前言

过去这两年，“不确定”一直是人们热议的商业关键词。但是对于企业经营来说，更重要的是确定性。

不同于安踏等其他依靠多元化发展起来的集团，海底捞始终坚持着竞争大师迈克尔·波特的差异化战略，在产品、服务、体验上有自己独特的风格，这既是其安身立命的根本，也是与同行拉开距离的方式。

海底捞餐厅是集团主要收入来源，之所以称其陷入增长瓶颈，我们先来看几组数据：

自2017年开始截止2021年，海底捞餐厅营收分别是：106.4亿、169.7亿、265.6亿、286.1亿、411.1亿；

但在2021年，出现了上市以来首次的亏损41.6亿，主要原因是啄木鸟计划关店与提升员工工资导致，即便如此，除去亏损，其2021年营收为369.5亿，相比于2020年营收286.1亿来说，仍属于正向增长；

但关闭的300多家门店带来的损失还没有停止。

01主营业务陷入泥潭

尽管外界有人认为其扩张速度已经接近疯狂，目前在中国大陆仅有1310家店，与外界预期的3000家店仍距离较远，但我们认为，之所以没能达到外界预期，是因为错过了最佳的扩张时机 。

在上市之后犯了3个错误：

1、与疫情前最佳扩张时机失之交臂

2、错付了优质城市与消费者

3、疫情期间持续扩张，决策误判

1.与疫情前最佳扩张时机失之交臂

在疫情之前，查看百度指数可以清晰看到海底捞的声量有多大，这是对比海底捞、呷浦呷浦、小龙坎、巴奴火锅的百度指数数据，如果只看上面那张图，会发现蓝色线条（海底捞）的搜索量要比其他三家火锅品牌大非常多，而最高的两个时间点是2017年8月与2018年10月，分别是海底捞食品安全事件与上市时间点，即便如此，海底捞在平日的声量也一直保持在5000左右，第二大搜索量的小龙坎基本维持在1000左右；

下面这张图则清晰显示了苹果手机与这几家火锅品牌声量的对比，唯一能与之抗衡的也只有海底捞了。

我们几乎每年都会去很多次海底捞，但印象最深的还是2018年时在广州佳兆业广场店，因为那是广州天河体育中心商圈唯一的店，当时还没有现在的壬丰大厦店；熟悉广州天河商圈的朋友应该知道，这里的商圈比较集中，除了体育中心为圆点的商圈就是珠江新城商圈，前者适合一家老小、来旅游的人休闲逛街，后者过于商务，且餐厅客单价较高，所以除中午通勤外，大多数上班族晚上都会离开；

这个想法是我在海珠区的中州交易中心店观察到的，这是一家20年的新店，虽然位置有点偏，流量也不大，但就观察来看，这家店也在疫情期间坚持活了下来，这座写字楼与商场是AB面，周末也会有些培训班，我们每晚下班几乎都会专门走一遍其门口，观察下人流量，可能比较片面，但也足以证明这家店中午的人流量比晚上要大，而在工作日中午最大的客源还是来自于写字楼内白领们一起的聚餐。

说回体育中心商圈，广州佳兆业广场店至今仍在营业，但如果来游玩的人或周末出来逛街的人想要去吃饭，还需要绕下圈子，因为这个商圈比较热门的商场是万凌汇、正佳广场、天环广场、天河城，这四个商场依次连接在一起，相互之间只隔一条10米宽的小街；

如果在这里逛街正好到天河城，中午又想要去佳兆业广场店吃饭，就需要下一个地道，然后再回到地面，继续走10分钟，才可以到；而如果逛街到万凌汇想要到佳兆业广场店吃饭，可能就要稍微麻烦点了，因为这中间相隔了将近2公里，走路过去需要近半个小时，可以想象在广州夏天高温30度+的情况下走半个小时去吃饭有多大的“勇气”。（开车就更别想了，需要绕路3.2公里，耗时15分钟，不堵车的情况下）。

可能是海底捞开店策略的原因，并没有选择在这四个天河比较重要的商圈开店，反而“舍近求远”。

我们当时在炎炎夏日暴晒下走了20分钟到达那里后发现，门口已经排了数不清的队伍（2018年还没有线上取号的功能），连免费服务美甲都排满了人，取了号问工作人员要等多久，得到的回答是下午3点后，要知道我们取号时间是中午11点半，没有办法，想吃就只能等，于是决定先去别的地方吃午饭，下午5点返回，得到的回答是仍然需要等，而大概时间则改成了晚上9点后。

自那以后，再也没去过那个店。

佳兆业广场店人流量已经很大，至今体育中心商圈也没有开新店，而是在这四个商场的另外一头开了新店，对于这个位置更是无语，因为这是个数码广场，并不是消费者休闲逛街的地方。

在广州非常重要的位置却选了两个离核心商场距离较远的店，这让我对海底捞的选址策略产生了疑问，我不“李姐”。

为什么不能是在这四大商场中的中间商场开一个店，然后商场周围的店来做分流店，商场店为“流量店”。

可回看海底捞在广州的选址，似乎很少开在“流量商场店”，是为了节省成本还是为了避开竞争我们不得而知。

但通过这个以小见大/以偏概全的“案例”可以看出，海底捞在18年门店爆火的时候并没有继续深耕有潜力的城市，而是选择了一些可能市场配套尚不成熟的区域，这也就有了在21年啄木鸟计划中要永久关闭部分门店情况的存在，从这个角度来思考，似乎是有可能为了开店而开店，即使业绩不理想，提升需要更长周期，长期客流量低。

2.错付了优质城市与消费者

在啄木鸟计划中提到的因附近餐厅密度高而关闭的情况，在广州并没有看到，可能是在其他城市，因为就2018年的情况来看，当时的密度并不高，即使现在，我们也不认为密度高。广州天河区的两个最近的门店是佳兆业店与壬丰大厦店，步行距离2.3公里，需要30分钟左右，驾车距离3.9公里，需要20分钟左右，而太阳新天地店则更远，佳兆业店驾车距离4.5公里，至少需要20分钟以上。

根据2022年中财报显示一线城市有238家门店，截止12月10日我们根据海底捞小程序显示北上广深共计228家店，不知是不是在6月份后又关闭了10家。

海底捞新店对城市选择可能有失误，根据2018年报显示，根据18年财报显：17年二线城市人均消费92.6元，三线及以下城市消费则是94.6元，三线及以下城市比二线城市还高出2元，这已经说明低线城市的消费力，翻台率也比较稳定4.7～4.8；但从17年到18年的新店数量可以看出，并没有“比较重视”三线及以下市场。（一线城市新开41家，二线城市新开87家，三线城市新开48家）

在一个“五线”小城市中，由于离北京很近，所以很多人在本地把生意做大后，都会选择去北京继续扩张，也正是因为离北京近，所以城市居民的思想会更加开放，教育培训在当地非常火热，存在于教育部勒令停办培训的城市名单中，可想而知。

就是这样一个标准的低线城市，娱乐非常少，以至于在2020年万达开业后至今都非常火热，即使疫情期间，一到周末就人山人海，地下停车位不够用，周边1公里都停满了车，以至于不得不派出交警指挥疏通。

这个城市有300万常住人口，却只有一个综合型商场万达广场，在这之前只有居然之家。2020年以前，如果想吃海底捞只能到北京去，但这座五线小城市至今仍只有一家海底捞。

根据人口数量，国务院第七次全国人口普查领导小组办公室，将其定义为II型大城市。

这种低线城市有着较强的消费能力，透过房地产市场可以看出，从2014年开始，不断有农村、县城人民开始到城市中买房，房地产商看准了时机，一拥而上，保利、越秀等国内头部也纷纷到此开疆拓土，市区周边城镇居民的娱乐消费需求愈来愈明显，积累多年加上城市发展进程慢，居民消费意识增强，互联网的发展，解决了多年信息不对称的问题，使其更加向往“大城市生活”，农村、县城到市区买房成为主流思想，一时间，城市居民增多，原有消费条件无法满足。

之所以说错过了消费者，是因为在社交媒体日渐成熟的今天，没有及时跟进在线上与消费者沟通互动。

早在2012年11月27日，便开通了官方微信账号，几乎每篇头条都10万加，但奇怪的是，其他后来比较火的社交平台却迟迟没有跟进，如小红书，抖音等，反而是在疫情期间2021年才开通，这个动作显然有点“临时抱佛脚”的感觉。没事的时候没有做好线上的运营，出了事才意识到重要性。

毕竟微信公众号是“王婆卖瓜”，只能自己看到，其他社交平台如小红书，是网友用户自发上传用餐体验，这么好的流量池，没有及时去“蓄水”，多少有点遗憾。

社交媒体早已是年轻消费者的日常动作，在业绩交流会上，我们获取到一个重要信息。目前品牌注册用户超过1个亿，并且年轻用户的比例非常高，通过美团点评提供的火锅大盘数据来看，30岁以下的年轻用户，占比大盘数据超过10%以上，到2021年底，30岁以下用户消费占比超过了50%，说明品牌年轻消费群体在逐步提升；而官方微信公众号后台数据显示，粉丝量是6400万，女性用户占比60%以上，年龄在18岁～25岁占比31%，26岁～35岁之间的占比44%，从18岁～35岁区间的用户加起来占比75%，这是非常大的年轻用户占比。支付宝用户则更加年轻，小于21岁的活跃用户占比21%，21岁～24岁占比25.83%，也就是说24岁以下用户占比近50%。

对于年轻用户，主要做法只是体现在了“好玩”上，如摆盘，创意吃法，DIY等，这从侧面暴露了一个问题，只注重到了表面，没有洞察到年轻用户消费的本质。

的确，对于年轻消费者来说，娱乐化很重要，但品牌却不能只是陪着消费一直“玩”，都知道新世代年轻用户群体是最没有“忠诚度”的一代，品牌如果只通过娱乐互动来获得忠诚，显然这样的壁垒不够深厚，我想这也是为什么一直感觉海底捞少点什么的原因。

对于消费者的品牌文化。消费者提起海底捞就是“社牛，社恐、天花板、过生日、省钱攻略、大学生打折、暗号、隐藏吃法、美甲”等等等等，甚至有些网红为了流量去找工作人员配合拍摄短视频，而后者为了店内服务也只得配合。

从增长战略角度来看，优化客户群似乎应该是海底捞的下一步计划，产品的宽度、深度如何平衡将是他们的即将面临的考验。

火锅已经是一个比较成熟的市场，根据经济学提出的三四规则矩阵，在一个稳定的竞争市场中，参与者一般分为三类：领先者、参与者、生存者。领先者一般市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响，如价格、产量等；参与者一般市场占有率在5%～15%之间，虽不能对市场产生重大影响，但他们是市场竞争的有效参与者；生存者的市场占有率通常小于5%，市场份额非常低，是局部细分市场的填补者。

海底捞虽然已经是火锅市场头部企业，但因其占比只有5.8%，所以只能算是参与者，也就说这个行业目前还没有领先者。

根据三四规则定律，在有影响力的领先者之中，企业的数量不会超过3个，而在这3个企业之中，最有实力的竞争者市场份额又不会超过最小者的四倍，火锅市场目前只有海底捞一家独大，另外两家火锅头部企业仍未明确。

很多成熟市场皆是如此，如手机行业三巨头：苹果、三星、华为。矿泉水行业三巨头：农夫山泉、怡宝、百岁山。

我们搜集了海底捞门店分布图发现，一线城市（北上广深）238家门店，其中广州与深圳分别有40余家店，北京、上海分别有70余家店，共计200余家店。

通过数据来看，2019年一线城市门店数量由190家扩张到255家，二线城市门店数量由332家扩张到499家，三线城市门店数量由194家扩张到451家。

由于门店扩张战略受到疫情影响，故做出调整：一线城市门店由255家减至248家，二线城市门店数量由499家增至522家，三线城市门店数量由451家增至559家。要知道，如果不是因为疫情，到21年底，海底捞全国门店数量应该是1605家。

3.疫情期间持续扩张，决策误判

海底捞原计划是通过不断扩张形成规模效应，降低成本，扩大用户群体来实现盈利，本来大家对这种模式也都充满了信心，直到遭遇了疫情，他们预测之后会有消费反弹，所以决定继续扩张，疫情期间开出上百家店。

尽管海底捞创始人张勇曾在股东大会承认对预判有误，但我们认为他们对疫情的判断其实并没有错，准确说，并不是完全错误。疫情稳定后的确有报复性消费，但谁都没有预料到会遭遇疫情一直反复的情况，很多城市甚至还采用了封城的处理方式，在这期间无数“打工人”失去了工作，手头紧的消费群体连生存都成了问题，更别提去人均200元的火锅消费了；海底捞也正是在这“反复之间”被“砍断”了增长的路径。

疫情之下的广州天河城门口

疫情期间甚至世界杯期间实行了很多营销策略，面对新政策出台后的“担心人群”，仍然无法促使其到店消费。新十条的出台，无症状可自行居家隔离，使得很多上班族即使在周末也宅在家里。

世界杯期间推出看球赛吃火锅营销活动，店内客流较少

疫情管控政策的变化加消费群体的收入变化、生活方式变化成为了压倒骆驼最后一根稻草。

按照增长战略的常规操作来讲，可以做的有两个大方向选择，持续扩张或增加复购频率；继续扩张可以增加更多用户，对现有1亿用户提升复购频率可以直接增加营收；尽管在疫情期间，曾有过一次提价，但消费者并不买账；面对疫情反复只能暂时选择了前者，这是导致在疫情期间营收下滑的原因。

现在的问题是，目前大陆有1310家门店，全球有1435家，21年的营收为411.1亿，亏损41.6亿，22年上半年营收167.64亿，亏损2.66亿，好的情况下还是有可能营收突破400亿，毕竟上半年很多地方都有“封城”，下半年都已经开放，我们拭目以待其2022年的表现。

假设1000家店营收400亿，平均每年开店300家，那么开到3000家店，仍需要至少7年，营收大约是1200亿，也就说到2029年营收可能突破1200亿，这是乐观情况；如果在2023年还无法还原到2020年之前的增速，则有可能无法达到这预期。

02营收模式单一，缺乏增长动力

除去海底捞餐厅主要营收，还有别的品牌餐厅在经营（如漢舍中国菜、十八汆面馆、苗师兄炒鸡等），并纳入了海底捞集团的整体营收之内。除餐厅经营之外，还有外卖业务与调味品及食材的销售，但后者的比例加起来还不到3%。

其他品牌餐厅主要来自内部创业，如十八汆、捞派有面儿、佰麸私房面，海底捞创始人张勇曾表示如果不是看报道，他都不知道有这个店。

我们以BCG矩阵来分析一下其业务布局，该矩阵所强调的现金流管理在当下极具现实意义，为企业资源配置提供战略指引，它根据市场增长率和相对市场份额，把一个企业的各业务划分为明星、金牛、问题和宠物（如图）。

在四类业务中，金牛（市场增长率低但市场份额高） 是唯一能够贡献现金的业务类型。金牛是由明星（市场增长率高且市场份额高）转化而来。宠物是指低市场份额，低增长率的业务；问题业务是指市场份额低，增长率高的业务。

当市场进入成熟期，增长率下降，明星顺势成为金牛。如果企业没有明星业务将缺乏更多的想象空间，增长战略的核心是培育明星，有两种方法：一、从现有问题业务中转化而来；二、通过研发投资创造一个明星。无论哪种方式，都会需要大量的投资。

假设海底捞餐厅为金牛业务，因相对较高的市场份额，相对低增长率（根据沙利文数据显示，2020年其市场份额为5.8%，排名第一；其次为呷哺呷哺，其市场份额为1.2%；增长率一直处于50%左右，2018年到2021年增长率为59.5%、56.5%、7.8%、43.7%），那么现在缺乏的就是一个明星业务，在现有业务中，外卖业务营收要高于调味品及食材业务，两者都算不算明星业务，不具备高市场份额与高增长率；如果非要给定义，可能算作为宠物业务，因为两者市场份额与增长率都不算高。

所以我们认为海底捞餐厅业务从市场角度来看应该算作明星业务，市场空间还有很大，正处于高增长阶段，且需要不断追加投资以实现扩张计划，净现金流转正需要时间。

也就是说，目前海底捞有且只有一个明星业务，还没有金牛业务，前者转化为后者还需要一定周期。

当然，这个矩阵分析还是有一定的局限性，它把单个业务拆开单独评估，没有考虑业务间关联和协同。没有考虑到真正的企业战略，暗示企业总部存在的价值就是配置财务资源，能采取的战略选项只有两种：投资或出售。

很多企业都无法按照这个假设来分析，比如小米的互联网业务其市场份额几乎很少，其所在的市场增长率也不算高，但它对维持小米公司的整体利润率至关重要，是小米整体商业模式中不可或缺的部分。

很多行业因素其实都可以做到事前预测，但BCG矩阵就漏掉了这个部分：战略契合度。在这个维度上TGL矩阵比前者会更符合战略管控型公司的需要，也可以更加全面分析公司的发展战略准确度。

TGL矩阵纵轴是市场成熟度，用资本关注度与用户偏好度来衡量。这个指标代表了投资者与潜在用户对该市场未来的预期，比BCG矩阵更显著的考虑到了资本与潜在用户的感受。横轴是业务与能力契合度，公司的战略发展是由其核心能力来决定的，其核心能力的独特性可解释其战略的独特性，如李宁的核心能力其实并不是只是将品牌年轻化，戳中年轻用户的心；而是李宁本身，李宁自身的故事就是其独特的核心能力，品牌只是将核心能力放大来实现独特的竞争性；因此，业务与能力的契合度可以用来表示公司战略的契合度。

流量是指市场成熟度高，但能力匹配度较低的业务；问题是指市场成熟度高，但能力已经不够匹配的业务，比如汽车行业中的燃油车，电动车已经是大趋势，并且成熟度已经越来越高，传统车企如果去研发电动车则有可能会成为问题业务，因为其能力匹配度并没有完全吻合；

明星是指市场比较成熟，能力匹配度也很高的业务。比亚迪与特斯拉、蔚小理的电动车就属于这种类型，海底捞餐厅业务也是如此，他们的能力与业务匹配度非常高；

金牛是指市场成熟度已经不再有较高较快的提升，市场进入到稳定发展期，创新度较低，头部、腰部竞争已经形成一定趋势，并且自身对业务的能力匹配度非常高，可以说这就是企业的第一条达到一定高度的曲线业务，比如传统车企的燃油车业务，苹果公司的手机业务，农夫山泉的矿泉水业务，娃哈哈的AD钙奶业务，金牛业务是企业最初安身立命的根本，但并不是所有企业的金牛业务都可以长青；

咸鱼是指市场成熟度低，业务与能力匹配度也低的业务，当市场不再有较大的增长空间，且仍需要投入更多能力的时候，其实就是到了该撤场的时间，比亚迪宣布停止燃油车投入，就是一个放弃咸鱼的战略决策，毕竟，周星驰说过，人如果没有梦想，和咸鱼没有区别；这句话就是告诉我们，人要有梦想，停止躺平，不做咸鱼。

还有一个很重要的曲线—— 竞争优势曲线，当企业业务能力匹配度越高，市场成熟度也越高，那么竞争优势将会更加凸显，特斯拉在最初造车时，很多人都不看好，但随着电动车市场的成熟度逐渐提升，特斯拉对电动车把控的核心竞争优势也愈来愈明显，这使其逐步成为电动车市场的头部企业。

另一个中国案例就是泡泡玛特潮玩，在2010年成立时，也是几乎没人看好潮流玩具，直到市场随着时间逐渐成熟，泡泡马特核心能力逐步凸显，才逐渐成为潮玩界的“顶流”。这并不是单纯的“等时间”/等市场成熟，而是要在有核心能力匹配度高等情况下，才会更加凸显。

海底捞的核心能力在最初就是客户服务比较好，在2000年的中国大陆，这是一件非常新鲜的事情，就像当时的肯德基首店刚开到中国北京，大家都很好奇，纷纷去打卡，甚至有人在那里举办婚礼；在当时看来，这么好的餐厅服务，屈指可数，随着火锅市场的成熟度提高，层次不齐的餐厅服务，使消费者心中开始对比海底捞的服务，当然，我们都知道只有面对c端的优质服务还不够，对餐厅内菜品、人员、环境等管理是好服务的前提，意识到这点后的海底捞，才逐渐建立起一个系统的“服务标准”，之后就是不断完善，随着市场成熟度提升逐渐凸显出自身的竞争优势。

那么问题来了，如果海底捞餐厅属于矩阵中的明星业务，那么根据前文预测，在大约7年之后，门店数量饱和，增速可能会降低，市场份额进一步提高，将进入到金牛象限，彼时的明星业务又会是谁？就目前来看，其他品牌餐厅的业务增速并不高，只有外卖业务与调味品及食材业务占比较大，是否会成为集团第二个明星业务尚未可知，但目前而言只有这两个业务。

如果现在不做明星业务的孵化，届时可能会出现青黄不接的情况，再度使公司陷入增长瓶颈；除非有不错的收购计划，留给海底捞的时间不多了。

其他品牌餐厅的模式没有复制海底捞，虽然也是餐饮行业，但据了解并没有投入很多精力。在海底捞内部创业需要有一定级别的人才可以发起，认为餐饮行业投资比较小，比如开一个面馆，失败了也没多大问题；创业成功了可以当CEO，也会给奖励，失败了就由集团承担。如果第一次创业没有成功，在合理范畴内，想要再次尝试，还会给其加分，并且会有人帮助分析、复盘。

创始人张勇在一次采访中曾表示：“我并不关心这个面馆赔了多少钱，因为这不是致命的。海底捞不是靠一些小聪明，或者什么市场营销去获得成功的，我们靠的是勤奋、诚实、正直和善良。

我不是一个精于计算的人，而是把竞争力锁在这个地方，如果我有机制能保证那些创业的人，那些推动工作的人是正直的、善良的，他们一定能做出真正的好产品。相反，太过精明、太过算计的人，未必能做出什么好的产品。”

主要营收结构单一，这点既成就了其今天的成功，也限制了后来的发展，保守且增长。

03店面数量多，管理难度加大

早在2015年海底捞的年会上，100多名店长和管理层从全国各地齐聚到三亚，这本该是庆祝集团发展的好时候，创始人张勇却给了大家一个重大变革信息—— 全面撤裁小区经理，以减少海底捞的管理层级。

而在4年前，他曾大刀阔斧的去掉了大区经理，当时公司上上下下都人心惶惶，如今刚恢复适应，他又要动小区经理的饭碗，不仅如此，还对员工实行了计件工资制度，取消底薪，按件计薪。

计件制”的工资制度模式，将员工的绩效工资与劳动的数量、质量直接挂钩。例如服务的客人数量、清洗的餐具数量及送达的菜品数量等，主张多劳多得，公平透明，也体现公司“靠双手改变命运”的企业文化。

这是一场关乎海底捞上下几万名员工饭碗的变革，不满与不服很快蔓延到所有人的心中，员工不接受，店长推广不下去，杭州某个店里三十多名员工甚至以“集体辞职”作为要挟，杨丽娟知道后，将这些人在当天下午3点前就全部开除。

“连住利益，锁住管理”是海底捞一直贯彻的管理理念，原因在于其认为员工努力工作是为了得到利益，但有一次提拔一个小伙子当领班，但他却提出辞职，因为吧台的小姑娘告诉他自己已经有男朋友了，说他不用再这么表现了；所以在这种情况下提拔他当领班，并非他的利益所在，那个女孩的爱才是更重要的，于是意识到了管理需要与利益相互关联，才能有好的人才发展。

“连住利益”主要是指师徒制下店长与徒弟薪酬挂钩，以人才裂变促进门店裂变，每一位进入海底捞的新人都会配一位师傅，会为其提供培训、帮助，也掌握其上升通道的钥匙，优秀的徒弟由师傅提拔，通过层层培训和考核最终晋升为店长，店长的工资享有本店的业绩提成，带出来的徒弟、徒孙若有更好的业绩，师傅也会受到相应的业绩奖励，以此来连住利益，鼓励店长多带徒弟。

从2016年前后，海底捞对店长的利益分成开始以“0.4%自己管理餐厅利润+3.1%徒弟管理餐厅利润+1.5%徒孙管理餐厅利润”的制度执行，这其中不止有激励，也有制衡。比如之所以自管店铺分成比例小，是鼓励好的店长不仅要能管好店，更要能培养人，海底捞称之为“能下蛋的母鸡才值钱”；而利益分成通过现金而非门店股份激励，是为了避免店长成为股东后躺平，保证能上能下，否则“做错也不能淘汰”。

师徒制最容易出的问题可能就是看似关系会比较近，且容易模糊工作边界，如果没有相关制度来管理这层关系就会出问题。随着海底捞越来越大，2014年至2015年时，内部就开始讨论，是不是要把指标考核和利益分成引入师徒制，而这样做又是否会冲淡海底捞的“人情味”，讨论到最后，张勇拍板说，“如果只讲感情，就做不大了，必须要讲规则。”

这种变革不可避免地带来一些文化上的冲击，一位海底捞前员工说实施计件工资制度后，因为内部竞争和总体薪酬控制，他所在门店的员工从145人缩减到不到100人，这让他有一种被所谓的“家文化”愚弄的感觉，时隔多年，他依然认为“海底捞的人很有温度，但制度很残酷”。