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不知道大家有没有仔细的观察过。

作为中国最出名最畅销的功能饮料，25年销售了2000亿的红牛，其实在市面上有三种不同的包装？

红牛安耐吉饮料、红牛维生素风味饮料、以及红牛维生素功能饮料。

经常有人会问，这三款有什么不同，红牛到底是国产还是外企？

其实，这三款几乎难以区分的包装背后，隐藏了一个涉及中国和泰国两家公司，持续了十年的商标争夺案。

2020年年底，最高人民法院就“红牛系列商标”权属纠纷一案，做出二审判决：

确认“红牛系列商标”归属泰国天丝医药保健有限公司。

一时间，红牛易主。

苦心经营了26年的“红牛中国”，到头来却是为他人做嫁衣，连最为宝贵的“红牛”品牌都没能保住。

今天我们就借着这个话题，跟大家聊一聊红牛的前世今生。

这个曾经超越了可口可乐的品牌，究竟能带给我们什么样的启示和教训。

红牛在中国的故事，要从93年海南岛说起。

1993年，泰国华人许书标带着他创立的饮料品牌“Krating Daeng”来到海南，想要打入中国市场。

但是，当时国内并没有功能饮品的分类，许书标的这次扩张，还没有开始，就被监管当局拍死在了海南岛的沙滩上。

铩羽而归的许书标意识到，想要在陌生的中国市场拓展自己的品牌，靠着自己一个泰国人是远远不够的。

想要在中国发展，就先要懂得国情，要走一条特色道路。

于是，他就找到了一位中国的合作伙伴，谁呢？

这个人叫严彬。

严彬当时已经是一位成功的企业家了，白手起家的他一路从学徒做起，后来创立了华彬集团，在中泰贸易中混得风生水起，更是在泰国政商两界都有着特别深厚的人脉。

都是白手起家的许书标和严彬一见如故，严彬欣然接受了许书标的合作邀请，决定全身心投入中国红牛的事业当中。

英雄相惜，共成大事，这听起来确实非常美妙。

但是现实很残酷。

严彬第一个要解决的棘手问题，那就是怎么样进入中国市场。

为了拿到红牛饮料的生产许可，严彬找到了国企中食工业总公司和深圳老牌国企中浩集团。经过了一系列的谈判、审批之后。

1995年9月22日，在两个大国企的背书之下，红牛终于拿得了生产许可。

但是，为了获得国企的支持和合作，严彬和许书标以及另外两方国企达成了50年独家授权的协议。

但是，现在的争议就是出在这个26年前的协议上。

由于当时政策的限制，红牛产品作为无酒精饮料，合营期限不得超过三十年。

而最终获批的中国红牛营业执照，规定的合营期限只有二十年。

也就是说双方约定的期限是50年，但从法律角度来说，法律认可的时间只有20年。

这就成了双方今天对薄公堂的导火索。

时代的局限给了严彬执掌中国红牛，施展才华的机会。

但是也给红牛的产权之争埋下了伏笔。

就像加多宝和王老吉一样因为商标而陷入纷争，我想，严彬也会感叹说“成也萧何，败也萧何”。

当时的中国市场，根本就没有功能饮料这么一说。

红牛想要崛起，就要在一个空白市场打造一个全新的品牌。

最初，许书标起的名字，叫energy，也就是能量的意思，翻译成中文叫“安奈吉”。

但是严彬却没有采用这个名字。

他知道一个好的名字对于一个产品来说，有何等重要。

这个名字必须让消费者一听到就能联想到自己的产品，要凸显出产品的特征，要在消费者脑海中刷满存在感。

几经思索之后，他决定采用中国人喜欢的红色和泰国品牌本身的水牛形象，组成“红牛”来作为品牌的名称。

红牛这个词，容易让人联想到西班牙的斗牛，这种充满了力量的形象正好和产品的功能匹配。

有了包装和品牌，这个创造国内饮料行业奇迹的产品确立了雏形。

接下来就是如何把产品打入市场的问题了。

而这个挑战，让无数想要进入到中国市场的国外品牌铩羽而归。

而严彬用了伟人的指导方针的解决了这个问题。

那就是：结合中国实际，走中国道路。

一款全新的产品想要打开市场，你必须要找到一个合适的切入口。

这个切入口，就必须得对消费者的消费习惯有着深刻的理解。

一款好产品的设计思路一定是围绕着“目标用户-用户痛点-核心功能-使用场景”，一同去展开。

红牛在这上面下了大功夫做了调研。

他们发现，对于怎么提神这个问题，中国人和西方人有着截然不同的选择。

西方人喜欢喝咖啡提神，但是在中国，尽管经过了种种的市场培养，今天中国的咖啡消费量仍然只有美国的2%左右，更多人还是喜欢喝茶。

而且那时候红牛的定价跟现在一样，都是6元一瓶。

在那个物质贫瘠的年代，这个价钱真的非常昂贵。

一般人面对这种几乎无解的商业难题，基本上就做不下去，就放弃了。

但是，话说回来，商业本就是要从无声处听惊雷，从没有人走过的地方走出一条通天大道来。

没有消费习惯，也意味着市场有巨大的消费潜力。

严彬就展现了他对于中国市场和消费者行为的深刻洞察。

他精准的为红牛找到了自己的目标用户，谁呢？

那就是中国的司机们。

在那时，中国的经济已经开始飞速增长，运输业需求大涨，司机成了供不应求的岗位。

在那个大家每个月都只有几百块的时代，司机的收入，特别是那些不分白天黑夜，驰骋在全国各地的司机，收入能达到上千元。

红牛可以提神抗疲劳，能让自己夜里多跑几单生意。

诶，这样对比下来，司机群体率先接受了6元一瓶的红牛，以至于都成了那些司机们炫耀的标志。

这么一来，产品设计形成了闭环。

严彬亲自带队，在北京街把一罐一罐的红牛送给出租车司机，开始从各个方面入手进行品牌营销。

1996年，严彬借贷筹资，花了天价把广告打到了春晚，随后又举办红牛万里行活动，与体育赛事产生了捆绑。

深入人心的品牌设计、精准的市场定位、深刻的用户洞察、不计成本的广告投入，这一系列操作让红牛成为了消费者心目当中“功能饮品”的代名词。

2004年红牛销售额突破10个亿，2010年突破50个亿，2012年突破100个亿、2014年突破200个亿，那个时候，超过了可口可乐。

但是，这么一份成绩，有人就看着看着眼红了。

可以同患难，但是却难以同富贵。

商业史上无数的例子都印证了这句话，红牛当然也不例外。

如果说许书标和严彬作为老一代白手起家的企业家，身上还有那种独属于旧时代的“江湖义气”，可以对书面20年合作，实际50年承诺保持心照不宣的话。

一旦许书标去世，他的儿子，这个2014年执掌天丝的接班人，许馨雄，就没怎么讲过去的情谊了。

2014年，红牛超越了饮料界的王者可口可乐。

这么一份成绩，证明了红牛品牌和天丝所掌握的制造工艺在中国拥有不可限量的市场。

许馨雄知道那份50年合作协议背后的隐患，他要利用这个隐患，将中国红牛完全控制在自己手上。

果不其然，1995年签订的20年合作协议一到期。

许馨雄就拿中国红牛开刀了。

泰国天丝集团以中国红牛“商标侵权”为由，向三个生产基地发出律师函，单方面终止了对中国红牛香精香料的供应。

心急的天丝集团也不太顾自己的吃相了，将中国红牛及供应商、销售商一同告上法庭。

而且推出了品牌名称都几乎没有差别的红牛安耐吉饮料和红牛维生素风味饮料，借此抢夺市场。

当初哪个最亲密的伙伴，刹那间，成为了你死我活的敌人。

在改革开放的初期，很多法律制度都还不完善，那时的民营企业家都有着江湖的草莽气息，讲究义气，做事大胆，先干再说。

就像红牛故事中的许书标和严彬，同样出身底层的二人一见如故。

许书标向严彬承诺过，“投钱得钱，投气得气”。

也许正是因为这份义气和契约精神，严彬才会大胆的将经营期限注册了20年。

然而金杯共汝饮，白刃不相饶。

许书标一走，后人就不顾什么江湖义气和契约精神，打的就是你在法律上的漏洞。

理亏的严彬大概率也只能吞下败诉的苦果。

前车之鉴，后车之师，王老吉和加多宝的商标之争，让本来大有前途的凉茶行业错过了发展的最好时机。

红牛经过这么一折腾，也无法再在功能饮料的领域一手遮天。

何况换了人之后，天丝集团真的有能耐操盘这个国民品牌吗？

红牛的成功，得益于严彬的本土化决策，品牌的大胆创新，跟中国员工打开市场的执行力。

这些都是天丝集团还未沉淀的硬实力。

即便你拿走了商标，你能拿走消费者的认同吗？

若是走上王老吉和加多宝两败俱伤的结局，那又是一个血淋淋的商业悲剧。

而在红牛的故事里，我们也需要认识到商标专用权的重要性。

只有自己注册或购买了商标，才能真正掌握品牌使用的主导权。

拥有商标的企业更应重视对商标权的界定，不仅要考虑生产销售的约定，更要明确商标使用时间、范围、承载商誉的约定，尽量避免留下模糊空间。

特别作为合资企业，更要引以为戒，前有华晨汽车被宝马抛弃，后有红牛被外企摘下商标。

不要为以后可能的争议，留下任何一丝的空隙。