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今天这篇文章的念头，来自前段时间和我们的一个优秀学员的交流带来的启发。

这个企业有个特点，多年来一直专注搞产品，已经把产品做到世界级了，是国内业内唯一拿到欧盟认证标准的公司。

但是，它的市场占有率却一直没上去。

究其原因，根源在这么些年来一直重资产深耕产品，拒绝投融资，夫妻两一个技术出身，一个财务出身，钱都砸进研发了，自然就没太多精力搞宣传，做营销了。

在今天这个人人都想挣快钱的年代，能坚守这种“产品主义”，特别不容易。

但话也说回来，坚守产品主义的创业者，都是执拗的人。

在他们心中，酒香不怕巷子深，好饭不怕晚，把产品搞好了，到时候再去做营销、融资之类的工作也来得及。

这样的想法其实有些“危险”，一点要理解今天是一个买方市场的年代，我们企业的机遇一方面在于市场的变化，产品的迭代，另一方面在于把握住营销机遇。

这样的机遇转瞬即逝，有时候为了赶上风口引入新资金也在所难免，所以，我经常开玩笑说，上辈子做了太多错事，这辈子才去创业，我们不光要学习管理、营销各个方面的知识，有的时候还要有肚量请别人进来一起分蛋糕。

当然，关于营销的话题我们已经讲过很多了，今天讲一讲关于融资方面的问题。

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筚路蓝缕，艰苦创业，适用于企业的初创期，但一旦产品有了一定竞争力之后，老板思考的纬度就不能只局限于产品本身了。

比如说大客户管理、供应链管理、加盟分销、品牌营销这些多维度的思考。

如果自己本身资源不足，那还得考虑到资本的助力。

毕竟企业不可能光靠理想信念推着员工去干活，现实中充满了竞争，你招不来的人才可能都被竞争对手招走了，你上不了的项目可能被竞争对手上马了，你打不开的知名度都被对手抢占了。

如果是这样，可能我们潜心十年打磨出的好产品，一出山就发现地盘没了，又要开始重新去打开市场，那可能再好的产品都回天乏术。

所以想要企业成长得更快，产品开发迭代得更快，品牌知名度打得响，光靠学习只是开始。

到了一定阶段，你该找投资人，该伸手要钱的时候，还是要大胆地伸手，懂得借助于资本的力量。

就像一句玩笑话，花投资人的钱才叫有格局。

当然，融资，向来都不是一个简单的问题，特别是在现在大环境不好，资本都格外谨慎的时代。

想要拉到融资，确实需要了解一下投资人的想法，从他们的纬度看企业的发展。

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通常来讲，投资人都关注这几个问题：

首先是产品所在的市场规模。

市场规模的大小有两种看法。

一个是绝对意义上的大，大池塘里养大鱼，比如今天的电动车市场，未来空间就特别巨大。

第二个是相对意义上的大，也就是细分市场里的“大”，这个市场的门槛太高，竞争者不多，而企业在产品技术上有核心的竞争力，这样的市场天花板也可以很高。

只有想象空间够大，投资人才能相信你未来能吃到这口蛋糕，而且能吃饱做大。

只有你未来大概率能吃饱，投资人的钱才大概率能收到预期的回报。

第二是增长速度。

投资人有耐心，但是这个耐心是有限的。

如果你成长得太慢，那就很容易被其他增长速度快于你的后进者反超。

在资本寒冬之下，单纯靠砸钱拼出来的增长速度，也没那么容易骗过投资人了。

第三是看商业模式。

商业模式决定了你能不能在选定的行业赛道中存活下来，决定了你目前的增长速度到底能不能走下去。

要么是能保持一定的营收增长速度，要么就是可以做到持续盈利的商业模式，才是我们常说的“跑通了”的商业模式，才是能从投资人手里拿到钱的好模式。

第四、优秀的管理团队是拿到投资的关键。

对投资者来讲，投钱给某个公司，其实就是把钱投给了这个公司的管理团队。

当选定一个行业之后，赛道和商业模式是战略，决定了我们能不能做大的前提。

而团队是执行力，最终决定了这个项目能不能走出来。

只有当一个团队有清晰的战略，还要有可靠的执行力的时候，才能汇聚成合力，把写在纸面上的计划真正的贯彻下去。

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当然，把投资人关注的点都做合格了，也不一定能顺利地得到青睐。

除了上面讲的这些“加分项”，还有一些“减分项”也需要避免。

第一是信息的不对称。

创业者通常自己了解创意、技术和商业模式，但不能很好地传达给外部投资者。

有的时候是创业者天然不信任投资人，害怕把自己的机密泄露给你了，你又告诉了其他公司。

有这种想法是人之常情，也确实有前车之鉴，难以避免。

所以，这个时候就需要明白，拉投资不光是投资人选项目，也是项目选投资人。

看到投资人就像看到金主爸爸不是好的开始，高山流水觅知音才是正解。

第二就是财务管理混乱。

这是大多数创业企业的通病。

即使投资人觉得这个项目还不错，但假如他发现企业的财务管理混乱，那他就会有两个疑惑：

第一，你给他看到的业务数据是真的，还是假的。

第二，拿到了他的投资款之后，有没有有效的财务管理手段保证把钱花到该花的地方。

毕竟谁的钱都不是大风刮来的，光是财务管理混乱这一点，就足以一票否决一家公司。

企业要持续做大，未来能有机会上市，那么清晰合规的财务管理是需要每一个公司注意的地方。

当然，假如真的走到了最后一步，拉到融资了，这时候还有一个值得注意的地方：

控制融资成本。

所谓融资成本，就是每家企业在融资过程中都必须掏出的钱。

一部分成本是显性的，顾名思义就是有明确的货币价值来体现的成本。

具体来讲，包括借贷融资中所必须支付的各类利息；股权转让融资中企业需要付给投资方相应股权所能够带来的收益。

除此之外，还有各种包含在交易过程中发生的尽职调查的费用；商业计划书代写或修改的费用；参加路演、各种交流的路费；聘请财务顾问辅导融资的费用等等。

除了这些看得见、摸得着的显性成本，不能直接观察到的隐性成本也很容易被我们忽视。

比如等待资金入账的时间，争取融资所花费的精力和时间，以及在融资过程中扩展人脉、维持关系的支出等等。

现实中很多企业在融资中都没有把成本控制放在一个重要的位置，从而造成了大量的融资浪费。

只有尽力把融资成本控制在最小的范围内，才能最大化融资的效果。

控制成本是一个很复杂的问题，这里就提两个原则：

一是要做好提前规划，二是能自己做的就自己做，尤其是越早期的项目，越是需要节省。

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过去我们看过很多靠产品主义起家，后来又迷失于资本运作的案例。

比如说前几天刚刚讲到的美特斯邦威。

这就导致了很多有“匠心”的企业家，或多或少的害怕资本运作，本能地拒绝有人来分享自己的蛋糕。

那这就有点走极端了，工具本身无罪，资本本身也无罪，好与不好，就在于如何使用它。

整合可以利用资源，把蛋糕做大，借力打力才是企业发展的目的。