这周连着跟两家公司打了“闭门电话会议”，介绍数字化转型的事儿，一家民企，一家外企。

结果发现虽然公司背景不同，业务不同，但对数字化的概念搞不清的地方却是惊人的雷同。

今天，我们就来谈谈传统业务数字化转型从哪做起？

无论哪一家企业，我们先要搞清楚的第一个概念是：你做数字化转型的目的是什么。

我经常遇到一些企业家，一跟我谈他做数字化的愿景，就会说到他要建立一个行业平台，一个共享社区。

我认为这些概念很好，因为“平台、社区、共享”这些都是互联网时代，尤其是移动互联网普及后才产生的概念。甚至在5G时代下，这些概念或许还有更进一步的发展空间，比如连接的不只是商业，还有生产、物流等等。

但是，如果你的目的只是获得新的客户和增加销售额，那你费这么大劲去搞这么复杂的事干嘛？

我一般都跟别人说“创业”本就是一件很难的事，“互联网创业”又属于“阳谋”，是难上加难。如果你选的创业项目又是平台，也就是“拉个场子让别人来唱戏的”，那就算是“炼狱模式”。而产业互联网下的平台创业就更算是在“燃烧着熊熊烈火的十八层炼狱”闯关了。

所以，当下大多工业电商，比如京东工业品，震坤行，西域等等都不是走的平台模式，而是自营模式，也就是加了根“wifi天线”的经销商。

从另一个角度去看，当下互联网商业模式的最高级别就是“电商”。所以，任何一个互联网公司在积蓄了一定的流量和用户后，都必定转战电商。抖音、小红书如此，小米如此，连KEEP都这么干过。

这也是为什么阿里巴巴敢于不停买公司，哪怕买一家“销声匿迹”一家。因为他自己就是最优互联网商业模式了，买这些新公司，无论是把它的流量灌进自己的淘宝（进攻型）还是把新的客户购买方式扼杀在萌芽之中（防御型），都是成功的策略。如果你不肯卖，他也可以用充沛的资金补贴来把你的盈利挤掉，让你陷入到现金流危机，在你上市前逼资本离场。

当然，我说的这一切，不过是为了说明要做一个互联网平台有多难，而做电商平台则更是难上加难，任何一家企业做数字化转型都不应该天真的直接奔着这个目标去。如果都达到这个段位和水平了，又何必还惦记卖你那一点点产品呢？

如果说做电商平台已经够难了，那么想从做个APP开始搞电商平台，就如同是认为给自己全身“涂上沥青，黏上羽毛”，然后就能从悬崖上“安全着陆”的想法。

2018年到2019年，中国在架的APP数量减少了85万款，约下降18.8%。即便如此，目前还有近500万个APP在中国市场上和你争用户时长。

你可以自己看看你手机的屏幕统计，你在APP使用时长是否已经集中到其中某几个了。甚至，你一次次换手机，很多过去装过的APP已经不再下载安装了。

这在互联网上叫做“流量入口收窄”。本质上就是几个大互联网巨头已经瓜分了你开机后最开始点击进入互联网的路径了。

除非有全新的互联网商业模式出现，并且能迅速迭代我们的使用习惯（一般那些巨头们也能比你先嗅到这些机会，然后通过资本或模仿先行进入这条赛道），否则很难出现一个真正意义上的新流量入口。

这也就是为什么拼多多2018年APP用户只有4,272万，但微信小程序用户规模高达1.79亿的原因。大多数用户觉得没有必要为了给人“砍一单“而下载一个APP。好比你偶尔想吃一顿西餐可以搭一小时车跑到市区来，但也不是非得搬到离西餐厅10分钟路程的地方，除非你每顿都必须吃那家的菜。

当然了，谁都希望自己成为流量入口，这不但是一种成本降低，更是一种安全感。在这个阿里淘宝的获新成本都已经上到552元的时代，"流量金贵"已经不再是什么新鲜概念了。有钱了，开始给APP圈用户，各种广告拉新，用各种优惠留存APP用户并不稀奇。

可惜百度在这件事上晚了几年，除了地图外也没什么粘性度高的产品，只能把手机浏览器下的“百度”的体验做的巨烂无比，每搜索一条信息插播好几条自家APP的链接，烦死你，让人恨不得自己抽自己——为啥输入网址时候就不能长点记性，别再习惯性打个“Baidu.com”了。

除了流量入口收窄，不利于企业再去建立新的电商平台之外，还有电商本身的复杂度。

阿里云为啥能“异军崛起”成为世界上“云服务”的实际老三（不算基本不对外服务的谷歌），就是因为淘宝的双十一“零点那一刻“堵塞的问题。这就好比记者们都举起摄像机对准镜头，准备剪彩，结果剪刀卡住了，剪不下去，你说有多尴尬。

2015年前，用户还会有一到11月11日零点，购物车里的订单下不了   ，然后卡一小时，各种报错，最后东西被人抢光的经历。如今，即便“天猫双十一”的规则已经比当年复杂了几十倍（各种积分，活动，游戏，券，特殊入口的规则互相叠加，无比庞大的计算量），但是，支付却完全没有“卡顿”，五分钟完成后直接睡觉。

所以，在这点上，阿里是硬气的，京东为啥要把双十一拆成11天，多少也有对于“支付并发”的担忧。而且，阿里的服务器架构是X86系统，不是IBM的POWER系统，虽然成本低的多，也不用被IBM绑架，但也算是从零开始，自己摸索。不过，那几年靠人海战术也挺过来了，还是有点牛的（这里就不展开了）。

所以，你要搞电商，还要有坚强的架构和系统。当然，你可以用阿里云的服务。但是，如果有一天你真的做大了，跟阿里形成竞争了（大家都是平台，无非你小点，专注点）。你还能放心用阿里云吗？

这也是为啥抖音也好，小红书也好，媒体做了这么多年，电商也一直没有搞的太成功。除了用户习惯外，一方面是运营能力，一方面是用户界面体验的设计差异，还有就是他们还不完全具备能够服务电商的坚强架构和系统。

你当然也可以找一个草头班子，拿一些开源系统自己先搭建一个小平台。但是，你如果要验证的只不过是网络上有没有你的客户，能否通过数字营销获取和转化他们，留存下来能否通过打通自己线下的服务和渠道能力来最终完成销售，你大可以使用现成的各种第三方平台先把这套逻辑搭建出来，自己只要设计一些打通数据的中后台就可以了。这样既避免了和这些互联网巨头去竞争流量入口，又可以不强迫客户改变原来的使用习惯，还能看看人家大平台设计的功能逻辑，为今后自己建平台打下基础。

打个比方，我们如果把互联网比作大洋，上面可能有大大小小的“金银岛”，传统企业好比岸上的人想出海去发掘新的“金银岛”。你大可以先在大邮轮上租个好舱位，带个高倍望远镜转几圈找找感觉，何必非得自己打个小舢板，冒着被巨浪掀翻的风险出海呢？

也许有的人又要说，我得先占领这个风口，万一某座“金银岛”真被发现了，我再去打造自己的船是不是太晚了。

我们就说几点来谈谈大家的这个顾虑。

01

第一， 互联网技术到今天为止除了还不太切实的AI人工智能，基本都算是成熟的技术。市场上能提供这些能力的人和服务商比比皆是，不存在什么壁垒，完全可以拿人民币去找。而搭建一个互联网平台九成的时间不是在开发，而是在搞清楚要开发什么，所以等到需求明确了再去做，未必会慢，还没有历史包袱。

第二， 到目前为止没有证明哪一家成功的互联网企业是最早做这件事的企业，阿里不是中国最早做电商的，无论2B还是2C。就我所知，在MRO，甚至MRO电商圈子里打拼沉淀了十几年的企业一大堆，但是没有一家有震坤行一半的名气。所以，早不代表好，晚也不是问题，比如京东就才入局MRO。

03

第三， B2C市场的用户习惯大多是靠一堆人同时入局。“百团大战”造就了美团，千“骑”走独木桥造就了摩拜和哈罗。但B2B市场很分散，不可能有这么多玩家一起投入来教育某个市场，往往每条赛道就那么几个选手，且都已经榜上有名了。

而之后长期的耐力比拼，更主要看各自的盈利水平和效率。反过来说，你一家再拼命投入，也不可能迅速改变这个大市场，得等着后面的人一起来推，所以跑太快，投入太重，风险大于好处。

因此，无论是上来就招一个庞大而昂贵的IT团队，然后被他们的存在感驱使着花大几千万，甚至上亿的资金去建系统；还是一开始进入互联网就给自己描绘一张无比宏伟的生态版图，想要撬动整条产业链的，我觉得都应该先冷静一下，掂量掂量自己，再做决定。

不信你看看那些曾经傲娇地拿着自己上百亿采购金额来拉拢供应商，搭建电商生态和平台的房地产企业，现在能算“活着”的电商平台还有几个？