「降本增效」带来的「大裁员」是2022年绕不开的话题，和不少在大厂、中厂、创业公司（包括刚进入新公司）的朋友们都聊了聊，先罗列几个大家在大裁员下的直观感受：

以上这些在「自救」路上绕不开的难点，我觉得可以归结为一个关键问题，就是「缺乏内部共识」。

这是怎么造成的？我观察下来，其实有这样两方面的原因共同影响：

01 营销语言的混淆

近两年随着流量枯竭和投放成本高企，用户来得太难，走得又太容易，不少管理者开始将企业营销的视野重新回到「品牌」上，这本身是好事。

不过营销本质上是一门「显学」。

比如说看到一个品牌文案或者海报，不管专不专业，谁都可以说上两句，再比如说看到了一个负面爆发，吃瓜群众们都可以对这家公司的公关专业与否吐槽两句，更不用说在公司内部，营销部门接受到的「杂音」会更多。

此外不可忽视的是早些年在营销界流行的整合营销、事件营销、数字营销，这些年的品效合一、流量池、定位理论，品牌资产理论等等，行业一直不缺新名词和新概念，这些其中难免存在着一些不够精确的模糊地带，很多老板和营销人都根据自己的理解在使用，使得也存在不少的主观偏见。

再举个日常的例子，当你听到一家公司说现在开始要重视品牌了、要建立品牌了，到底什么是建立品牌？可能是想做一系列品牌事件（高举高打价值观），也可能是想做品牌管理（品牌一致性），还可能是想做品牌投放（破圈），有太多的可能和组合……都叫做「建立品牌」，但要花的时间、成本和预期都不一样。

同时，从公关人、广告人、运营人等等不同初始角色成长起来的营销一号位，因为自己的出身背景，「手里拿着的是什么样的锤子」，一些人难免会更重视用自己熟悉的营销工具来带领解决问题。

所以这就造成，我们在说的是同一个词，但往往想的不完全是同一个事儿。

换句话说，要将营销语言「编译」为组织内的「通用语言」。

什么是「通用语言」？我建议，尤其在今年各种不确定的大环境中，从营销视角切换到经营视角，尽可能多花些时间去研究自家的产品，对产品和数据一定要有更深入的理解，因为这就是组织内唯一的「通用语言」。

相比其它的岗位，营销人员因为营销工具和营销语言的多样化，他与上级和跨部门协同方对于营销动作（结果）的认知可能有相当大的主观差异，在做营销动作的时候，与上下左右的内部沟通成本注定要付出多一些，这也是掌握通用语言的重要性之一。

我经常看到，一些营销人在内部沟通和向上汇报中的效果往往不佳：

一方面是对于产品和数据面的思考不足，在语言体系上习惯于侧重定性、忽视定量，或者是量化的指标与业务基本面的关联度不高，使得一些概念变成了空中楼阁或是锦上添花，陷入了「自嗨」；另一方面内部对于这些营销术语的理解参差不齐，老板往往没有耐心去听讲，就变成了各说各话。

这样的情况也就是开头列举的“大家都格外关注ROI，但品牌/公关很多东西无法立即量化，内部沟通要耗费大量精力，自己觉得和对方说的不在一个点上，对方又觉得品牌/公关的工作不太接地气”。

我个人认为这是弄错了因果关系，大部分问题的关键原因并不在于品牌/公关的工作无法量化，多数的情况还是因为对产品和数据的理解洞察不足，及没有找准可以协同的关键量化指标，这还是「语言编译」的问题。

拿一个我自己几年前经历过的案例来简单说明：

当时入职了一家移动资讯平台，底下的公关负责人和我抱怨，因为公司本身就是一家资讯平台，掌握着一定的内容分发和大众影响力，使得公关团队的一系列工作在内部没有存在感，跨部门的需求也得不到重视。

不过去研究产品数据就会发现，尽管产品的流量增长很快，但在内容质量上的瓶颈比较明显，尤其是因为目标人群的内容消费特性，对大健康类目的质量需求尤其迫切，这会影响到产品留存、品牌形象和商业化的一系列工作。

因此，抓住内容质量这个关键指标，从大健康这个类目切入，我们顺利牵头运营团队发起了一个品效协同的campaign。经过调研，发现这类优质原创资讯的源头比较集中在北京一家央媒旗下的健康平台，公关团队主动与对方联系，双方达成了一系列的战略合作。

最终项目的结果是既帮助运营团队快速引入了大量的优质原创内容，在短时间内有效提升了内容质量和产品留存的KPI，也通过与央媒联合宣传和打出口号完成了一系列公关传播的KPI，并触达了相当一部分的目标人群。

项目在公司内部获得了不错的评价，作为重要成果被写入了公司的财报，后续也继续协同运营团队分别在几个重要的内容垂类进行了打法的复制，成为了PR团队的一个年度campaign。

到这里为止，聊了聊我认为造成「缺乏内部共识」的第一个原因：营销语言。然而很可惜的是，不少公司这些年的组织架构的演变，在上述问题的解决上，反而起到了反向的作用，这就是下面想说的第二点原因。

02 组织架构的演变

最近的十年里，我在独角兽公司和准上市公司几次从0到1去组建营销团队的过程中，能够深刻感受到大多数公司的营销组织架构发生了一些比较一致性的变化。

在早些年，或许是因为受到「公关第一」的影响，以及当时的舆论环境影响，曾经国内诞生了一大批在聚光灯下的明星企业家，他们很多都会将公关团队直接放置在自己之下，取得了辉煌的战果，也诞生了一系列知名的公关案例。

同时，PR与一把手的深度沟通，对公司战略的及时把握，不乏起到了战略武器的作用，对于行业格局的影响也是显著而深远的。

而这些年伴随着这些企业家逐步退居幕后，结合其它外部环境的一些变化，营销团队的架构有了两个主要的变化：

一个是被归结为声量团队，被置于公司的品牌中心之下。在几乎所有的互联网公司，因为长期以来流量采买是新增用户的最大来源，不少的公司索性将流量部门冠以「市场部」之名，而将品牌、公关都归结为声量部门，并且合并设立为品牌中心（我看到近两年也有一些公司又改回来的，市场中心下设品牌、公关、创意等）。

另一个则是因为众所周知的原因，GR部门的内部话语权和汇报序列，在这几年有了异常显著的提升，在管理者眼中，可能简单地认为GR和PR都是「搞关系」的部门，所以能看到不少公司尤其是互联网公司，公关团队被归属给了GR，成立了公共关系中心，公关负责人往往向GR负责人汇报，也影响了一些脱胎于互联网电商的新消费公司沿用了这样的架构。

不管是设立所谓流量与声量的二元对立，还是被认定为「搞关系」部门而被「收编」，一些管理者不一定清楚这些会造成什么影响。回答是：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。

这两年我在与一些公司管理者的交流过程中看到：

有的大品牌的品牌团队为什么会变成「拍片」团队？

有的老板为什么在要「删稿」的时候才想起自己的公关团队？

为什么名创优品等头部品牌要通过组织架构调整，私域作为一级独立部门才能真正解放生产力？

所以，我个人认为在管理者眼中的好团队与差团队，在导致他们的差距中发挥关键性因素的往往不是团队（个人）在营销策略和打法能力上的差距，而是管理者如何看待他们，并且在组织架构中如何体现。

从员工的角度来说，如果现在要进入一家新的公司，从组织架构上传递出的信息更需要去了解，并做出更好的判断。

同时我越来越觉得，当出色的营销人面对当下的局面，TA在公司内部的组织能力上的优势，对产品和数据在内的经营洞察能力，会越来越大于个人的行业资源和策略能力。