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第四次渠道变革：自建专卖店与股权捆绑。

2004年，家电连锁龙头国美开展了“空调大战”计划，说白了，就是降价促销。

但是大卖场降价促销也没给格力打招呼啊，你没经过董大姐同意就降价卖，这不是破坏了格力长期统一的价格体系嘛。

格力的品牌和品质就是格力空调最大的卖点，溢价当然也比别的空调高出一点。

而当时，成都的国美店就大幅降价亏本促销格力空调，冲击了格力的价格体系，商场里全是蜂拥而至的老百姓。

董大姐当时就生气了，桌子一拍，叫来管理层开会，实际上我更认为，格力电器的管理层也就一个人。

我们站在格力的角度来说，国美这种全国连锁卖场的突然降价，确实会对格力稳定的价格体系造成极大的冲击。

国美如果卖的好了，苏宁和其他连锁卖场都会跟进，那靠着格力的经销商和员工怎么办？格力的品牌价值怎么办？

这不是董明珠想看到的，这也就像今天为什么众多品牌不愿意跟拼多多产生联系，因为品牌不能自贬身价，定价权必须要掌握自己手里。

所以，格力当即决定停止向国美供货。

不过国美那边，也不是一位善茬，同样是一位枭雄，黄光裕，并且，2004、2005、2008年，黄光裕都问鼎了胡润财富榜的中国首富。

正是光辉时刻的黄光裕也是一拍桌子，你不供货，我国美也不缺你这一个。

大家一拍两散。国美开始在全国所有卖场上清理格力空调。

同样，双方决裂的本质，表面上是在于利益的冲突，深层次是在于商业模式的区别。

作为制造厂家，考虑的是全局，要兼顾到全国经销商的利益平衡，不能厚此薄彼，也不能吃相太难看，更要照顾到品牌的稳定。

稳定的价格才能带来持续性的收益，品牌的维护，就是带来额外的附加利润。

但是国美这样的连锁卖场，其实就有点像咱们今天互联网的流量生意。

就是需要在前期以低价树立起平台的形象，通过短期制造吸引大量消费者的涌入，再通过业务员进行转化。

所以，活动促销是不可避免的，零售终端需要更强的话语权。

这是商业模式所决定的分歧。

董明珠开始了自己的第四次渠道变革，先是自建专卖店渠道，自己组建线下卖场。

但关键还是落在格力经销商的头上。

董明珠对于依靠经销商的销售渠道有了非常深入的理解，多级的经销商模式最大的特点就是压库存，这有两大优势：

1、压库存模式可以让格力一直保持生产，在销售旺季的时候，经销商的库存充足，可以给格力抢占更大的市场份额。

2、压库存对空调销售价格上升、原材料成本上升周期有利，过去15年中，空调零售价格有10年时间都处于上涨。

但这种模式也存在着两个弊端：

1、渠道需要支付更多的物流、仓储、资金占用成本。

2、管理成本的必然增加。

于是，董明珠召来了全国主要的经销商到珠海开会。

一个独特的交叉持股的股权捆绑计划出来了。

格力把一部分股权转让给这些主要经销商，这些经销商组建了河北京海担保投资有限公司，格力的销售公司盛世就通过河北京海担保公司持有格力8.91%的股份，是格力的第二大股东。

格力也交叉持股经销商公司的股权。

这个交叉股权非常的复杂，我借用宋子老师的一张图让大家详细的看看格力跟经销商的股权结构。

这样我中有你，你中有我的顶层设计，就确保了经销商与格力共进退，愿意花大价钱去压货，来帮格力减轻成本。

同样，这其实也是董明珠第二次渠道变革的升级版，在于她对渠道多年的理解所做出的决策。

我们形象点来说，董明珠之前招兵买马，手下的士兵们，也就是经销商们，四处出击，搂草打兔子，这没有战斗力。

董明珠任命了几个班长，指了个方向说，给我上。

士兵们就往一个地方冲，但是仗打赢了，有的士兵就趁机发财，不上交战利品，还时不时组团出去打个劫，这就影响董明珠带兵的形象了。

那么现在，董明珠就从班长、排长、连长到自己设计了一套分配体系，还把自己的兵权分出去给到这些人，举起了格力的大旗，从“给我上”，变成了“跟我上”。

这些经销商，同样也是既得利益者，也死心塌地跟着董姐干，带队冲锋，攻城略地，打下了格力的大好江山。

而格力也逐渐形成了严重依赖线下经销商的渠道体系，并且在渠道商的利益平衡和掣肘中不断细化改革方向。

目前格力在中国境内建立了约有27家销售公司，以及3万多家终端网点，逐步实现企业、经销商与消费者的三方共赢。

到2019年底，格力电器位居中国家用空调线下市场份额首位，零售额占比大概是36.8%，在中国家用空调线下市场零售额排名前20的机型中，格力电器产品占据12个，占比60%。