说服老板的关键在于?

职业指南
单仁行
2022-08-19

01


根据哈佛商业研究院的调查表明,员工普遍在向老板反馈工作意见或提出不同建议的时候,会感到力不从心,因为他们不敢说出来,怕顶撞老板让气氛变得尴尬。

但是,大多数老板又表示自己远比员工想象中,更愿意看到和接受不同的想法和建议。

那么,老板在什么情况下应该接受听从员工的意见?在什么情况下又应该自己做决定?


02

首先,我们来听听单仁资讯集团董事长,央视凤凰特约评论员单仁博士的看法。

我们今天讨论的话题其实是一个关于领导力的话题,可以把它理解为一门艺术。

当我们听取下属意见的时候,在于听与不听之间是一门艺术的权衡得失。

为什么呢?我从三个方向表现一下我的观点。

一、变革需要终身学习的领导者。

在经济大变革当中,对每个企业来说,老板都需要成为一个终生的学习者。

被称为“变革领导力之父”的约翰•科特,他提出了终身学习思维习惯的五个方面。

第一、要有冒险精神,愿意走出舒适区;

第二、要懂得自我反省,谦逊是领导者重要的特质,变革领导者应该懂得对成功和失败进行坦诚的评价,特别是对于自己的失败;

第三、要懂得广泛征求意见,特别是在决策之前广泛听取各方面的意见,收集各种信息;

第四、善于倾听,习惯听取别人的意见。第五、对新思想保持开放,更愿意用开放的思维来看待生活和工作。

所以,变革当中的领导者应该学会广泛地听取各方面的意见。

就像一个人开车,在不需要拐弯的直道上高速行驶,当然比较简单,直接往前开,跟着自己原来的技术,原来的能力走就好了。

但如果出现了弯道,应当听取专业人员的意见,就像我们今天在很多地方会使用导航。

二、一位优秀的领导者,要尽量避免靠直觉做决定。

在遇到重大决策的时候,特别要向那些曾经遇到过类似的情况,或者是成功地解决过这样的问题的那些身边的朋友、专业人士去广泛听取意见。

听别人的意见,自己做决策。

领导在关键时候要敢于怀疑自己,即使做了决定,要敢于去调整。

我想起来1935年10月召开的苟坝会议,是中国共产党历史上一次具有特殊历史意义的会议,是遵义会议的重要组成部分。

苟坝会议是在长征途中,中央组织召开的讨论第一方面军提出的攻打打鼓新场的会议。在两天的会议中,中央以少数服从多数的方式投票决定攻打打鼓新场,12个人有11人同意,只有毛泽东一人持有不同意见。

在关键时候,毛泽东通过和周恩来、朱德的深度沟通,说服了中央再一次开会重新决定取消攻打打鼓新场的决定。

苟坝会议的历史功绩在于:撤销进攻打鼓新场计划,使得红军避免了全军覆没的危险,再一次挽救了红军。

在危急关头,领导者靠直觉判断做出正确选择。

但是一般决策,要充分地收集各方面的意见,特别是专业领域,专业人员的意见。

三、优秀的领导者一定要有“逆向顺从”的能力

听取下属意见的时候,要有归零的心态。

老板们在决策中有一个不好的习惯,包括我自己在内,总是“高人一等”的认为自己是正确的,习惯于先得出结果,再去“听取下属意见”。

其实,这样的做法等于在为自己的决策寻找支持者,从下属收集符合自己方向的意见和结论,就像在医院病房做社会健康状况调查。

在领导能力方面,“逆向顺从”(downwarddeference),是一项重要的领导能力。

所谓“逆向顺从”就是在执行计划方面,优先采纳下属的判断。

如果一位位高权重的领导者能听从下属的专业意见,这类“逆向顺从”的行为会对绩效和职业生涯产生积极影响。

如果领导者能够听从下级员工的专业建议,并尝试拉近和他们之间的社交距离,久而久之,团队的工作绩效一定会提升。

对领导者来说,这意味着要依靠下属来弥补自己在某些知识、专长方面的不足,而且更容易共同推进组织目标的实现。


03

接下来,资深投资人,单仁行专栏作者宋子老师的观点。

我们都知道有句话:自顾英雄出少年,古有甘罗、诸葛亮。

但是如何跟老板沟通,是个非常棘手的问题,聪明如诸葛亮也劝不住刘备的夷陵之败。

我们如何去解决沟通的问题呢?

我觉得有2点,第一点是如何做总结,第二是如何做汇报。

沟通的第一点就是如何做总结。

对于企业一线基层员工,有个好处就是能接触到客户,了解客户需求,通过反馈让公司灵活地做出产品调整,满足客户的需求。

大家都听说任老爷子说过“让听得见炮声的人呼唤炮火”,把权力下沉到一线,主张把指挥所建立在听得见炮声的地方,这是来自一次海外投标的失败案例。

在2006年,在投标外国的一个移动通信网络项目时,华为投入巨大,但一线和深圳总部之间的协作沟通出现了明显的脱节。

在一次客户召集的技术分析会上,华为派去了10多个人,每个人都代表自己所在的部门向客户解释各自领域的问题。

当时,客户的首席技术官很恼火,“我们要的不是一张数网通,不是一张核心网,更不是一张交钥匙的工程网,我们要的是一张可运营的电信网。”

最后,面对仅有一个竞争对手,华为也只能黯然出局,输得一败涂地。

华为代表处就召开复盘会,反思为什么输得这么惨?

在复盘会上,项目组的成员认为过程中存在以下问题。

1、每个人只关心自己负责的领域,导致解决方案不能满足客户要求;

2、被动响应,而不是主动了解,难以深入理解客户的需求;

3、部门之间各自为政、沟通不畅、信息不共享,各部门对客户的承诺不一致;

4、客户接口涉及多个部门的人员,对客户来说太复杂;

5、一线代表处花了2/3的时间与深圳总部及片区沟通,只有1/3的精力用于分析客户需求和竞争对手,用于作战的时间太少……

在将这些复盘经验汇报总部后,华为公司参照美军“铁三角”形成客户经理、解决方案经理、交付服务经理为核心的新型“铁三角”项目管理团队,以求准确、全面地理解客户需求,这就是华为“铁三角”模型的原型。

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磨合3年之后,在2009年,华为团队成功拿下该国全国G网最大项目,靠“铁三角”模式实现了绝地翻盘。

沟通的第二点就是如何做汇报。

人的认知能力,大概是这么一个发展过程:

在青春期末期,大概是快到20岁的时候,认知处理速度达到巅峰,也就是反应特别快。

到了20出头,学习和记忆能力达到巅峰,再大一点,25到35岁时,短时记忆能力最突出。

再往后十年,也就是45到55岁时,社会理解能力达到巅峰,也就是非常擅长跟人沟通交流。

但是我们看到人在不同的生理年龄阶段的能力侧重点不一样,年轻员工如何与老板沟通?

首先想明确老板沟通目的和成果。

第二是自己画好地图。

老板要为整个企业经营成果负责,一个有成长能力和意愿的员工,虽然不能做到为整个企业经营成果负责,但是在提出想法和建议的时候,可以考虑从某一个小目标成果负责。

当我们在思考、沟通某个想法和建议的时候,先要弄清楚目的和目标,达成什么样的结果,预期的投入、产出、时间是多少,更高一级,就是要思考到路径。

这就如同我们去自助游,先要确定目的地,再去自己找路径,安排行程,形成自己的地图。


04

最后是资深企业家、单仁行专栏作者士老帽老师的看法。

今天的圆桌论坛话题,我想可以理解为:良性沟通依然是企业经营管理中至关重要的工作。

企业内部沟通的成本是非常可怕的,在沟通良性的情况下,考虑好沟通的目的,能够降低因为信息不对称带来的错误。

有个案例讲:公司为避免流水线上的产品在发货的时候,误把空箱子发出去,于是,花了大量的财力物力制造了一款可以自动识别空箱子的机器。

我们的基层员工则不然,他们在流水线的旁边,放了一个大功率风扇,就把空箱子吹开了。

相信对于这件事情的处理,领导与员工之间,就缺少必要的沟通。

良性沟通,就是企业远离“大企业病”的重要手段。

员工给领导提出不同工作意见或建议,能不能被采纳,取决于领导喜欢做选择题,还是填空题,或者应用题?

当然了,还要看领导的心胸是否开阔,是不是想从根本上去解决问题。

我们有时候看到,领导们所谓的征求意见,不过是自我决定的确认,要把他的“共识”施加给员工,以求得行动一致。

所以说:向老板推销自己的想法,离不开我们专业性、建设性、和结果为目标导向的出发点。

专业重要吗?当然非常重要。

专业的建议,会带来一定价值,加上真诚的力量,就能形成一个正循环。

而建设性意见,主要表现为前瞻性。

以目标为导向,在过程中,在于领导与员工之间的互动,领导的指导与支持,是员工发挥主动性的引擎,是实现共同目标的根本。

《领导的艺术》一书中讲:领导的指导行为,有助于提升下属的能力;领导的支持行为,有助于提升下属的意愿。

领导的高指导,低支持,单向沟通,领导决定;

领导的高指导,高支持,双向沟通,领导决定;

领导的高支持,低指导,双向沟通,下属决定;

领导的低指导,低支持,单向沟通,下属决定。

这像极了人与人之间的沟通,有时候靠说,有时候靠听,有时候靠眼光,有时候看心情,有时候靠一个信息,有时候靠一份真诚。

那么,沟通的最高境界是什么?

是心照不宣,或者叫做默契。

我们的沟通,包含着群策群力以及集思广益的过程,就是一个沟通共识,确保行动一致的过程。

乔布斯曾说过:市场不需要调研,因为客户不知道他们要什么,直到你给到他们想要的。

所以说沟通也一样,沟通的结果,来自领导能给出员工想要的答案。

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“单仁行”是央视财经评论员单仁的官方公众号,13年来,单仁博士一直专注产业互联网的应用研究,尤其是网络营销的系统研究。我们将带你走进网络经营前沿,聊聊治国理政与企业管理,并畅谈企业家个人修为。与单仁行,行更远。微信号:shanrenxing-01

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