品牌营销,延长爆款生命周期,让爆款从流星变恒星。

品牌
三十刘计
2021-12-21

1.爆款:快速撬开市场缝隙的尖刀


爆款一词源于电商,是指那些短时间内卖的特别火,销量特别大的单品。爆款在为企业创造大流量和高营收的同时,对品牌建设也有巨大推进作用,有不少新品牌就是通过爆款建立,也有不少老品牌通过爆款而重新焕发活力。

爆款和爆文的逻辑是一样的,那些火遍网络的10万+文章可以看作是自媒体所产出的爆款,一篇爆文能为作者带来大量粉丝,甚至能捧红一位默默无闻的作者,作者因此而建立个人品牌。如果这个作者能持续推出10W+爆款文章,那就持续强化了他的个人品牌价值。

爆款对于新品牌和老品牌,对于大企业和小企业都是重要的。爆款是新品牌切入市场,快速崛起的利器,也是老品牌维持热度,巩固品牌优势的法宝。

爆款之所以重要,在于市场竞争越来越激烈,新产品就算再有创新性,面临的也不是空白市场,它能满足的需求,在它之前早已有各种其他产品在满足着。不同的品类,品类中的众多商家,都在为了满足同一需求而全力拼杀,激烈的竞争,让整个市场就像是由一块块铁板拼接而成。

新产品进入市场,对着一块块铁板正面冲击,大概率会碰得头破血流,赔得血本无归。只有找准铁板之间的缝隙,把所有精力和资源集中在一个点,把产品打磨得像尖刀一样锋利,用尽全力一刀扎下去,才能撬开市场铁板之间的缝隙,形成单点突破。

打造爆款的原理是集中优势兵力打歼灭战!

打造爆款需要找到产品的核心优势,给消费者一个清晰、明确、动人的利益点,然后围绕这个点,集中所有的精力和资源,把这一个点打穿打透,直至引爆市场。

这种打法的本质就是兵法中最重视的“集中兵力原则”

所谓集中兵力原则,就是在与敌人打仗时,永远要最大化地集中自己的兵力,最大化的分散敌人的兵力,使自己永远占据兵力优势,永远是以多打少。

孙子兵法虚实篇中讲“我专为一,敌分为十,是以十攻其一也,则我众而敌寡;能以众击寡者,则吾之所与战者,约矣。”说的就是这个道理,永远要以多打少,饱和攻击。

开国领袖毛主席,甚至把集中兵力称作“唯一正确的作战方法”。他说:“我们的战略方针是以一当十,我们的战术方针是以十当一,这是我们制胜敌人的根本法则之一。”

在激烈的市场竞争中,每一款新产品的推出都会有众多的潜在竞争对手。这时,企业在进入某一个新市场时,必须集中最大精力和资源,做到“以十当一、以多打少”。先把一款产品做到极致,并聚焦一个渠道,一个核心群体,一种推广方式,先把市场的一个点打穿,然后再以点连线,以线连面,以面构体,逐渐扩大市场

爆款打法不新鲜,传统企业早在玩

爆款的说法源自电商,但爆款的思维和打法其实早就有了。不过以前不叫爆款,不同行业有不同的叫法。比如,在餐饮企业叫“招牌菜”,传统制造企业叫“拳头产品”或者“大单品”,在定位理论的词语中叫“核心品项”。不同时代,不同行业对这种打法的叫法不同,但本质是一样的,那就是在集中兵力原则的指导下,集中精力和资源打造能轰动市场的产品。

例如,康师傅的红烧牛肉面、统一的老坛酸菜面,娃哈哈的AD钙奶、营养快线,椰树牌椰汁,六个核桃、红罐王老吉、红牛,这些都是一推出就引爆市场的爆款,并且延长了爆款生命周期,成为了畅销至今的畅销款。

爆款产品的背后是成熟品类再创新或爆款品类

一个产品能爆,必定是启发了大规模的市场需求。如果是全新品类,绝大部分消费者还没有认知,需求还没有被启发,是不可能形成大面积购买的。所以,爆款产品要么是被成熟品类中的创新产品所引发,要么所在的品类本身是爆款品类,正在高速增长。

例如,李宁推出“中国李宁”系列运动服,FILA推出的“老爹鞋Disruptor 2”,健力宝的“社会主义特色罐”,农夫山泉联合故宫推出的“农夫山泉故宫瓶”......这些曾引起市场轰动的爆款,都是在成熟品类基础上通过产品创新而引发的新流行。

例如,我们经常听到的一些爆款口红、爆款面膜、爆款奶茶、爆款空气净化器,爆款净水器。这些爆款产品背后反映的是口红、面膜、奶茶、空气净化器、净水器这些品类在爆发。

这些品类或由于消费升级,更多女性更加爱护自己;或由于技术进步、人们的健康意识快速提升;或由于年轻人崛起,要表现自己独特的消费主张......总之,社会的变迁改变了需求,需求的改变引爆了新品类,新品类的爆炸性增长催生了爆款产品。


2.爆款曲线:80%的爆款像流星般短命


爆款产品的背后要么是成熟品类再创新要么是高速增长的爆款品类,而大部分爆款产品诞生在爆款品类。爆款品类的发展规律,注定了80%以上的爆款产品都是短命的。

某一品类一旦爆发增长,该品类中一定会出现爆款。而爆款则会吸引更多企业注意到这个正在高速增长的品类,然后在同一时间,会有无数商家涌入这个新品类当中。

品类快速进入成熟期,市场需求不再大幅增长,这时候供给大于需求,企业产能过剩,竞争极速加剧,市场的淘汰机制开始启动,大部分玩家出局,少数玩家得以幸存。

爆款品类都会经历这么一个发展过程,品类爆发→爆款出现→大量商家跟进→品类快速成熟→产能过剩→淘汰机制启动→大部分玩家出局→少数品牌胜出。这个过程可以用下面的爆款曲线来表示。如图1-2所示:

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图1-2爆款曲线

例如,中国卫生巾品类的市场就走过了这样的历程。

在1994年,卫生巾在中国内地市场处于导入期。宝洁的卫生巾一片一块钱,而那时候中国人的平均月薪也就100元,卫生巾属于奢侈品。国内企业几乎没有卫生巾生产线。

到了2000年,仅在中国福建晋江一个地方就有超过2000条卫生巾生产线,市场上每天都会有几十个新的卫生巾品牌诞生。高峰时,市场上有超过2000个卫生巾品牌。

这时候就出现了严重的产能过剩,供给远大于需求,市场淘汰机制被触发,大量的卫生巾生产厂家倒闭。到了2010年,中国卫生巾市场只剩下20个卫生巾品牌。

在20世纪90年代,信息、物流、交易都远没有今天便捷,卫生巾这个爆款品类从爆发到竞争过度仅用了6年时间,从2000个品牌淘汰到20个品牌,也就只用了10年。

2000年后,爆款的爆发和淘汰进程更是被大大提速了。互联网行业中著名的“千团大战”就充分反映了这一点。

团购模式起源于美国的Groupon,它成立于2008年11月,并于2009年6月实现盈利。

受美国Groupon模式启发,7个月后中国创业者开始将团购模式引入国内。2010年1月中国第一家团购网站“满座”,正式上线。

2010年3月到6月,美团、拉手、24券、窝窝团、糯米团、聚划算,等千团大战的主要玩家全都入局。

2011年6月,团购始祖美国Groupon申请上市,预期估值250亿美金。这时候距它成立才两年半的时间。

在Groupon的进一步刺激和风险投资的疯狂助推下,到2011年8月中国市场推出团购业务的网站达到最高点5058家,大部分有流量优势的网站都推出了团购业务。

到了2013年底,团购市场中美团抢占了约50%的份额,美团、糯米和大众点评三家加起来占据了80%以上的份额,团购市场大局已定。

团购这一爆款品类从爆发到过度竞争,仅仅用了1年。从最高峰的5058家大混战到3家主导市场,仅仅用了不到两年半时间。

卫生巾和团购品类的案例,其实是无数行业的缩影。类似这样的从品类爆发到过度竞争,直到最后少数几家胜出,在口红、面膜、净水器......等品类中都在不停上演。

爆款虽然是撬开市场的尖刀,但大多数爆款的命运注定只会像流星一样,在夜空中短暂闪耀后,迅速消失不见。怎样让爆款从流星变恒星,从短暂辉煌变成持续闪耀呢?

答案是,打造品牌护城河,在做极致爆款产品的同时做好品牌营销。


3.品牌护城河:用品牌让爆款从流星变恒星。


为什么说品牌是企业在市场上的护城河?

护城河的说法源自股神沃伦.巴菲特,他用四大护城河来评估企业的投资价值。分别是“无形资产、客户转换成本、网络效应、成本优势”,在无形资产中有三点,分别是“品牌、专利和法定许可”。

企业在市场上通过爆款撬开了市场缝隙,猛冲猛打一番,肯定会有所斩获。但能不能扎下根来,能不能建立一座稳固的城池,在面临对手猛烈攻击时能不能守得住,就要看你有没有护城河。

品牌是非常重要的护城河,谁掌握了品牌谁就掌握了定价权。

拥有品牌的企业在所在品类是享有定价权的,有了定价权可以选择定高价,也可以选择定低价,这取决于企业的价值观和战略。

大部分品牌会选择定高价,享受品牌带来的溢价。即使它们定高价仍然受追捧,甚至供不应求。也有少部分品牌会选择定低价,走极致性价比路线。有品牌优势的企业如果走低价路线,那对于杂牌或没有品牌的商家,就会形成完全碾压。两种不同的定价方式,来看几个例子就明白了。

一瓶53度飞天茅台,市场售价1219元,生产成本含原材料约40元;减去其他所有成本后,利润是646元。(网易成本控第4期:一瓶茅台的价格构成)

一瓶生产成本几十块的酒,价格卖几千块,可是却几乎没人说茅台酒不好,在宴请贵宾时都争先恐后的上茅台,甚至为买不到而发愁!茅台这几年每年都在涨价,可依旧供不应求。

一瓶兰蔻精华肌底液,市场售价1080元,原材料成本21.6元,减去其他所有成本后,利润是129.6元。(网易成本控第16期:一瓶兰蔻精华肌底液的价格组成)

一瓶护肤品,售价是产品成本的50倍以上。可也很少听女孩子说兰蔻精华肌底液不好,反而是宁肯在其他地方省钱,也要买好点的兰蔻精华肌底液。

类似的案例还有星巴克、喜茶、苹果、宝马、奔驰......这些都是品牌定高价,依然受追捧,甚至供不应求的案例。我们再来看几个品牌定低价、走极致性价比路线,大规模收割市场的案例。

最典型的就是号称价格屠夫的小米及及其生态链企业,极致性价比是小米诞生之初就定下来的战略。雷军在一次公开演讲中承诺“小米硬件的综合利润率,永远不会超过5%”。

小米手机在刚推出时,定价1999元,而产品配置却比市场上绝大多数售价三四千元以上的手机更高。这样的极致性价比,不但让小米迅速崛起,还改变了整个手机行业,让智能手机迅速平价化。

更具行业杀伤力,彻底颠覆行业的是小米充电宝,在2013年5月,小米充电宝的营销策略明确定义为“品质最好,售价69元”。当时金属外壳,容量10000mah的充电宝,市场售价大多在200元以上。没有人相信,这么高的配置,能卖到100元以下。结果,小米充电宝在2013年12月上市,仅仅一年就卖了近2000万台,成为了全球出货量最大的移动电源品牌。

不仅仅是手机,充电宝,同样改变行业的还有小米空气净化器、小米净水器......等等。大部分小米选择进入的品类,对于该行业的杂牌或无品牌厂家都是一种大规模清理。

类似的案例还有服装行业的优衣库,家居行业的宜得利,日用品行业的名创优品,这些都是走极致性价比路线,大规模收割市场的代表品牌。

品牌护城河要一开始就挖,不能等到大兵压境再挖。

在品类不成熟的时候,消费者是买货,品类越成熟,消费者越认品牌,有品牌才能在品类进入成熟期时成为赢家。那能不能先不管品牌,先靠着低价疯狂卖货,先赚一波,等到了品类成熟期再开始做品牌?

想想看,打仗时能不能等到敌军兵临城下了,再开始挖护城河?你给敌军首领说,你先不要进攻,先给我三个月时间挖条护城河,我有了护城河你再进攻,要不然就算违规,赢了也不光荣。你觉得敌军首领会答应你吗?恐怕你话还没说完,敌军大部队已经攻进城了。

同样地,到了品类成熟期,市场上的各方势力都在疯狂抢夺市场,人家是不会等你挖好品牌护城河后,再向你进攻的。所以,品牌的护城河要在刚起步时候就要开挖,等到竞争激烈起来时,你的护城河已经挖好了,你可以随时出去打那些没有品牌护城河的玩家,把它们的市场抢过来,却不必担心别人会打进来。

没有品牌护城河的爆款商家,就像待人宰杀的肥羊。

没有品牌护城河的爆款商家,当品类进入成熟期后,会面临两类强力对手的联合绞杀。一类是在品类爆发期成长起来的新品牌,这类对手一开始就有品牌意识,一开始就挖品牌护城河。进入品类成熟期,品牌就已经在消费者心智中形成了认知优势,建立了稳固根基。

还有一类对手更可怕,那就是相近品类中的成熟大品牌。这些大品牌会严密监控市场动态,新品类一冒头,就会被这些大品牌盯上,新品类一旦开始爆发,大品牌就会利用自己的品牌优势、资金优势、渠道优势、媒介优势,迅速出击,大规模收割新品类的市场需求。

这种品类收割者在每个行业中都有,它们就是行业的头部企业。就像饮料行业的可口可乐、娃哈哈,互联网行业的腾讯、阿里,化妆品行业的欧莱雅、雅诗兰黛。

例如,饮料行业中娃哈哈就有很强的品类监控和跟进能力,市场上一旦有新的饮料品类卖得好,娃哈哈马上就会知道。并且会用最快的速度推出自家的升级版产品,凭借自己强大的渠道、推广及品牌优势,迅速收割已经教育好的市场。像格瓦斯,冰糖雪梨、早餐奶......等一系列产品并非娃哈哈原创,而是市场上这类产品开始有火的苗头后,娃哈哈迅速跟进推出的,最终娃哈哈的产品也都成了这些品类中最大的爆款,绝对的老大。

还有很多爆款是在移动互联网的新环境下,借助新媒体、新渠道、新内容、新打法快速走红的。很多大品牌由于体量巨大及体制原因对新事物的接受速度会慢半拍。

可一旦这些大牌学会了这些新玩法,成为它们的标配时。当它们拿出几十上百倍的资源用新打法来冲击市场时,那些靠新玩法迅速赚了一波,但没有建立品牌护城河的商家还有生存空间吗?还能愉快地玩耍吗?


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