创业公司或者创新部门碰到问题简直是再正常不过的事情。

而如果我们相信德鲁克，那么对于创业公司或者创新部门而言，唯一的真正的问题永远是——不知道怎么样获得顾客。

企业真正的任务，就是创造并留住顾客。

所以当创业公司或者中心部门碰到问题的时候，不妨用下面这样一个简单的小模型把问题进行组织分类，看看当前的问题到底是个什么样的情况，这个小模型其实就是：

（1）公司/部门的顾客是谁？

（2）公司/部门打算向顾客提供什么样的价值？

（3）公司/部门希望达到什么样的效果？目标是什么？

（4）怎样去衡量公司/部门是否达成目标？

（5）需要建立一个怎样的组织和业务流程去匹配公司/部门的目标。

现在回到创业公司或者创新部门所碰到的组织问题层面，我们会发现，这些“创业团队”往往爱将别人的成功归结于找到了最好的人才、设计了十分具备吸引力的奖励政策如高额的奖金或者充满诱惑力的股权等因素，而将自己的失败总结为其他相关部门不配合、互相推诿等等各种协调性的因素。

这些问题重要吗？显然非常重要。但是解决这些问题却不是最优先项，或者说想要真正解决这些问题，需要在想清楚了自己的业务，或者战略是什么之后。而上述模型的前四个环节恰巧能帮助创业公司和创新部门想清楚这个核心问题。

在实践中，很多公司都会忽略前四步的分析，直接跳到第五步，对成功的创业公司的模式进行模仿。

比如建立一个扁平式的组织或者大公司的矩阵式结构、事业部制等等，而这些单纯在组织层面的模仿的效果却难有保证。

原因很简单，因为在前面的业务战略没有梳理清楚的情况下，决策者很难对业务战略和适配的业务流程建立准确认知，盲目地采用一个组织模式，终究难以与业务适配，就像器官移植的时候产生排异反应。

除了在组织方面，创业公司或创新部门在业务过程当中也会产生各种各样的问题。

回到第四步“怎样去衡量公司/部门是否达成目标？”，创业公司或创新部门的创立，常常背负着多种可能的目的，比如说获得销售规模、利润、建立品牌、构建私域，又或者说只是为大公司内部建立某种工具性的能力，就像今天的CCTV-T或者数字化的部门。

我们所熟悉的营销类的公司、生产类的公司或者研发的公司，创立的时候都需要早期的投资沉淀，不可能简单获取超额的利润。

研发需要早期的投入，生产需要购买大量的设备，至于营销，不管将来走向品牌还是走向私域，都有一个逐渐跟消费者沟通的过程，利润也是在后期才能够不断的扩张，早期亏损的可能性很高。

所以事实上，任何创业公司或者创新部门，真正的、最大的敌人可能都是盈利性，生存永远是创业创新的第一课题，如何保证自己能够玩足够长的时间，才是成功的最重要的衡量标准之一。

而模型的第三步“公司/部门希望达到什么样的效果？目标是什么？”和第四步“怎样去衡量公司/部门是否达成目标？”需要紧密相连，因为目标和标准只有统一起来才有意义。

二者的背离往往成为管理层和实践层撕裂的原因。但在实践中，管理层往往更关注立竿见影的盈利，而实践层则聚焦于持续的迭代。

只有当二者在各自的关心点上达成某种程度的妥协后，这个生意才可能有胜出的机会，否则都是梦幻泡影。

实践层如果对管理层要求“马上赚钱”的目标过早的妥协，那么就必然预设自己能够成为某种超人，甚至是这个市场上还尚未出现的超人，而之所以会出现这种不实事求是的情况，那就只能追溯到各种各样的欲望，毕竟人总是非理性的。

事实上，如果想科学的解决这个问题，最简单的方法是去看概率。从历史经验来看，任何一个创业公司或者创新部门，无论走向成功或者失败，目标的制定以及衡量标准的确定起着关键作用。

比如你想在抖音上创业，那么就去看在抖音上创业的一万个公司的盈利的平均水平、平均的盈利的时间等等，将平均值作为参考。

如果我们有耐心去仔细分析所有的公司或部门，哪怕只是将成功了的少数在整个发展过程当中的目标和衡量标准去分析，就会发现，目标和衡量标准永远是一个相互纠缠、互相妥协的过程。

尤其是那些历经坎坷才突破重围的企业或者是创新部门，他们的历史数据最能呈现管理者和实际操作者相互的纠缠和妥协。

事实上，制定比较高的目标，有时会压垮实践团队，有时却能打开操作团队的眼界。

但是如果把长远的目标在短期内去实现，常常会让整个公司或部门走向灭顶之灾。

换句话说，目标之所以长远，是因为无须马上实现。长远目标是一件大事儿，而在短期内，企业或部门只能尽量想办法做成一系列小事儿，因此长远的目标是用来帮助企业分辨当下众多的小事当中哪些是应该做的、哪些是不应该做的，而不是因为有了长远的目标以后，就让整个实际操作团队搞一波大事儿，这通常都不会成功。

但是中国人常有一种捷径思维，总以为在这个世界上有一条只有聪明人才能看到的捷径，而且通常情况下，这个捷径比当前市场上做的最好的那个企业，可能还更牛逼。只能说有这样的自信确实让人敬佩，但有没有那么好的运气，就只能自求多福了。

所以在目标和衡量层面，有一句话是，向高处着眼思考的时候，要对自己要求高，把目标定得更长、更远。

但是真正操作的时候必须脚踏实地、实事求是，饭要一口一口吃，路要一步一步走。

换句话说，打开思想的步子要大，但是真正走路的时候，千万别把步子迈得太大，否则肯定会扯到蛋的。

当然所有的这些，包括前面所提到的关于目标，关于衡量关于组织的问题，其实都源自于衡量模型最前面的两个问题：（1）我们的顾客是谁？（2）我们到底要向顾客提供什么样的价值？

事实上创业公司或者是创新部门，永远都会碰到这样一个命题，在变化的市场当中，我们一个又一个的推出我们的新产品，每一个都似乎有机会。

两年过去了，我们做了很多很多的产品，但每一个都不怎么大。

我们的团队非常的忙碌，但总是没有积累。

我们并不认为自己的实际操作能力比市场上的任何人差，但却总是没有那些市场领导者那么好的运气，成功的做出了一个或者几个大单品。

我们总是发现，在与行业内领先公司对比当中，我们有很多的问题，尽管努力的去解决这些问题，但就是没办法走到行业领先。

那这是为什么呢？

其实很简单，因为真正的有竞争力的公司，从来都不是把注意力放在收集所有的问题并试图解决，而是聚焦“我到底要打造出一个什么样的能力”。

在所有的问题列表当中，凡是妨碍打我打造能力的问题，我解决；不妨碍我想打造的能力的问题，扔到一边去。

换个角度而言，创业公司或创新部门遇到问题时，需要先问，“这件事情我能不能做到？”

比如说，我不可能像市场领导者那样，用1~2周的时间推出一个新品，因为那个领导者可以卖3000个SKU；

我可能也做不到仅仅依靠抖音就能挣钱，因为就目前为止单纯在抖音上挣钱的公司也屈指可数；

还有比如在某一个品类内，我所提供的产品也做不到最好、成本最低的或者掌握领先的研发能力，能够对当前的产品进行改进获得某种新增的优势；

而在营销上，我目前的水平可能也只是人才当中比平均略高的水平，介于良好与优秀之间，不是最优秀的那一群人……

当我们梳理出不能做到的事情之后，才有可能真正的知道，我们需要从这些能力数当中选择哪一种能力慢慢进行培养。

换句话说，一个5岁的男孩和一个30岁的男人相比，5岁的男孩能吃、能睡、能跑，但是30岁的男人，能吃、能睡、能跑，还能打架，还能谈女朋友，所以对于5岁的男孩而言，不是马上去学习打架和谈女朋友，而是强化自己能吃能睡能跑，让自己更加快速的成长，直到有一天第二性征开始发育，你可能才会真正开始思考谈恋爱的问题。

现在回到“我们的顾客是谁？”“我们到底要向他提供什么样的价值？”

事实上，创业公司和创新部门常常碰到捡了一箩筐的芝麻的状态，其实正因为总是不筛选顾客。

认为市场上所有的顾客都是我的顾客，向他们提供我们所有的能提供的产品，从而进一步将原本有限的资源分散向100个顾客群发起进攻。分开五指不如捏指成拳，最后往往造成样样做、没有一样精。

因此，对于创业公司和创新部门而言，聚焦顾客群，按照这个顾客群的需求展开去提供产品或许不失为一种更优选项。

因为产品就等于价值，比如你关心的是顾客的健康，那么你可以给他提供治疗、预防甚至日常保健的产品，但这个时候你首先要把顾客群收窄，仅仅针对这一群人，提供相应的不同阶段的价值。

这样你不会因为收缩了顾客群以后就只卖一个产品，从而平衡了聚焦和满足顾客的延展需求，也有助于公司在顾客群内布局的产品矩阵获得某种相互的加持的聚合效应，同时也会让有限的资源随着时间的积累形成某种整合效应，它可能是品牌的，也有可能是私域的。

而这样一种聚焦顾客的行为，不管你是创业公司还是创新部门，都会帮助公司或者是部门向外展开合作，因为你的合作对象就是相同顾客的、提供不同价值的其他部门或者其他公司。

如果你和一个不是相同顾客群的公司合作，意义就是拓展顾客群，但对于一个初期的创业公司或者创新部门而言，这其实并不太重要，甚至有可能是分散资源的行为。

但如果是一个面对相同的顾客群、提供相同的价值的公司，那就是你的竞争对手了，他怎么会跟你合作呢？

所以为了自己能够进入一种无限游戏的状态，聚焦顾客群，同时多元化价值，是必须的做法，也是真正的脚踏实地、一步一步努力向前，并且能够有所积累的方法。

笼统的说，一个公司和创新部门总是在长期和短期、局部和整体之间不停的做出选择，但事实上真正的选择，比如长期和短期，永远都不矛盾。

所以很多时候都是没选择。

换句话说，真正的选择都是确定了长期以后，在短期的各种行为之间作出选择。

而真正的部分和整体之间的选择，也从来都是在部分和部分之间做取舍，而不是在部分和整体之间做选择。

只有这样，创业公司或者创新部门，才真正的能够脚踏实地的一步一步走向美好的未来。