网产品的模式——快速假设，测试，反馈，调整。执行。

三、任：放弃部分市场 // MKT：别端着，要接地气

达利欧说：“大多数人并没有以史为鉴，而只是从自己的经验中学习，然而一生的时间过于短暂，无法提供所需的经验和教训。”

对大部分企业而言，现在面临的问题是如何从“增长的逻辑”切换到“生存的逻辑”？如何从长期爆炸性的增长养成的追求规模，迅速适应L型增长的中长期回报。回到MKT领域，一定要克制在既往经验基础上的惯性思维。

不少MKTer会想念之前“手头富裕”的日子，但我还是认为花过钱才更知道如何省钱。下面这张图很清晰的Mapping了可做的事情，但很显然在目前的情况下，工作要有排序。排序的背后对应的是决策力（做取舍）+ 策略（最优组的组合）。

做减法的依据，我认为还是回归用户视角。但是，有别于以往的用户划分，要更细化，更精准，这点也是最近一段时间基于实战测试证明有效的手段，这样把强功能性产品变成一个对特定人群有吸引力的产品。比如说，以往我们会定义人群XX- XX岁，收入XX- XX的女性。现在我们要定义到40岁左右，刚刚步入更年期的，独居，但有孩的女性。围绕这群用户，品牌可以不断延展出更多的功能性迭代，补充SKU，扩展更多高延展性的场景和人群。一方面后续的边际成本会越来越低，另一方面也抵消了对细分人群的数量够不够大的疑虑。

结合最近的观察，有几个群体特别值得被重视——ESG、Family、GenZ、银发。

四、所有的规划要落到组织人才上

综上，我们已经很清楚的意识到，高速增长阶段已经结束，这是发展的客观规律。这就意味着我们应该设置底线假设，以变应变，探索更符合客户需求和环境的新商业模式和组织。

关于新环境下的MKT组织和能力打造，我还在探索中，不过三个思考ing：

1、重组：传统MKT讲究专业工种的分工，比如品牌部、公关部、设计部等，思考一：为何不能从用户触点设置呢？比如内容中心，视觉中心，渠道中心，体验中心等；

2、打通：传统的MKT工作有点像接力赛，未来的MKT工作需要每个人都具备PM的格局，轮岗制或许可以尝试。看得多，站得高，工作时才能降维打击，协作时才能更好的共情；

3、清空：我记得当年之所以选择MKT的赛道，就是因为每天都是新的一天，不会枯燥，需要每天直接或间接学习新技能才能不被拍死在沙滩上。所以，不要让自己陷入行活之中。应该提升自己的T型能力（广度+深度）——除具备全盘知识和基础技能外，会选择至少一个主要领域成为专家。

最后的最后，起飞靠红利和速度，大家之所以都在提品牌，强调MKT的重要性，我认为就是看到了做强要靠系统——系统化思维和系统化组织。但是，是否如此布局和投入，我也认为没有对错之分，人们不太愿意相信一个简单的道理，却愿意相信用一个简单的方法就能解决问题。因为道理简单，做起来太难。

困局中凿光的同时，也要在自身上找寻持续的力量。