咨询散记:养家糊口用华为?以及背后的柔性管理

部门实务
Jack Wu
2022-02-27

前言:

顾问的价值在于研判,当研判被实证所证实,反而有一种莫名的悲哀和无力感…...

对于中美贸易战之下,华为的“红番茄”式的比喻,笔者只有“养家糊口用华为”式的无厘头来加以自嘲。但是面对“危”和“机”,中兴、华为、星巴克和SHEIN等企业用不同的解决办法告诉了我们组织赋能和柔性管理对于企业经营管理的重要性意义。

正文:

“是以为记”很重要

写下这个标题的时候,心中有所动念。

所谓的动念就是一个定位为品牌营销的号为什么在菜单设计中有“随笔散记”的栏目设计。按照商业的逻辑,这样的随笔性的文字显然和这个号的定位不匹配,也不会符合某些人所强调的订阅号或者抖音号为了变现的目的需要垂直聚焦于某一个细分领域的观点。但是,按照某些前辈所讲的写文字可以按照所思即所想的随性生活方式而展开的观点,也就趁着心中动念未消,颇有所感的关口,将心中所想写了下来。

在这样的动心积累之下,才有了“铲屎官”喜欢的《猫咪的故事》20余篇系列文字,也才有了研究星巴克所产生了《复盘星巴克:历史给我们的启示》7篇系列文字。当然了,碎碎念、嘚瑟一下,《复盘星巴克:历史给我们的启示》文末所讲的星巴克过于重视场景体验,而忽视Z时代年轻人本身需求的发展策略有可能导致财务增长放缓的研判已经被市场所证实。

“2021年星巴克最新财报营收67亿美元不及预期,首席运营官宣布离职”。

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画画重点,强调一下,这样的在文末标注为“是以为记”的文章在自己的订阅号中应该不仅仅只是局限在星巴克这一家跨国巨头身上。没有仔细搜索回顾,记忆中在自己的订阅号中应该还有一些国内零售巨头和网红新锐品牌的名字。

《人民日报》和《新华社》有“勿谓言之不预也”的说法,自己也有在文末留有“是以为记”和“一家之言”的习惯。当然了,“体量”和内涵不一,但是可以指出的是前者是“有文事者必有武备,有武事者必有文备”的大国气度,而后者则是建立在自己基于职业履历和扎实研究基础上的商业研判。

清代赵翼的“题遗山诗”中出现了“国家不幸诗家幸,赋到沧桑句便工”的文字,对于订阅号中那些研判被市场所实证了的商家而言,可谓是商业上的败局(当然了也有可能是偶然因素)。另外一方面,对于笔者而言,也希望这种“是以为记”能够少一点。

脑门谁都能拍,但论据呢?

很多人讲对于中、小企业而言,制定战略目标就是拍脑袋。另外一方面,对于设有专职战略规划或者有咨询供应商提供保驾护航功能的大型企业而言,则往往陷入“数据陷阱”出现“议而不决”的情况。

这样就产生了哲学上的“知其然,还要知其所以然”的需求,也就是“是以为记”的商业论证过程。这种论证通俗的讲就是各种战略决策,也就是各种咨询项目中的研讨会或者汇报会。这体现在哲学上就是我们通常所讲的“否定和自我否定”的过程,当然了项目上的超支或者供应商方面大BOSS的愤怒我们可以暂时放在一边。

通常而言,现场的场景可能是这样的:

企业内部:对于新的品牌战略(策略),在实施过程中,公司内不同业务单元对项目的接受情况如何?尤其是在预算的编制或者是涉及到组织结构(权利)调整的时候。

商业环境:竞争者可能会采用什么样的应对措施?是从媒介资源、终端陈列、或者针对性的渠道政策,乃至公关事件,甚至可能的采用非市场竞争的行为来应对品牌主发起的挑战。我们有应对的预案吗?

消费者和合作伙伴:商业合作对象甚至监管部门可能会推出一系列连锁反映。这些相关的连锁反映,我们如何应对?

……

对于上面这样的商业研讨环境,笔者曾经经历过会场上飞来的纸杯“重击”,也曾经经历过总监级的部门领导拂袖而去的“尴尬”。可谓是感触颇深,在感叹“多言数穷,不如守中”之余,也不由的感叹战略(策略)的难产或者路径(落地)的难选。

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按照各大集团公司战略和投资管理工作流程,在各种论据充分论证保障之后,在企业战略管理部门和咨询公司的“房谋“之后还需要董事会和董事长”杜断”的决断力。为此,在标准的公司治理上还有专门编制的《公司法》和《董事会管理制度》来保障程序的正义性和结论的严谨性。

但是,所谓“盖棺定论 ”,年度经营目标或者其它策略目标是否实现需要时间来验证。万一,我们制定目标的依据或者环境发生改变了呢?比如说疫情对旅游行业的影响?更微观的一点,例如笔者昨天晚上看抖音依据于某大号绿幕工厂视频产生的购买订单被疫情所产生的快递停运所退单呢?

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生存或者死亡,这也很是个问题!

组织赋能,柔性管理的力量

在婚恋市场,区分是否是“渣男”有很多标准,但是有一句话是重点:不以结婚为目的的恋爱都是“耍流氓”。我们可以适当展开一下,在企业各项目标的制定方面,我们是否可以抛出这样一个话题:目标的修订或者所谓的编制目标滚动发展计划是否都是在“耍流氓”呢?

TA们会抛出这样的论点:依据两分法,我们需要在动态的过程中依据国内、外市场环境发生的改变或者其它不可预计的因素去调整我们的经营目标或者工作计划。

不可否认,因为具有不可回避性,故而系统风险总是让人异常头疼。但是,同样是系统风险,不同的企业在面对同样的系统风险的时候,却能交出不同的答卷又做何种解释呢?

2018年美国制裁中兴事件,中兴通讯股票停牌交易,整个公司直接进入休克状态,最后在2国政府的协调之下,以巨额罚款的方式解决问题;

2019年美国宣布升级版的华为禁令,其核心内容就是全面封杀华为向第三方采购芯片。对此,华为则直接抛出了准备了多年的海思“B 计划”,力图通过自有研发的力量实现“脱离美国的供应做准备”。

2020年11月17日,华为将荣耀出售,自此之后不再持有荣耀丝毫股份

对于上面的案例,很多人可能又会抛出“贸工技”和“技工贸”的路线之争来解释面对外来的系统风险时,不同企业的应对之道。但是,问题在于企业的原始DNA只是决定了企业的起点,重点在于在企业成长到“草丛遮不住时”面对不同风险时的应对方式。

这样,企业组织系统的响应时间以及正确应对就成为了“黑天鹅“或者“灰犀牛”事件爆发后需要关注的重点因素。

书到用时方恨少,事非经过不知难

相信对于稍微资深点的同仁都有被纳入企业内部各种新产品或者新项目孵化小组的工作体验。在各种常态化的岗位职能之后,还有各种新增的工作内容,让人大呼“难受”。如果更进一步有幸成为专职的项目孵化小组成员,您还需要成为一个多面手,一人分别承担多项职能工作内容的能力。问题在于“人无伤虎意,虎有害人心”,当您在产品开发设计的不同阶段(概念、研发、内测和上市)需要预算或者审批的时候,您以及您的团队能够获得足够的支持吗?

我们可以将新品开发项目和上文提到的中兴和华为危机应对管理案例做一下对比。无论是中兴的休克,还是华为的“备胎”计划,我们都可以看到项目或者事件的体量或者影响程度直接决定了您能够获得的支持力度。很不幸,大多数的企业的领导者都没有慧眼识金的本事和“all in”的魄力,我们面对的是庞大的职能管理队伍,以及各种ISO之后的冗长流程。那么,我们的新项目小组能够获得公司内部系统在财务、法务、采购和供应链方面的支持吗?可以为我们的新业务设计灵活独立的独立审批机制,做到每事一日一批,一事一议吗?

同理,对于星巴克的数字化转型呢?

2009年的星巴克就已经在西雅图总部成立了专门的网络数字化领导小组以推进星巴克和互联网的融合趋势,希望在已经成型的“第三空间”的基础上实现线上和线下融合,建立属于星巴克的“第四空间”。但是,看到星巴克中国的开店策略,那么我们也就只好无奈的“搓搓小手”。

大象能不能跳舞,我们暂且放在一旁。组织赋能,柔性管理、一家名为SHEIN的跨境快时尚新加坡公司给了我们另外不一样的答案。

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在财富飞轮效应之下,一方面SHEIN通过大数据掌握流行趋势、设计师快速上新;另外一方面,依据稳定的单量和快速结款的核心优势通过唯一的SCM供应链管理系统将中国珠三角的制造优势纳入了Just in time的柔性供应链管理,将每日的“上新”或者“补货”需求纳入了服装生产中的每一个环节,直接将成衣的交货周期压缩到了7天。

2020年,在新冠疫情全球消费市场疲软之下,SHEIN实现了销售额超100亿的目标,同比增长250%。

写在后面的话

对于顾问而言,研判是一件非常有挑战性的事情,如果更进一步自己的研判能够被市场所证实,那么这种获得感和成就感更是比物质上的项目奖金更有“多巴胺”的味道!但是,当研判中的公司的发展情况被实证所验证的时候,又有一种莫名的悲哀和无力感......

对于系统风险方面,庞大如华为也有中美之间“红番茄”式的比喻。对此,作为旁观者的笔者而言,只能拿出阿Q式的“养家糊口用华为”式的无厘头来加以自嘲。但是,问题拆解的背后我们可以看到不同的企业在面对危机或者机遇的时候,不同的应对解决办法。

逻辑也很清晰,基于系统风险的不可预见性或者市场环境的多样性,对于企业而言在编制目标计划的时候更应该保留足够的定力,依据事物的重要性程度,以组织赋能和柔性管理的方式给予足够的支持和保障。

最后以一句颇有哲理的话结束本文:对事物预判的过程本身就在影响事物结果的走向!

是以为记!

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