本来我是不想写这篇文章的，毕竟看到大家的问题，都是咱们讨论了20年来也没有结论的问题。而且在这20年来我写过无数类似的问题，也写疲了也口干舌燥摇旗呐喊累了。就让这篇文章成为一篇终结的文章吧。

（1）关于OA

OA，美国发源于Domino/Notes，从1983年Lotus 1-2-3电子表格发展而来。经过快40年发展，里面包含：

1、Office办公文档、知识管理、统一搜索

2、企业通信：邮件、IM、视频会议

3、企业社区：博客、论坛、微博、问答

4、无代码低代码开发：统一门户SSO接入、表单、工作流引擎和规则引擎

现在微软的Teams套件也在形成这个趋势。

中国的钉钉、企业微信、飞书也在形成这个趋势。他们一开始从企业通信切入：邮件、IM、云呼叫中心、视频会议、视频直播。

中国传统OA：泛微从统一门户和统一工作流引擎切入，致远从表单开发切入，蓝凌从知识管理切入。

（2）关于集团信息化

一、不管是跨国集团，还是多元化集团，关键需求就在于：

1、统一集团财务管控：上财务共享中心

2、统一集团人力管控：上人力Core HR模块

3、统一集团流程管控：上工作流引擎

4、统一集团数据管控：上主数据管理系统、大数据平台、商业智能BI

二、集团信息化的核心落脚点是：

1、要有一个强大的集团信息化ERP主干

2、要有一个强大的平台：协同平台、集成平台、扩展开发平台、大数据平台

其他专业模块，都另行购买，集成到它身上。

（3）关于新技术、新需求、新架构

一、关于中台

ERP会被重构，从功能菜单树转变为业务场景。中台作为相对稳定且共性的应用基座，在上面搭建各种业务场景。而且上面的业务场景都比较微应用，类似小程序，只能干很明确的一件具体事，但开发起来非常快，应用起来也非常快。这就是敏捷创新业务，这必然需要无代码低代码工具和应用商店。

所以，微应用业务场景、业务中台、小程序UI技术、无代码低代码工具和应用商店，都是为了重构ERP的，都是为了把功能菜单树转变为业务场景设计思路的。一句话：未来的ERP是从面向功能转移为面向业务场景设计的。

二、关于大数据平台

不管是对于智能城市，还是对于数字营销和客户关系管理，还是对于工业互联网，大数据平台是肯定的。

大家要适应一个思维的转变：ERP正在从业务流程电子化为重心，转变为以数据采集、数据挖掘为重心。

必要的业务处理流程之间的集成当然还会有，但是主要会通过数据集中，在数据层面做集中化汇总挖掘，这就是数据层面的所谓的集成。

过去大家特别强调追求功能层面的集成，尤其追求业务和财务领域的集成，这个追求，不太对。大家换个思路，用大数据层面来重新解决这个问题。

三、关于人工智能

有了大数据平台和汇总来的大数据，数据科学和人工智能就能使上力气了。在营销、客户个性化推荐、智能采购补货、智能仓储物流调度、智能生产排产、智能客服，都能有很多的作用。

而且我个人认为，这才是企业数字化转型的核心。大家老吵吵企业数字化转型，那就应该做这些事啊。

四、关于SaaS

SaaS，有几个关键点：1、多租户技术架构  2、公有云统一运行统一运维  3、年度订阅收费模式

对于中小型ERP，对于外部业务系统，可以优先考虑SaaS。

你看国外NetSuite就是做中型中小型SaaS ERP，你看Salesforce（数字营销-电子商务-智能客服接待-销售自动化-大数据画像标签关系图谱），典型的外部业务经营，都是纯SaaS公有云。

至于大型巨型企业ERP，SaaS不SaaS，无所谓。但，上述我也说了，ERP正在从面向功能转向面向业务场景，从面向业务流程为重心转向面向数据采集数据挖掘为重心。本身ERP也在发生剧烈变化，也需要做重新设计重新购买重新实施上线。

（4）关于交付

一、关于流程梳理咨询

我在2001年就尝试这么做了。现在20年了，回来再看，中国在这方面仍然进展不大，仍然停留在事随人走。我过去做流程梳理的时候，可以找到更优化的业务处理方式和流程，但是对企业的组织职责、岗位职责都有改变，这就涉及到人的利益了，不好动。不是企业内部人员意识不到最合理的解决手法，而是执行不了，大家都在一个公司盘踞多年，都有一堆情理法的东西互相缠绕着，和酱缸一样。不到死的时候是不会轻易动这样的忍痛割爱的。所以我后来也放弃了这种切入的手段

二、关于ERP认知

我奉劝大家现实一些，别把ERP当做什么管理思想管理水平提升工具。就把它当做一个和EXCEL一样的工具即可。你想算成本、你想算工资、你想做采购计划...，这些模块就是你的现成工具。就这么简单，反而好确定ERP实施目标、好确定ERP选型、好进行ERP实施和应用。

三、关于ERP项目成功的关键要素是什么

我个人觉得，ERP项目成功，最关键的是：把一个大目标，分解成一个个的小目标。

然后针对一个个明确的小目标，一个个项目立项，去选型去集成去实施去应用，按项目管理的方法每周每月进行PDCA汇报、检查、验收。一个项目的计划时间不要超过3个月，如果超过，说明目标还是不小，应该再拆一期、二期，否则甲乙双方容易搞成疲劳作战、随波逐流、顺坡下驴走哪儿算哪儿。

你看我说的以上的三个点，其实都是互相连在一起的：放弃幻想-当成工具-分解落地。