最近有幸在线上旁听了一场业内头部咨询公司的线上直播间的研讨会，在感叹新消费品牌赛道一夜遇冷之余，也为新旧消费品牌之间发生的一些有趣的现象感到高兴，那就新、旧消费品牌二者之间越来越像了，二者之间相互学习、融合，向全渠道运营商转变。

新消费品牌在线上增长趋缓的时候，逐渐向线下拓展；而传统消费品牌则依托自己的线下渠道优势通过各种平台发力线上，极力的争取新消费品牌的传统势力。应该说在“躺平”、“内卷”之下，品牌、特别是快消品品牌商之间的“战争”是越来越有内涵了。

新消费品牌们逐渐调整战略重心，完善组织建设，重新调整零售逻辑，建立和零售商的良好合作关系，从0-1建立全渠道的供应链管理能力，通过和线下优质渠道（便利店、精品超市、KA和购物中心）合作实现了自己市场份额的增长。

当然了，所谓是“术业有专攻”，在现场收获满满之余，基于专业和现阶段所服务领域的积累也就直播间内某些观点也表达了一些少许的不同。

误区一、生动化不是POP，而是POSM

对于多数人而言，对生动化的理解还只是停留在POP（Point Of Purchase）卖点广告上面。各种海报、跳跳卡、层条、货架包框和地堆等日常常见的物料就是生动化的全部内容或者大部分内容。

应该说这种观点模糊了品牌从业人员和普通消费者的界限，更多的是从消费者的日常消费行为去解读生动化的内容。当然了这种理解方式也说明了一部分互联网新兴品牌高管职业履历的片面性，缺乏在传统零售企业内部服务的经验。

事实上，业内多数老牌外资品牌商是把生动化等同POSM（Point of Sales Materials）辅助销售物料。当定义上出现了明显的差异后，自然在实施落地执行上也就出现了明显的不同。

可口可乐将普通消费者的旅程分为四个区域：接近区、过渡区、冲动区和目标区四个区域。其中，接近区的定义为：店面外500米范围的品牌触点。在这样的定义和功能划分之下，传统意义上的户外广告如、户外广告牌、甚至社区公示牌海报也变成了生动化的重要组成内容。

既然是POSM（辅助销售物料），那么还有一部分公司将礼赠品也纳入了生动化的内容。如、可口可乐做活动赠送的小冰箱、中国民航机票积分兑换的飞机模型因为承载了品牌信息和帮助销售转化的内容，也成为了生动化的一部分。

误区二、生动化只是战术行为和战略无关

每一代人都有自己的历史使命！

改开40年，作为80后，对于中国的商业环境先后经历了央视“标王”的批发贸易时代，也经历了“宝洁”、“可乐”和“立白”们绝对分销终端为王时代，同样，也参与和见证了“双十一”和“李佳琦”们正在创造的电商（直播）时代。

80后超越“35岁就业焦虑综合症”的背后意味着对中国营销环境的全程参与，这样对于生动化的理解和90后或者Z时代的品牌管理者有着显著的差异性。

绝对分销、终端为王的时代讲究的是终端围剿，典型如功能机时代的洛基亚通过“机海战术”事实上实现了对竞争对手在排面和陈列上的“绝杀”；日化巨头蓝月亮的终端建设则是“人海战术”变卖场为自己的实验场，通过一块块的工作台边中年女性促销员告诉同样是中年女性的家庭主妇洗衣（手）液相对洗衣粉和香皂的消费升级产品优势。

而“三代人积累”的可口可乐则是通过系统性、计划性的投放传递品牌价值和终端封锁，变终端为重要的品牌沟通工具，通过存展一体的冰柜POSM实现了品牌和营销的良好结合。

对此，品牌即媒介，终端即卖场，信息即钞票，你还会认为生动化只是停留在战术层面？

误区三、生动化只是市场部的工作？

市场研究，化策略为行动。

相信和咨询公司打过交道或者研究过咨询公司报告的同仁都非常熟悉上文中的这句话。这也是笔者加入职场时的“领路人”经常灌输的观点。但是不幸的是“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭则各有各的不幸”。

众所周知，由于甲方组织结构的割裂，导致了乙方供应商服务领域的差异性。具体可以参看《咨询散记：品牌以战略的名义》一文“细究下来，这也是市场规律的必然。谁让客户公司的组织管理体系将品牌领域的职能碎片化，然后分别划分给了不同的部门呢？”部分内容。同样，关于生动化所涉及的购物者研究，作为局中人也是深受组织职能割裂问题所累。

无论是在甲方工作，还是作为乙方为甲方提供项目服务，几乎所有设立了品牌部的公司，关于市场研究部分的预算都是在品牌管理部门。这样，购物者研究的应用部门——市场部和市场研究的预算编制部门——品牌部就出现了严重的资源错配。

市场研究和购物者研究，2、3个文字的差异性就导致了岗位职能、部门权限以及预算编制的重要差异性。

兵马未动、粮草先行！

试想生动化的主导部门市场部却没有生动化背后购物者研究的预算编制权。那么，我们投放的策略如何制定？

应该不是“打水漂”吧！

前面聊了相当多的误区，反过来再谈谈生动化的价值。是不是那些没有严谨购物者研究的公司在生动化投放方面都出现了问题呢？

还是篮月亮，当篮月亮因为“6.18”的魅力和没有获得专柜的营销优势，而放弃终端的时候，它的竞争对手雕牌却又捡起了篮月亮放弃的“打法”。

这说明了一个问题，就算是电商高速增长时代，对于绝对分销的快消品而言，线下终端以及相应的生动化依然是快消品重要的营销工作内容。

那么，什么是生动化？价值何在？

网络上和市场营销学教科书里面对生动化的定义有很多，常见的定义有：依据产品的具体销售场景，通过专业化的陈列位置选择、商品陈列排面标准、POP的布置、购物者互动体验环节、沟通策略设计等手段，营造有利于产品销售的情景氛围，使我们的产品卖点得到活化，吸引消费者眼球，扩大品牌声量，刺激消费者的购买欲，促进销量的提升。

字数很多，大约有120余字，不便于和阅读者产生认知上的链接，更不便于在这个碎片化的时代实现自我传播。对此，我们对于生动化的定义做了一个简单的总结，简而言之：生动化就是让产品能够在终端环境中实现“自我销售”。

商品的自我销售，这是很多营销人员追求的最高境界。想到财务报表上“销售费用”会计科目的大幅减少、甚至消失。估计很多老板会高兴得不亦乐乎！对此，为了减少不必要的误解，我们将这种“自我销售”拆分为三个典型的销售场景，以方便大家理解。

场景1、快速识别、快速引导

行业公认，对于快消品而言70%左右的购物者都是非计划购物，这样冲动购物、乃至增加路人的进店率就成了“自我销售”的首要因素。

为此，品牌商会在门店入口投放各种IP或者明星的人型立偶配以一定优惠政策促使消费者进店并通过地贴等引导POSM或者直接在收银台区域投放端架促使消费者购物转化。

场景2、店内购物计划重建，拦截消费

70%消费者是非计划购物，那么还有30%左右的忠诚用户呢？

宝洁有“点亮卖场空间”、推进“完美门店/货架”的市场投放计划，翻译人话就是“跨品类投放、饱和陈列，良好互动实现消费者充分沟通和竞品完美拦截”。

饱和陈列：立足于消费者的购物路径在全链路上饱和投入，在进店-访问-选购-付款-离店的各个环节深入触达购物者；在转化的核心区域（主货架和冰箱）优化排面和POSM的组合实现品牌封锁，实现竞品拦截；便利店渠道立足“快捷、方便”的渠道特征，在重点区域如收银台投放小型多点落地陈列架方便购物者冲动消费；

关联投放：依据菜篮子原则，在生鲜、烘焙和预包装食品重点区域投放小型陈列货架实现品牌沟通和及时转化；

互动设计：在全年Social传播的基础上，依据社会热点和重要节庆日事件，通过创意的迷你秀和互动小游戏通过数字化技术在卖场实现品牌和购物者的双向沟通、利益适当输出、精准拦截转化。

试问在如此的投放之下，又有几个消费者能够捂住自己的钱包，并能坚持实施自己进店前的购物品类计划。

很多人讲“所有的生意都需要重新再做一遍”，但是基于人的职业履历以及人作为一种资源进入行业的（想想不同时代，北大清华高考状元们毕业后进入的行业）不同，在全渠道营销面前，高管们少有同时拥有渠道分销和电商玩法的工作履历。

为此，在新兴品牌和传统巨头之间相互渗透，相互学习的时候，不同领域的品牌商在“市场先生”面前逐渐调整了自己的盈利模式，开始了向对方基础盘渗透的过程。对于这种做法，市场人士普通的看法就是“越过红线”。

为此，联想到若干年前某些互联网大咖针对线下渠道放出来的“名言”，想到了一个“真香定律”的网络段子，对此您的看法呢？