酱油发展趋势观察:市场格局逐步固化,尾部品牌还有机会吗?

营销管理
贾桃贾桃
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2021-06-04

产业分析洞察系列文章是:基于做这个行业项目,所产生的行业思考,内容主要是:找到产业发展趋势、大盘走势、行业困境及原因、机会洞察。

微观层面的具体内容抹去,因为是针对个体项目的具体解决方案,而战略咨询的核心内容就在于此。

本文主要研究分析酱油行业,看清行业格局,核心视角是站在行业中小企业角度。

问:对酱油行业市场和格局怎么看?

很多人会回答:大体格局基本定了吧。没错,多数人对此行业对看法如此。

不过近些年,我们仍然能看到不断的冒出一些新型酱油品牌,对固有市场试探性的进攻。

为啥仍然不断的有企业带着资源,想进入这个行业?

酱油钱好赚?资本市场很看好?进入门槛低?有市场空隙?企业家个人情怀?产品创新?各家动机不一。

去年,接触到一些仍然想进入这个行业的企业,创始人都有自己的选择和坚持,不过正如这个行业的中尾部企业一样,他们进入后,成功概率到底有多大,结果未知。

所以,本文视角是站在行业的中尾部企业,来观察行业现状,对于这些中小企业和新进入者来说,这个行业还有机会吗?

本文核心逻辑:

  • 市场趋势:正在趋向固化

  • 市场突围:战术挣扎

  • 给小企业的启示


一、市场趋势:逐步趋向固化


从可观察的指标和趋势来看,这个行业正在趋向固化,品牌格局逐渐趋向稳定,留给新进入者的空隙越来越小。

如何判断趋势正在固化?为什么趋势朝着既得利益者倾斜?我们从以下4个方面来看:

1、行业加速集中,市场格局逐步固化

中国酱油市场2020年规模为600亿左右,产量为1000万吨左右,其中销售增速为8%左右,产量增速在5%左右。

销售增速和产量增速均在逐步下降,维持在较低增长水平,酱油行业已经属于非常成熟产业。

行业增量不高,对于新进入者没有优势,仍然是在和存量者竞争。

我们再看行业主要上市公司品牌的营收情况,其中海天酱油业务收入增速(2020年)为12.2%;中炬高新(厨邦)酱油业务收入增速为12.7%;千禾酱油业务增速为26.2%;加加酱油业务略微负增长。

李锦记、欣和营收未知。

总体看下来,头部企业维持较高速增长,并且增速超过行业平均增速,进一步证明行业加速集中。

2019年行业集中率:

行业集中度逐年上升,市场向头部企业聚拢,照此演变趋势,行业小企业逐步被头部企业蚕食,市场格局逐步固化。

2、销售链条较稳定,经销通路逐步固化

酱油是严重依赖渠道的行业,渠道是影响销售的核心因素之一

调味品行业经过几十年的发展,渠道变化并不大。头部企业仍然是线下经销渠道为主,以海天为例,海天线上旗舰店酱油销售不到总销售额的1%。

几十年的行业发展,商超、农贸、批发市场、餐饮渠道、小夫妻店加线上渠道,组成了酱油的核心销售渠道。

并且上诉主要渠道链条较为稳定,经销商和品牌方达成了长期的合作关系,所代理的品牌,短期不会频繁变动,这也就决定了品牌的销售通路较为稳定。

而所有渠道中,餐饮渠道是酱油行业的最重要销售口,而餐饮经销商和厨师的使用习惯加上低价成本,决定了这条链路也较为稳定。

头部企业拥有稳定的客户关系、全国布局的经销商优势。海天拥有7000家经销商,超过12000家分销商;中炬高新(厨邦)经销商数量从2018年864个增长到2020年超过1400家。

头部企业这样的销售网密而结实,短期不会出现剧烈波动,并且经销商也在集中化,部分调味品经销商聚焦品类,吞并小型经销公司。

因此综合来看,渠道因素也促使行业发展逐渐趋向固化,渠道优势逐渐向头部企业倾斜。

3、 消费者的心智可选品牌逐渐固化

调味品属于快销品,酱油是生活必须品,早些年头部品牌品牌通过电视媒介,在中国大部分消费者心中留下了品牌印象。

电视媒介的效果+强力的广告轰炸+酱油行业心智机会,让一些品牌赢得了顾客的心智优势。

对于这类生活必须品,早期进入心智,让企业拥有了第二个强力的竞争优势,就是品牌进入消费者的选择集。

头部品牌的知名度配合渠道攻坚,组成了强大的销售力量,这也是酱油行业的主要竞争优势。

当前几乎每个消费者,已经随口能讲出至少3个酱油品牌。消费者心中有可选择的品牌集合。并且这些已经占领的品牌不断的用广告巩固心智优势,外部品牌难以进入。

这个时候对于中尾部企业,需要远高于头部企业的传播成本才能进入消费者心智,并且仅仅依靠资金轰炸并不能保证产品销售。因此,要想突围到头部梯队,越来越困难。

这是桃知观察到的第三个固化趋势:即品牌心智逐渐固化。而这个趋势对于新进入者和尾部企业,不是好消息。

4、后端产能规模优势显现

酱油是典型的生产制造企业,拥有制造的规模优势。

头部企业可以通过规模扩张,生产经验的学习积累,来降低生产成本,从而在销售端拥有更好的价格竞争优势。

同质量的产品,头部企业拥有更低的生产成本,通过错位规划产品线,低端产品线价格更低,有更宽泛的利益空间,产品综合竞争力更强。

我们都知道像酱油这类生活必须品,低价打折是有力的销售武器,所以低成本也是强力的竞争优势之一。

海天酱油毛利为47.4%,千禾酱油业务毛利为48.3%,中炬高新(厨邦)酱油业务毛利为43%左右,加加酱油业务毛利为34.9%。

比如:加加算是中部企业,经营毛利比头部海天低近13个百分点,生产效率低下,导致经营情况并不好,更尾部的企业如何?

头部企业全国布局产能的同时,不断的优化生产,并且积极开展生产创新。绿色生产、智能生产成为高资本才能介入的新游戏。

因此,头部企业的产能规模和成本优势,促使这个行业趋向固化。

通过以上4个维度,我们可以发现,这个行业的重要关口逐步的被头部企业加速抢占,市场份额不断集中;渠道正在被头部企业攻城略地,经销商资源正在被挤占;而品牌更是资本的游戏,需要高昂的成本去做品牌传播;最后产能也在向头部企业集中。

这一切趋势和现象,都在提高这个行业的进入门槛,新玩家进入的资源代价越来越大。

酱油行业不是科技技术型行业,不会出现技术革命,从而带来行业巨变。

酱油产品难以出现巨大差异的创新,导致无法以低成本的技术改变行业格局。

那么,对于中尾部企业,该怎么办呢?

有政策,就有对策,市场上又有哪些措施,在对逐步固化的市场做冲击?


二、市场突围:战术挣扎


面对逐步固化的市场,中尾部企业侧翼突围,瞄准细分市场,加大产品差异来抵御头部品牌的攻势。

其中出现了几个细分打法:

1品质升级,做高端差异

上面分析到,低端市场已经被头部大企业用规模优势占领,而高端的差异化市场无法用成本占领,自然就有机会。

一些品牌通过瞄准高端市场人群,专注做高端产品,加上卖点差异化来划分一块细分市场。

比如:千禾是高端品牌的代表,通过产品质量的升级,定价高端,跟随国人对健康、高质量产品的需求,抢占高端市场。目前千禾保持20%的年营收增速,2020年营收近17亿。

千禾抢占高端市场势如破竹,头部品牌用相似的产品+相似的定价+同渠道,纷纷对新势力做跟随围剿,例如:海天、厨邦、李锦记等品牌已经全线跟进高端产品。

2、品类细分,无刚需的差异化

第二个突围举措则是创造差异化,这是很多行业的企业都愿意尝试的举措。

当企业感受到竞争越来越激烈,企业难以保持市场份额,更难以取得增长时,往往此时推出一个差异化产品成为了很多企业决策人的选择。

如何评价中尾部企业在成熟市场推出差异化的产品?

首先这是情理之中,推出产品是最节省决策团队思考成本的事情。

而桃知认为企业在这样的境遇下,最重要的一点就是不能套模板,不能看着别人做啥,自己也跟着做啥。

企业此时更应该深刻的认识自身所处行业的特性,自身行业是否存在创造巨大差异化的条件,自身行业是否能依靠细微差异化来取得竞争优势?跟随头部企业创新的产品,自己能否取得成功?

我们发现,酱油行业随着竞争加剧,出现了过量的细分产品,微创新和微差异产品大量冒出。

比如:减盐酱油,少盐酱油,淡盐酱油,无添加,0添加,微添加,原酿、纯酿等等,归根到底这些产品没有多大差异和创新,食用口味差别也不大,无非是玩文字游戏。

所以,我们称之为无刚需创新,这些产品创新并没有切中消费者的核心需求,只不过是需求的外围延伸。

酱油行业出现的这种现象,可以看成是激烈竞争下的企业突围挣扎,企业对此采取的核心措施就是产品的微创新。

这个现象从头部企业蔓延至尾部企业。

头部企业为了防守,布局全线产品,所有的微创新都有产品跟进,这更证明对于头部企业推出产品的成本并不大,谁都不知道下一个产品爆款是什么。

3新消费市场的尝试

第三个突围举措则,是一些新型品牌对产品升级的尝试。

目标市场对准新消费的年轻人群,用新颖的包装,更小规格,网络新形式的营销、日式文化等等来争得年轻人群。

一些新进入的企业多采用这种打法,不过目前观察下来,这些企业的市场份额增长非常缓慢,受制于小众人群,受制于渠道限制,受制于产品知名度,受制于无差异的产品,企业增长之路未知。

除此之外,还有渠道侧翼、人群侧翼等等突围举措,对于以上这些措施怎么看?

首先是能理解,企业为了突围,必须尝试各种可采取的措施,不过我们认为这些动作都是战术挣扎,企业忙于应对竞争采取的战术动作,但这些动作其实非常低效。

为什么会出现这种现象?

企业一方面身处酱油行业环境,难免被行业影响,另一方面则是没有跳出环境来全盘观察、分析、思考,身在局中看不清发展之路。企业决策层没有从上至下的系统思考,在决策上有偷懒行为。


三、给中小企业的启示


那么,随着大趋势逐步固化,小企业无力应对,该怎么办呢?

1、地方牌

地方牌仍然是自己手中的王牌。

很多餐饮公司和数据报告,会分析中国餐饮现状,其中会提到一个重要指标是中国餐饮的品牌集中度,然后会将中国餐饮和其他国家餐饮做对比,得出结论,中国餐饮品牌集中度非常低,仍然有非常大的提升空间。

不过,我们对此事看法不同,桃知认为中国称得上世界第一美食大国,自身的特性决定了餐饮品类百花齐放,所以在很多赛道会出现品牌多,品类多,口味多的现象。

并不一定会出现高度集中,这是国人的饮食习惯和独特国情决定。

那么在这种独特的环境下,大品牌和小品牌都可以同时存在,各自都有自己的生意经。

对于中国餐饮中,最重要的调味品之一-酱油来说,也是如此,完全可以存在地方品牌和全国性品牌同时出现的商业格局,对于当地的消费者来说,选择丰富,口味也更适合,这些地方品牌也是地方老情怀的印证。

但对于地方企业来讲,需要跟上时代和市场发展,企业在产品、品牌领域不能掉队,对行业趋势和消费人群的变化也必须跟上,否则仍然无法抵挡头部品牌的覆盖式攻击。

地方品牌在此大方向的指引下,也能保持较长的生意经营,和地方老招牌的名声。

2、被整合

第二则是被整合或者被并购,这里也并没有和上诉“地方牌”冲突。

当企业团队无力面对复杂商业环境的时候,企业应该在目前最好的时机出售。

与其等待慢慢消亡,不如在最好的时机出售,交与善于经营的企业,协同自身的资源,发挥出企业本身最大的价值。

被收购也是一种战略选择。

3、精细运营,保持尝试

对于想要保住市场份额和取得增长的中尾部企业。

我们建议企业应该沉下心来深入思考行业、产品、价值链、发展趋势等因素,切实明白自身所处的位置,再来制定突围对策。

企业要找到自己的发展之路,而不是被行业的竞争对手牵着走。

同时通过精细运营,保证不掉队,等待机会,这个机会包括消费者需求更新,渠道创新,产品创新,新的传播方式等等。

总之,需要精细运营保住市场份额,而精细化就包括产品、品牌、渠道、组织管理等,同时不断的监察和测试新的机会点。

市场趋势确实在趋向固化,但谁都不敢说已到达终点,既然如此,谁都可能是黑马,除开以上我们从宏观视角提到的措施,一定有基于企业资源本身的,适合企业自身的突围路径。


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