（1）第一次内部会议

确定原则管理风格

一、自我定位：原则管理

1、郭士纳的管理风格：按照原则进行管理，而不是按照程序流程实施管理。

2、郭士纳自己的定位：致力于战略的制定、领导团队的打造

二、团队打造原则：实干家

1、注重质量

2、绩效工资制

3、有商业道德责任、团队合作

4、有强有力的竞争战略规划、能解决问题

三、执行原则：直面问题解决问题

1、效率要快，别怕做错

2、直面问题，痛恨隐瞒和说谎

3、跨过层级，和当事人直接对话解决问题

（2）上任三把火：百日行动

一、止血：现金流

暂时冻结流动资金

二、止血：裁员

保证现金流

三、回归客户衣食父母，走向正循环

关键客户战略：200名高级经理，亲自到客户处去倾听客户

四、制定一个中期的商业战略，可以抬头看天了

（3）上任第一天

一、业务团队

1、听取各业务团队汇报

2、走访IBM主要一线分部

二、产品与技术团队

1、听取CTO的汇报

2、给研究团队讲话

三、领导团队

1、面试：CHO、CFO

2、讲话：一个高级经理培训营

（4）上任第一个月

一、止血

1、继续裁员

2、裁剪一切不必要费用

二、造血

1、产品降价销售，抢占企业客户市场份额

2、销售IBM的不动产（IBM当年有钱时买了许多地盖了许多楼）

三、战略

1、我是谁（优势审视）：IBM的优势是给企业客户提供一站式产品与服务，所以不能拆分IBM业务，而是需要更进一步整合IBM

2、我是谁（商业模式确定）：确定IBM是个解决方案总包公司，而不是一个单纯的硬件+软件的产品公司

四、组织权力变革

1、领导团队：解散了IBM运作了20来年的管理委员会（但是郭士纳自己又建立了公司执行委员会、全球管理委员会，他还重建了董事会，加大了自己的中央集权）

2、各地诸侯：把原有的地区制分割组织，按行业重新划分为行业业务组织（加大了总部中央集权）

3、统一对外品牌和媒体声音：把各地区合作的公关公司、品牌营销公司全都取消，统一由美国奥美负责

五、运营

1、聚焦客户：赢得客户信任、关注客户、提高服务质量

2、聚焦产品：提高产品生产周期、加快产品交付实施

3、激励：重新制定有竞争性的员工薪资：工资、绩效工资、福利、股权

4、考核：

回头来看，郭士纳给IBM的战略定位，以及组织重建/权力集中/权力重新分配，这两招最为厉害。

（5）重整产品

一、核心硬件业务

1、核心加强：重新确立大型主业业务是公司核心业务

2、核心加强：继续保持核心半导体业务研发。继续保持研发预算投入

3、业务裁剪：退出网络设备业务，专注计算机业务

4、业务裁剪：收敛个人电脑业务，专注企业客户

二、重整软件产品业务

1、操作系统：拥抱Unix

2、应用软件：并购Lotus企业通用应用软件，撤出企业业务应用软件市场

3、重点关注集成：应用集成：中间件；数据集成：数据库、数据仓库、数据挖掘

如果不是互联网电子商务热起来，IBM的软件产品业务根本起不来。

三、独立解决方案服务业务

1、运维服务

2、项目总包服务

3、可以销售其他公司的产品，尤其是IBM软肋的软件产品。

这为IBM持续长期锁定了大量客户、提供了持续的现金流。这是郭士纳最具有成效的一招。

（6）机遇

郭士纳在1993年入主IBM，在2003年卸任。在这十年中，发生了两件世界性的大事：第一件是全球互联网电子商务热爆发，第二件是Intel从个人芯片走向企业级芯片。

没有新市场机遇，牛人也不可能牛，这是至理，巧妇也难为无米之炊。

一、机遇：全球互联网电子商务爆发

需要大量的服务器、数据库、中间件

回头去看，Lotus并未给IBM营收带来实质拉升。但是IBM快速抓住了全球互联网电子商务热潮，尤其是服务器硬件和中间件WebSphere软件。

二、机遇：Intel走向企业级芯片

IBM从不擅长的个人电脑业务，开始切入x86服务器业务，这又是IBM熟悉的市场。IBM终于在间于大型企业和个人消费者之间，找到了一个新的市场。