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奥美给台湾高铁的提案错在哪

在奥美给台湾高铁的策略里，认为高铁的竞争对手是电信公司。他们认为电信服务的发达，让人们可以通过电话和视频沟通，取代了亲临现场的必要性。如果大家都只沟通不见面，那么就会影响高铁的生意。所以奥美提出 "真实接触" 的品牌主张。通讯的发达可以让人们不需要见面就能沟通，这种习惯也的确影响了高铁的生意。但如果人们要见面沟通，为什么要选高铁而不是别的交通工具？奥美让人们多见面交流这没错，但是拿着高铁的钱让人们乘坐飞机、高铁、巴士、地铁见面，是不是有点对不起高铁呢？奥美应该给顾客一个乘坐高铁而不是其他交通工具见面的理由。高铁的品牌主张也应该从这里出发才对。就好像一个做海鲜夜宵外卖的品牌，她首先要考虑的是给顾客一个吃海鲜而不是其他夜宵的理由，至于人们不爱吃夜宵、不爱吃海鲜、不爱点外卖这些问题，不是品牌要考虑的。不爱点外卖的问题是美团和饿了么要解决的，不爱吃海鲜这个问题是整个海鲜行业要解决的，不爱吃夜宵这个问题更不是这个做海鲜夜宵外卖的品牌能解决的。如果品牌执着于教育人们吃海鲜、点外卖或者吃夜宵，就是花钱打水漂。“钻石恒久远、一颗永流传” 是非常经典的广告语，但并不是所有的品牌都可以用。如果你是全国最有名的钻石品牌，那么你可以这样说。因为买钻石的人越多，你的品牌就卖出去越多。但如果你只是北京最有名的钻石品牌，那就不要在全国范围内这样说。因为你说得越多，头部品牌就越受益。你应该做的是，让顾客买你的品牌的钻石，而不是买钻石。

14小时前
刷题，刷光所有的题

我知道刷光所有的题是不现实的，因为题是无限的，但人的时间是有限的。尽管南通队输给了泰州队，但是刷题的好传统，却在这个人世间慢慢蔓延着。据说深圳的高一学生刚入学，就被迫刷高考的数学卷子。尽管对于优秀的学生来说，考个135分也很稀松平常，事实上，接下来的三年他不上课也可以参加高考；但是对于普通学生来说，能考七八十分就已经谢天谢地了。好在还有三年的时间可以刷题，所以倒也不用太着急。其实做营销也是一样。但因为我们在初中、高中刷了太多的题，所以上了班以后，做营销、做品牌以后，我们就再也不刷题了。我们碰到一个问题的时候，总是迅速拿出一套解决方案，然后就去执行了。假如成功了，那当然皆大欢喜；如果失败了，自然也有很多各种各样的因素可以找出来当成背锅侠。所以从刷题的角度来看，比起我们当年上学而言，我们工作得太轻率了。不知道老板知不知道，从这个角度看，好像老师明显比老板厉害多了。刚好最近即时零售特别火热，大家都在津津乐道淘宝闪购怎么样从强大的竞争对手手里抢到了很多的份额。于是我们不妨就来刷一刷这道题。据我所知，想当年美团外卖和饿了么大打补贴战的时候，美团似乎是 40% 左右的份额，而饿了么是 30% 左右的份额，同时阿里雄心勃勃，还成立了相关的 O2O 部门。当然后来是双方连续若干年的 PK，阿里又换了两拨打造 O2O 的团队，最终整个份额定格在美团占 70%，而饿了么也许只剩下 20% 不到的份额。这个时候京东到家、抖音的本地生活等等，也都杀了进来。也许是因为阿里三次关于 O2O 的失败经验，最终阿里选择了从淘宝闪购入手，并且成功地利用大额补贴，获得了阶段性的战果，并且在双 11 的时候把饿了么改了个名字，重新并入了淘宝闪购。好了，背景交代完了，现在开始刷题：请问为什么在第一个阶段美团和饿了么的 PK 当中，尽管阿里努力想要打造阿里 O2O，但结果却是新的 O2O 部门不停换人，饿了么份额持续下滑？这里面的原因很多，有些人说是因为阿里 O2O 的人一上任以后，首先想到的是如果我能把饿了么并进来，那么我就一步登天了。所以他们不去从 O2O 的利益相关方、消费者等各个角度思考问题，而是想着怎么样公关领导，通过政治性手段把饿了么直接划入阿里的 O2O 部门。这说法对不对？我不知道，但是听一听就觉得很像中国式的管理逻辑，估计很多公司都有类似的政治性解决方案，而最终常常是内部忙得不亦乐乎，但外部输得一塌糊涂。想想宋朝文官克制武官的那些套路，最后让宋朝输给西夏、输给辽国、输给金国、输给蒙古。正所谓内战内行，外战外行，这个说法我不知道正确还是不正确。但是另外一个说法是从外部的角度看，美团之所以能够赢得 O2O 和饿了么的战争，那是因为美团多了一个帮手，那就是大众点评。在大众点评里面，消费者会花更多的时间，会有更多的交互和参与性；相反，饿了么只是一个简单的交易平台，用户停留时间非常短。所以真正赢得比赛的是美团加大众点评，而饿了么独木难撑。刷题，用刷题去迎接高考的本质是寻找标准答案。当然，今天我们上班以后，营销刷题的本质只是不断推演，并不一定有标准答案。因为实际生活当中的题目总是全新的，总是没有标准答案的，总是和我们想要的目标相关的——到底是成仁还是取利，全在营销者一念之间。所以现在我们继续往下刷：今天淘宝闪购补贴几百亿，明天京东到家补贴几百亿，后天美团可能也会补贴几百亿。所以在接下来的即时零售这样一场战争当中，我们会发现，随着补贴的不断持续，今天的消费者已经把领券当成了每天上班后的第一件任务了，每天都得把该领的券领了，至于用不用再说。反正其实跟旅游打卡一样，到此一游是必须的，至于有什么样的体验再说，或者说，体验就在于打卡和收集。所以如果参照前面所说的大众点评，那么接下来的问题就是：也许即时零售的这一场比赛的终点，将取决于另外一个能够把交易平台变成交互平台的新功能、功能性软件平台。谁最先掌握了这个核心竞争力，那么谁就有可能赢得这场比赛。就像今天大众点评和很多饭店合作套餐，这大概就是大众点评赚钱的方式。当然了，这种竞争方式到底最后是让饭店的饭菜做的更好吃了，消费者得到了更多的实惠？还是只是便宜了互联网平台？那就不得而知了。因为这种问题只有国家统计局能够回答，他掌握着最全面的数据。我们这小老百姓也就只能刷刷题，再刷刷题，然后刷到我们没有时间刷题。

14小时前
当广告不再有效，还要做品牌吗？

提起品牌，很多人第一时间就会想到要花钱，花大钱。路牌、电视、网络、电梯，一个都不能放过...这样传统思路，其实是把打造品牌等同于广告投放。当我们看到广告牌越来越空，心里想着“广告是不是不行了”，说出来却是“品牌是不是失效了”。如果把时间拉长，你会发现广告业的衰退早就可见端倪，而打造品牌的路径一直都在...今天我想聊聊广告的历史和品牌的今天。1. 订阅模式竟然比广告更早？18世纪，美洲殖民地就有报纸了。最开始是报道本地生活与政治新闻，按月订购。这就是最早的订阅式内容产品。但是这些报纸都很难办下去。一方面是内容上有诸多限制，比如为了“流量”而创作的讽刺、嘲弄皇家总督的漫画被管制。另一方面利润太薄，收入抵不上纸张和油墨的成本。出版商很郁闷，一直在琢磨新的商业模式...那时候正好很多欧洲移民踏上美洲大陆，有的是服装商人，有的是餐具手艺人…只要在本地开张，就需要广而告之。这时候他们找到了出版商，在报纸上登广告。出版商有了广告收入，就把订阅费降下来，这样读者付得起了，报纸销量越来越好，广告越来越多，以此形成了良性循环。当年把这套商业模式玩得最溜的便是一位来自费城，美国人家喻户晓的人物-本杰明.富兰克林。发明家、政治家、文学家、实业家... 他出版的《宾夕法尼亚公报》左页塞满了广告，因此他长长的title上又加上了一个“广告业鼻祖”。就在这一时期，嗅觉敏锐的商人们意识到广告要大、要抢眼...他们开始测试版面大小、字体、位置对于广告效果的影响。发现最有效的广告策略就是打断读者。把广告直接插入阅读的故事、新闻之间。内容越好，读者越不得不看完广告…著名心理学家约翰.华生，被学术界扫地出门后，成了知名广告4A 智威汤逊的副总裁。他理论就是要操纵消费者，比如制造焦虑…2. 广告行业的黄金时代后来，铁路连接起城市，商家也开始纷纷扩张，广告从本地到全国。那时候的“象牙牌”香皂投放了一只广告，很快就拿到了全国20%的市场份额，广告预算达到了30万美元（当时的价格）。其他的品牌纷纷效仿，广告业从此进入高速发展期。媒介除了报纸，扩展到杂志、广播、电视...后来媒体看不上哪点微不足道的订阅费用了，完全靠广告收入都能赚得盆满钵满。值得一提的是，电视在那个年代被认为是最有效的媒体。原因是覆盖面广，是视觉丰富的媒介，能快速抓住受众的注意力（你是否想到了今天的短视频？）黄金时期的电视广告有多多？美国在2011年时，有线电视基本上是每3分钟就有1分钟是广告。中国也一样，新闻联播前的广告标王以及后来的综艺节目饱和式广告攻击，成就了不少当年的知名品牌（很多现在已经消失了...）3. 互联网时代，消费者拥有“拒绝权”广告商、媒体依然在想尽办法让消费者看广告，但是作为消费者烦不胜烦。此时，互联网给了消费者拒绝广告的能力。只要支付视频点播（VOD)服务，就可以绕开广告。不过即便如此，2016年全球市场营销中的广告预算还是达到了巅峰，高达6050亿美金。但是，正是那一年，数字化广告投放首次超过了电视广告。有一家叫奈飞的公司回归了订阅式收费，一步步把消费者从广告中解放出来。作为回报，消费者在奈飞上投入越来越多的观看时间。2017年7月，CNBC称奈飞每天的观众累计收入看节目的时间高达1.16亿小时，完全零广告植入。传统广告人惊呼，完蛋了！每天有1.16亿个小时，消费者不见了。随后，HBO、Sportify、苹果、Youtube纷纷迎来了巨量的订阅用户。当消费者开始无视广告、屏蔽广告甚至专门付费不看广告的时候，这种营销方式已经开始失效。4. 后广告时代，消费者开始反击更致命的是，消费者开始主动对抗广告，特别是虚假和夸大的营销承诺。比如在社交媒体上，产品的使用体验会被公开比较，广告话术会被拆解、吐槽、反噬。此时，大家发现一个真实用户、一位素人博主的体验分享，往往比品牌的自我包装更有说服力。直播、内容电商、创始人 IP 的兴起，并不是偶然，而是消费者在寻找真实、可信、不被打断的沟通方式。很多市场营销人、企业主明明能感觉到，通过广告无法把信息传递给消费者了，他们还是选择了不接受。他们常常把原因归结到广告创意不好、Slogn不好记，投放媒介不对，甚至是砸的预算还不够多…但是极低的ROI数据摆在面前时，大家终于明白靠打扰消费者获取关注度的广告时代，已经过去了，不会再回来。5. 品牌越来越等同于信任我们再也回不到靠一句 slogan、一个 TVC、反复轰炸就能建立品牌的时代。真正的方向，是与目标受众建立更紧密的连接，用触动内心的内容，一点点积累信任。从宏大的高举高打，到真实的故事、优质的产品、极致的体验，都是在回归品牌营销的根本-以用户为中心。所以，消失的并不是品牌，而是只会做传统广告的品牌部。未来，信息传播依然重要，品牌打造也必不可少。只是方式不再是干扰和强迫，而是理解需求、提供产品、创造价值。

14小时前
泰勒·斯威夫特不懂人力资源

1为岗位付薪（Pay for Position）本质：为工作内容付薪在招聘一个新人的时候，首先是考虑岗位，每个岗位的工作内容不同，薪资自然也不同。总监的薪资大概率是高于经理的，主任的薪资大概率是高于副主任（在同一个部门下），定了岗位就定了薪酬的大范围。为岗位付薪的本质，是基于市场定位为员工的工作内容付薪：你的岗位要求你在工作中做了这些事情；而这些事情在市场上大部分企业愿意付出的价值是20万年薪，那么我们公司为了挖你过来，愿意给25万年薪。所以，我们在大厂求职面试时，往往会先问：「这个岗位的职级是什么」。猎头在给我们介绍岗位的时候，也往往会先说这个岗位职级是多少……因为职级决定了这个岗位的基础薪资。举个例子，阿里P8的基础薪资在45-80万之间，年终奖5个月，加上股票，可能是基础薪资的2倍（这个数据是前些年的，可能有滞后）。当你问清楚HR这个岗位是P8时，你就保证了你自己能够拿到这个范围里的薪资。正常来说，这个岗位已经定了级，就不会给你降到45万以下，也不会给你提升到80万以上……你要是足够优秀到亮瞎HR的狗眼，那么HR能做的是申请把这个岗位招聘需求提升到P9。但如果这个岗位的职级依然维持在P8的水平上，他们是没法给你超过这个范畴的，他们没有这个权限。2为人才付薪Pay for Person本质：为经验和技能付薪这里的Pay for Person，不是指你工作的年限。为人才付薪的本质，是为我们打工人的技能和经验付薪，包括：知识：e.g.我非常了解如何搭建消费品行业的供应链；技能：e.g.我会有写AI Prompt提升团队的工作效率；经验：e.g.我负责过出海人才招聘项目，取得了怎样的成果。还是以阿里P8为例，45-80万依然是很宽的范畴，那么到底给你定多少薪水呢？企业自然是根据你过往的项目经历，判断你的经验和技能，当然肯定也会根据你在上一家公司的薪水来定。本质上说，Pay for People是在为能力付薪。同样是P8，更优秀的人可能拿80万封顶的底薪，但相对没有那么优秀的同仁可能拿的是50万。如今大企业的职级薪资带宽往往会非常宽。举个例子：P8的基本薪资在45-80万年薪，但P7的基础薪资可能是在25-60万。你会发现为啥有些P7薪资比P8还要高呢？那是因为这些岗位虽然只需要P7的人，但架不住这P7的人技能和经验太重要，市场上太难找，不得不花大价钱招聘他们。为了不因为职级的限制错过这样优秀的人才，所以公司在付薪时，不仅要关注Pay for Position，也要关注Person。这就是为人才付薪。3为绩效付薪Pay for Performance本质：为未来的成绩付薪顺着上面的案例，假设你是这位光荣的P8，成功通过面试拿到offer。你一定会发现，在offer letter上，除了底薪部分外，你还有绩效奖金，还有年终奖，还有股票期权……这是企业留的后手，毕竟基础薪资对应的是你在市场上的价值，对应的是你曾经做出的成绩。但平胸而论，你在上家公司做到的事情，未必一定能在现东家复制。所以，为了让你心甘情愿为现公司创造更多价值，自然需要使用一些激励手段。人是激励的动物，重赏之下必有勇夫嘛。这就是为绩效付薪。前两个P，无论是Position还是People，说到底是基于过去的履历给钱，而为绩效付薪，是在为未来付薪。最常见的案例是销售，在绝大部分公司，销售做得好，可以拿提成和奖金。但公司大概率不会因为销售本职工作做得好，在工作内容不变化的情况下，生涨基础薪资，因为已经通过绩效奖励员工了。就是这个道理。2「感情用事」的霉霉老板回到霉霉身上，我不要脸，我先来，理论上说，霉霉错了。这个理论，就是前文提到的人力资源管理理论。她这辈子大概从来没有学过《人力资源管理》，没有听过大卫尤里奇（人力资源之父）的课程。她这一笔接近2亿的奖金，理论上是pay for performance，但从人力资源角度来说，「水平」极低：不同工但同酬：核心岗位（如乐队）和司机那一样的奖金；没有差异性：不分谁是高潜人才，不分谁过了35岁的年龄，该不该淘汰；可持续性存疑：这一次发这么多，下一次怎么办？这个方案，但凡是换成任何一个有经验的HR提给公司老板的，大概率要被劈头盖脸一顿骂：你的专业判断在哪里？你的体系化思考在哪里？而且霉霉给钱力度太大，大到颠覆传统认知，完全脱离了市场水平。还好不在国内，否则高低要被部分网友套上个「恶意破坏用工环境」的帽子。但恰恰是正是这种极度“不合理”的发奖金方式，展现了人力资源管理中被日益忽视的要素——组织公平感和团队凝聚力。霉霉的做法传递了几个关键信息：全员价值认可：她意识到巡演的成功依赖每一个环节，而不仅是身边的人超越合约的精神契约：这笔奖金超出了合同义务，建立了更深层的情感联结创造共同记忆：这种慷慨成为团队文化的一部分，提升未来合作的积极性新闻里有一个细节让我动容：奖金以“支票+手写感谢卡”的组合拳形式发放。霉霉亲自耗费数周，为每一位成员撰写了个性化的感谢信，信中不是泛泛而谈，而是精准提到了每个人的具体付出，比如感谢某位灯光师“错过了女儿的生日”，或是体谅某位工作人员“离家数月无法陪伴孩子”。这种被“看见”和“记住”的细节，让许多成员直言，其情感价值甚至超过了金钱本身。霉霉不仅给真金白银，还用手写500多张手写卡片告诉所有员工：你们每个人都很重要，我不会忘记你们为团队做出的贡献和牺牲。这就会形成员工的心理契约：我相信霉霉绝不会无视我的付出和我的委屈，她会公平对待我的。霉老板的做法不仅是在发钱，也是在塑造自己团队的企业文化。3「极致理性」的领军企业我不太愿意把宁德时代放在一个反面教材上。因为市场上有太多更值得上反目教材的企业，宁德时代至少还是想要做点事情提升一些员工收入的。但事与愿违，网友的反馈并不正面，在知乎，高赞回答里有一句话特别有意思：这就是中国最顶级的制造企业的对于共同富裕的愿景。好是不能多好的，只要不比同行差即可。这是3P理论的局限性。这个理论只是一个纯粹的人力资源理论，它缺少了对企业社会责任的覆盖。如今很多民企在提到社会责任的时候，会说：我们为国家贡献纳税多少；我们为当地安置就业多少；我们为灾区捐款多少。但很少有企业提，我们的员工拿了多高的薪水，缴纳了足额的五险一金外，还提供了额外的养老金，医疗保险以及其他福利……但外企会提，星巴克会提他们给星巴克伙伴的父母也提供保险保障；沃尔沃会提他们给占比75%的男性员工提供半年的育婴假；Booking会提到他们给员工放暑假并提供旅行基金让他们去全球旅游；Canva会分享他们鼓励员工居家办公，为更多职场父母提供了更友善的工作条件。说到底，如果我们拿着财务模型去测算，这些福利未必真的有ROI，企业愿意做这件事，是因为在他们的企业文化里，他们信这样做是对的，是企业的社会责任。如果企业真的做不到这一切，也会有强硬的工会流氓喊着「我能搞残你」来迫使企业妥协。同样的，在国内，在反内卷成为主要话题的今天，基层员工更想看到公平。宁德时代作为全球市场占有率第一的企业，2024年净利润507.45亿元，而基层员工150元的月涨幅（年增加1800元）与公司利润增长形成鲜明对比。相比那些给工人们当地最低薪资，诱导工人加班的工厂，宁德时代肯定是做得好多了。但你是行业老大啊，在共同富裕和收入分配改革的大背景下，我们普通公众更期待你们这样的龙头企业能展现更大的社会责任。所以，到底谁错了？我无意苛责宁德时代，在经济增速放缓的今天，任何一家企业率先大幅提高刚性人力成本，都可能被视为削弱自身价格战能力的“异类”，从而担心在残酷的市场中落后。于是，整个行业形成了一种“都不愿做出头鸟”的默契，共同维持着一个对资本相对友好、对劳动相对苛刻的“均衡”状态。我们的经济生态中存在一种强大的 “低人力成本路径依赖”。这套系统曾支撑了“中国制造”的全球崛起，其惯性力量巨大：增长逻辑：长期依赖投资、出口驱动，而非消费和内需驱动。提升普通劳动者收入，是转向内需驱动型经济的核心，但转型缓慢而痛苦。评价体系：资本市场对企业的评价，仍过度聚焦于营收、利润率、产能扩张等“硬指标”，而对员工薪酬满意度、内部公平性等“软实力”关注不足。社会观念：“劳动力是成本”的意识依然根深蒂固，人力资本，人力资源喊了多年，但老板们内心，还是认为劳动力是成本。在这个系统惯性中，即使是宁德时代这样的行业巨头，也只是大河中的一艘船。苛责一艘船没有逆流而上，是容易的；但更重要的问题是：水流的方向是否应该改变？以及，谁有能力去改变河道？我的思考是：错的，可能是我们仍在沿用过往成功模式的路径依赖。宁德时代，身为领头羊却选择了最安全、最保守的跟随策略，未能展现与其市场地位相匹配的格局与担当。行业集体，错在陷入内卷式竞争，牺牲长期的人力资本投资，换取短期的成本优势。而我自己，大概也是有错的。当看到宁德时代新闻的第一眼，我想到的是3P理论，而不是企业社会责任。我的想法是，我理解宁德时代，我如果再去批评，那么其他啥都不做的企业不是反而偷着乐了？霉霉用她的1.97亿美元，用她真挚的手写卡片，惊醒了我。她一个不懂人力资源的歌手，为我们绘制了一张关于 “尊重”、“认可”和“共同富裕” 的价值观，带着她的团队成功西天取经，实现大圆满结局。而我们的企业，包括行业的佼佼者，却依然紧紧念着那名为 “人效”与“成本管控” 的紧箍咒，在八十一难的指标里煎熬。当时代已经有了新的航向，我们是否还有勇气，放下固有的惯性思维，找到新的取经之路？2024年7月，国家首次提出「防止‘内卷式’恶性竞争」，将「反内卷」正式纳入政策体系。这是好事。所谓内卷是做了很多没有意义的事，没任何收益；所以反内卷，一部分是不要做没意义的事，另一部分也要提升打工人的收益和满意度。

14小时前
2004年，京东的侧翼战

战略的最高境界是没有竞争，要达到这种境界首先要考虑竞争。竞争的目的是处于无争地带，不是为了和敌人打得死去活来。如果就此认为竞争不重要，是非常愚蠢的。能够生存下来的物种，不是最强大的、也不是最聪明的，甚至也不是最善良的，而是考虑了趋势变化和竞争变化的。对初创品牌来说，通常要选择一个能够守得住的侧翼战场，然后不断做大这个战场。原文：品牌定位（理论篇）| 忽视竞争（3.2）京东的侧翼战：新蛋网新蛋是美国企业，用户多是城市白领，网易丁磊跟今日资本的徐新介绍新蛋的时候说，网易的采购都是在新蛋，比较规范，可以防止腐败。在2004年的时候，城市白领买东西都在新蛋，在他们眼里京东是一个大学生才去的网站，东西很便宜。基于此，新蛋一直是京东的学习对象。 2006年，新蛋的体量是京东的1.5倍，这个时候京东发起了对新蛋的挑战。战术很简单，就是低价。例如一款耳麦，新蛋卖39元，京东立即将价格降到38元，新蛋继续把价格降到37元，京东又降到36元，成本价是35.5元。卖到36元的时候，京东采销就发现对方没有动静了，因为对方的成本价比京东的高，跟不起了。这两家网站品类和用户的重合度都很高。京东有着清晰的战略判断，埋头苦干，用户需求走到哪里就做到哪里，快速扩张品类，满足用户的一站式消费需求。思路是拿到更低的成本价，用更低的价格卖给消费者，看重规模，对利润指标看得不是那么重。但是新蛋有些品类不能做，管理层是职业经理人，关注短期内公司整体各项指标，市场份额和客户中的口碑不是最重要的。 ——《创京东》新蛋是外企，不如京东机动灵活。这是京东的优势所在。依靠这一个杀手锏，京东干翻了新蛋。 2004年的电商市场都是野蛮生长的状态，没人意识到规划经营的价值。卖正品、开发票、不腐败，这是京东发现的侧翼战场。在这个战场上，京东用本土企业的执行力打赢了对手。当当网新蛋之后，京东把矛头指向了当当。2010年，当当是图书电商的行业第一，这次的战役和上次不同。新蛋和京东，都是主营电子产品，京东挑起的价格战都是在电子消费品领域，比如耳机，鼠标，键盘，主机等。干翻新蛋的成果，是让新蛋的城市白领用户也知道了京东，成为了京东的用户。当当没有电子产品，主营图书，用户是早期的互联网网民。京东的野心当然是全品类，是让用户在京东能买到所有需要的东西，而不仅仅是电子产品，但是这个时候，京东谨慎的选择了竞争对手，并没有把阿里拉入战场。图书是京东的战略产品。图书可以亏钱，让更多的人上京东买东西，才是京东的真实目的所在。为此，京东和当当在微博上也打起了口水仗。当当说京东破坏规则，是行业搅局者，京东说这是新模式，新趋势，是对用户负责。这一仗，京东又赢了。对当当、亚马逊中国的战略牵制，不是图书品类给京东带来的最大价值。图书极大地降低了新用户尝试京东的门槛，在京东购买图书的新用户占比在30%-40%，图书刚上线的时候占比甚至更高。和当当、亚马逊中国的价格战，也抄了这两家老牌电商的老底：他们的用户正好是互联网最早的一批网购用户，伴随网站成长起来，已经有十年了，正好30多岁。是经济基础非常好的用户。图书价格战成功地让他们成为京东3C类用户。 ——《创京东》刘强东在书里说，任何商业模式的创新，要么是降低成本，要么是提高效率。离开这两点，任何创新都没有意义。在和当当的竞争中，京东完美地实现了第一点，降低成本。用户在京东买的东西就是便宜，京东可以舍弃图书的利润，但是顺带的电子产品的消费又赚了钱。这就是多品类的京东对单品类的当当的胜利。苏宁和阿里家电行业在未来三五年内面临洗牌，在大城市这一头，大卖场的购物便利失去了优势；在大卖场也没有覆盖的农村这一头，京东的物流也有优势。京东在北京、上海、广州三地大家电市场占比在30%，每10台大家电，就有3台以上是京东卖出的。京东顷刻之间把他们建立十几年的市场拿下，当农村电商普及之后，冲击会更大。预计2020年，电商能够占据整个家电销售的40%，渠道之争会终结。永远不能被打败的是趋势。你能带来低成本、高效率就是变革的趋势。战争的胜利最终会属于电商。 ——《创京东》 2012年，刘强东在微博上挑起对国美、苏宁的价格战。如果说，对新蛋是国内企业对跨国企业的机动灵活的胜利，对当当，是多品类的京东对单一品类的当当的商业模式的胜利。对国美、苏宁，就是电商模式对传统零售的胜利。国美、苏宁为首的家电卖场，成本高，灵活性低，这是传统零售的天然弱点。一个卖场能摆多少货都是有限的，而电商是无限的。在直面阿里的时候，同是电商企业，没有成本上的优势，京东就打起了仓配一体的物流牌。彼时的京东，已经耗费近10亿美元建起了仓配一体的物流体系，送货快，不等待，这就是京东相对于阿里的优势。不只是马云做一个更好的微信失败了，马化腾做一个更好的淘宝的努力也失败了。更好没有意义，只有不同才可以。京东就是一个不同的淘宝。 2013年的双11，所有其他的电商都在打促销广告，你想都想不到的低价都出来了。只有京东的这款广告堪称经典有效。定了刮胡刀的小伙子，胡子都长到胸口了，刮胡刀才到货。定了防晒霜的姑娘，度假都回来了，皮肤都晒成黑人了，防晒霜才到家。夸张的表现之余，让人不禁担心天猫的物流配送能力。不光低价，快才痛快。天猫商城因为出货量太大，物流送货不及时备受谴责。这是平台类商城的必然缺陷：平台上有大量的商家，作为平台的天猫商城乐见更多商家入驻，但是物流配送能力就滞后了。送货快，不等待。正是京东的优势。用自己的优势攻击对手的弱势。京东这一招令人印象深刻。 2008年，阿里巴巴第五届十大网商评选，京东入选。2013年11月，京东成为阿里的竞争对手。无视竞争是一种难以理解的幼稚某位咨询顾问去拜访他的客户，对方说市场上出现了一款竞争产品需要研究一下。这位顾问说，竞争对手给你钱吗？客户说不给。顾问继续说，是谁买你的产品呢？客户说是顾客。这位顾问总结道，既然是竞争对手不买你产品，你盯着竞争对手干嘛呢？竞争对手的确不买你的产品，但是竞争对手可以抢走你的顾客啊。这样简单直接的逻辑，还需要强调吗？在这位顾问的眼里，估计把自己当成了点化企业家的大师了。事实上却幼稚得难以想象。这也就是在物质发达的人类社会，还有足够的饭吃不会饿死这些人。如果是在动物世界，估计早就被别的动物吃掉了。首先要关注竞争，其次要找到正确的竞争对手。找到自己真正的竞争对手，这一点奥美公司也没有做到。在奥美给台湾高铁的策略里，认为高铁的竞争对手是电信公司。他们认为电信服务的发达，让人们可以通过电话和视频沟通，取代了亲临现场的必要性。如果大家都只沟通不见面，那么就会影响高铁的生意。所以奥美提出 "真实接触" 的品牌主张。通讯的发达可以让人们不需要见面就能沟通，这种习惯也的确影响了高铁的生意。但如果人们要见面沟通，为什么要选高铁而不是别的交通工具？奥美让人们多见面交流这没错，但是拿着高铁的钱让人们乘坐飞机、高铁、巴士、地铁见面，是不是有点对不起高铁呢？奥美应该给顾客一个乘坐高铁而不是其他交通工具见面的理由。高铁的品牌主张也应该从这里出发才对。就好像一个做海鲜夜宵外卖的品牌，她首先要考虑的是给顾客一个吃海鲜而不是其他夜宵的理由，至于人们不爱吃夜宵、不爱吃海鲜、不爱点外卖这些问题，不是品牌要考虑的。不爱点外卖的问题是美团和饿了么要解决的，不爱吃海鲜这个问题是整个海鲜行业要解决的，不爱吃夜宵这个问题更不是这个做海鲜夜宵外卖的品牌能解决的。如果品牌执着于教育人们吃海鲜、点外卖或者吃夜宵，就是花钱打水漂。“钻石恒久远、一颗永流传” 是非常经典的广告语，但并不是所有的品牌都可以用。如果你是全国最有名的钻石品牌，那么你可以这样说。因为买钻石的人越多，你的品牌就卖出去越多。但如果你只是北京最有名的钻石品牌，那就不要在全国范围内这样说。因为你说得越多，头部品牌就越受益。你应该做的是，让顾客买你的品牌的钻石，而不是买钻石。总之：回顾京东的四场战役，可以发现随着竞争环境的变化，竞争对手的不同，要选择的战术也随之变化。但是都有一个共同的特点：选择了竞争对手无法克服的弱点。新蛋网无法做到在中国市场的快速反应和低成本运营，当当网做不到多品类运营，国美和苏宁做不到在线上卖货，淘宝做不到快速送货。京东在年收入只有2000万美元的时候融资10亿美元自建仓配一体的物流体系，这样的决策是来自清醒的战略定位。这个战略思路在中国战略思想中称之为：攻其不可守，先胜而后战。攻击竞争对手无法克服的弱点，在打仗之前就已经赢了。当然更重要的是，选择正确的侧翼战场。从能够守得住的侧翼战场出发，不断做大自己的根据地。

1天前
创意的 6 个原则

2017年，我入职九易广告时，公司有一面墙，全部摆放着营销类的书籍，很多都没有拆封。后来，我成为了那里的常客。那面墙上，有《定位》系列书籍、《营销管理》《竞争战略》《科学的广告》《一个广告人的自白》《蔚蓝诡计》，以及很多市面上的畅销书、广告案例及杂志等等。不忙的时候，我就拿书过来，读了不少。除了经典的营销理论以外，有两本书我一直印象深刻。一本是优米网编著的《史玉柱营销心得》，另一本是希思兄弟的《让创意更有粘性》。前者是史玉柱多年营销实战总结，后者几乎是我学习创意的启蒙读物。而且，那是我第一次觉得老外写书的逻辑框架十分简单，开头提出一个问题：如何让你的创意获得成功？之后，分为6个章节来回答这个问题。然后，就没了。于是，你就很清晰地了解到创意的6个原则，它们组合起来可以缩写为一个单词：success成功。今天我就配合案例，把它们分享出来：01 简单Simplicity简单，就是找到创意的核心，剔除多余的干扰。创意从来不是增加信息，而是削尖信息，表达一个核心的意图。如果既要又要，就什么也传不出去。比如，前一阵火爆广告圈的番茄广告，就是赢在了简单：用番茄梗模拟运动员的姿态，一下子就出圈了。无需解释，简单就是好创意。如果一个创意用一句话无法表达清楚，它基本上就已经失败了。简单，就是明了，明了，就是创意。例如，我一个文案朋友（曾不好玩），也曾经在代理亨氏的这家广告公司里呆过，她之前写过一句文案，四个字：翻书越岭，也是火遍了全网。同样简单有力，无需解释。简单=核心+精炼。很多谚语、俗语，都具有这种特效。我们伟大的领导者都具有化繁为简的言语艺术，诸如“实践是检验真理的唯一标准”“白猫黑猫，能抓住老鼠的，都是好猫”，这些话语也是简单的创意。02 意外Unexpectedness意外，就是反直觉。寻找信息中违法直觉的部分，就可以创造出意外，而意外可以突破大众的预测图示，造成认知失调，加深印象。几乎所有脱口秀段子，都在使用这一方法。例如，“上周我媳妇和我最好的朋友跑了——天啊，我好想念我那个朋友啊”，这个段子里，大众期望的结局是：我想念我的妻子，可是最终的结果却是：我想念我的朋友。这种意外，最终造就了笑料。创意也同样如此。比如，有一则经典广告的标题是这样写的“我害怕阅读的人”，这就是一个意外。一般人都是喜欢阅读的人，但这则广告却用“害怕阅读的人”造成意外，吸引你进去往下看。于是，你读到了全篇广告文案，才发现“害怕阅读的人”，是因为“爱阅读的人智慧有学识，能把人一眼看透”。意外加深了你的认知深度。意外就是与你预想的不一样，塑造意外就是塑造创意。我曾经看过一个特别感人的短视频。一个老头，天天用壶铃锻炼推举，大家以为他是为了自己的健康，结果到了圣诞节那天，我们才知道，他一直不停锻炼，只是为了举起自己的外孙女。出乎意料的结果，才让人觉得为之一动，也才有了转发和分享的欲望。03 具体Concreteness抽象的东西总是让人难以理解，而具体的形象会让人记忆犹新。这就是具体的作用。具体，可以是数字化，比如V8发动机，就比“高性能”好；具体，也可以是图像，比如朱自清的《背影》就比《伟大的父亲》好；具体，还可以是个IP形象，比如圣诞老人送礼物就比营销人送礼物好。“把1000首歌装进口袋”，就是个具体的场景；“前后2000万，照亮你的美”，也是具体的场景；“30岁的人，60岁的心脏”，也是具体的痛点。比如，用卷帘门表现86英寸的电视，醒目又具体，一眼就能度量出来。很多搞不清的概念，完全可以用具体的方法重新梳理一下，你会发现具体的魔力。04 可信Credibility不同人说不同的话，信任度是完全不一样的。比如，医生告诉你防蛀牙用哪个品牌的牙膏，就比其他人更加可信；或者一个经济学家告诉你投资那个股票，就比普通职员可信。可信，是建立在专业背景之上的。可信，需要提供相应的证明。记得国外有个卖反弹衣的CEO，穿着自家的产品，真刀实枪来测试，谁还能不信呢？还有个更近的案例，可画为了表现自家产品的强大功能，投放了一则广告“我写了一句废话”，输出了不同风格的设计画面，以此证实自家产品强大的功能。可信，就是提供信任状，以信任状佐证产品的利益点或功能，从而塑造创意。05 情感Emotions人是一种复杂的情感动物，很容易被情感所影响。而情感，也是成功创意的一大原则。现在流行的情绪营销，说的也是上头的情感。情感有很多种，华夏儿女的自豪感，反对不公的愤怒感，维护女权的正义感，被爱包围的幸福感……创意几乎离不开情感，联动人类情感是创意的一大主题。美团买药的广告，几乎都在围绕“有人关心你的情感”而展开；网易云音乐，更是死死抓住文艺青年的浪漫情感；而众多公益广告，无疑不是围绕着大众情感而展开的。在创意的世界里，情感几乎无处不在，发掘情感，是每个创意的必修课。就连大润发，也在用情感做生意，可见情感的重要性。06 故事Stories故事是生活的佐料，人类要靠故事寻找意义。宗教需要故事，生活需要故事，公司需要故事，产品也需要故事。创意，当然离不开故事。中国人都知道“狼来了”的故事，“孔融让梨”的故事，以及“精卫填海”的故事，故事构成了文化的底色。一个好的故事，可以塑造出一个品牌。比如香奈儿的故事，至今还是女性主义的代表；又比如，所有广告人都知道的《梦骑士》的故事；还有，网络上50岁阿姨自驾游的故事，李子柒让世界看到中国手造的故事……故事每天都在发生，每天都在更新，每天都在打动你我，而所有创意广告、所有电影，都永远稀缺一个好故事。

1天前
从宝洁架构调整，看品牌人未来职业发展方向

01最初“品牌工作”的样子1931年，在美国宝洁公司，一个叫做尼尔·麦克尔罗伊的香皂销售，惊讶地发现公司里存在着巨大的浪费。佳美牌香皂，宝洁的第二个香皂品牌，已经开卖5年了，糟糕的是，尽管用尽了办法，投了大量的广告费用，销售一直少的可怜，和第一个象牙牌香皂根本没法比。|图片来自网络，侵删尼尔发现，所有的香皂品牌，竟然是由几个人同时负责他们的广告和销售，过程中常常顾此失彼，根本顾不上花时间研究新品牌的市场和顾客，造成了巨大的广告浪费。于是，他向公司的最高领导提出一个建议——建立“品牌经理制”。就是公司为每个品牌配一名直接负经营责任的人，从品牌的产品开发（包括产品概念、价格与成本、材料要求、包装要求、上市时间等）、产品销售、产品毛利等经营承担全部责任，并具体协调产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌建设的全过程。同时，为佳美牌香皂单独发展一家广告公司。请注意，第一次由宝洁定义出来的这个“品牌经理”，几乎等同于我们今天说的：品牌操盘手，其实就是一个品牌的小CEO。品牌工作，从诞生之日起，就是一个“自上而下”的“管理岗”，做的就是“体系化建设”的事。而宝洁公司之所以一直以来被称为品牌界的黄埔军校，就在于他们的这个“体系化”精髓。宝洁的成功，是体系打法的成功，所有的品牌管理者的第一项工作，就是品牌体系化：梳理品牌问题、思考品牌策略、并实实在在落地到工作。体系化的品牌工作，绝不是简单的“打广告”。真正的品牌经理，有点强。宝洁的第一个品牌经理，也就是那个提出建议的尼尔·麦克尔罗伊，后来担任了美国第六任国防部长。02品牌岗位怎么变成了可有可无的“摆设”？昨天晚上直播，有个网友给我留言：“今天刚刚被公司裁员，公司压缩成本，第一个动作就是干掉了品牌部门”。又一个！2024-2025年，京东、蕉下、360、联想………纷纷裁撤了品牌、市场相关部门。我们经常说的“品牌人”，和前面品牌经理制里的“品牌人”，怎么好像不是一回事？我们得直面一个残酷的事实：我们过去看到的很多公司的品牌部，从成立之初，就是一个“摆设”，是一个为了公司“面子”，为了对外“客套”，而设立的一个“屎上雕花”的部门。这样的部门，效益好的时候养一养，赶上效益不好，第一个被裁。在这样的公司里，品牌这件事，已经被隔绝到生意和经营之外，成为了在最后一步载歌载舞、粉饰太平、搞搞关系、说漂亮话的部门。稍微负责一点的，会把这样的部门的职能再细化一下，变成：用广告投放粉饰太平、用文字报道粉饰太平、用设计粉饰太平……反正最后还是用来化妆用。品牌原本最重要的“体系化”，到这里彻底烟消云散。就像一个人，当它活着，全身的肉体组织和灵魂协同工作时，才是一个活生生的生命。如果强行把它大卸八块，相当于把一个生命肢解掉了，肢解之后的器官拼凑到一起，也成不了万物之灵。事情是怎么发展到这一步的？过去几十年，我们做生意做的太实用主义了。赚钱就干，不赚钱就不干。只要能赚钱，能抄袭不原创。宁愿绞尽脑汁，绝不启动心灵。做企业谈不上什么原则和信仰，一句话永远就是“搞钱”！这样的打法，和品牌风马牛不相及。品牌是“偷心”的一项工程，它不是最后假装温情脉脉的一层包装，而是从开头的顶层设计就要融入进去的一种“使命”。这个道理企业家一天不明白，品牌就会继续当一天的“摆设”。有些真正在做品牌的企业，比如胖东来、农夫山泉、海底捞、华为、方太、牧原……甭管它有没有所谓品牌部门，他们的“品牌感”是天然在血脉里的，他们的CEO甚至自己就是那个“品牌经理”。|图片来自网络，侵删但是这样的公司，往往“不响”。他们不会到处营销自己做品牌的事，也不会大量地打广告做活动，对于他们究竟是怎么这么厉害的，很多人“看不懂”，觉得是管理的胜利、效率的胜利、组织的胜利……其实，归根结底，是一号位心底里认同品牌这件事的胜利。而那些一天到晚靠营销的公司，假借品牌之名，长袖善舞，敲锣打鼓。借助互联网红利和人口红利，也混的盆满钵满。这样一来，后继的企业纷纷学错了榜样。品牌部门成为“广告部门”、“公关部门”、“内容部门”，品牌人变成了“投流的”、“营销的”、“打广告的”……反正干嘛的都有，据说还有的公司品牌部门是给老板当秘书的。一批又一批乙方公司顺势崛起，广告设计、内容制作、定位投放、品牌策划……只要甲方有预算，说我是什么我就是什么。一场实用主义的皆大欢喜。03从宝洁“又掀桌子”看未来趋势还是宝洁。2025年宝洁中国的秋招，干了一件好玩的事儿。它把沿用了上百年的两大王牌部门：品牌管理部（BRM，管生意操盘的）和消费者与市场研究部（CMK，管市场洞察的），在招聘端给合并了。取而代之的，是一个全新部门：品牌增长部（One Brand Function）。宝洁是这么定义这个新部门岗位的：“我们通过洞察消费者需求和品类增长机会，从0到1孵化新品、打造品牌整合营销策略，操盘品牌生意增长；并通过项目管理的方式，体验和培养成为未来领导者的技能，以实现在宝洁不设限的职业生涯发展。”这里边有三个关键词：整合，增长，领导者。整合，就是前面说的体系；增长，好的品牌不仅可以在蓝海市场建立心智，还可以在红海市场抢占心智，品牌，就是用来做增长的；领导者，给品牌人才定调了，好的品牌负责人，是要拥有领导者技能的。宝洁要的进入“品牌增长部”的人，职位角色是这样的：1.从0到1的新品孵化官。从0到1创造基于用户需求的品牌新品和相应新品增长营销计划。2.品牌整合营销大师。引领基于品牌核心资产的整合营销,驱动用户和品牌心智增长。3.品牌生意增长操盘手。结合渠道端生意驱动力和购物者洞察，打造品牌生意增长规划和完美执行。4.品牌与生意领导者的摇篮。品牌主理人将通过项目管理的方式，体验和培养成为未来品牌主理人所需的技能，以实现在品牌增长部的多元化/多路径职业生涯发展。过去，BRM和CMK就像公司里的销售和研究员，一个在前线打仗，一个在后方研究地图，虽然合作，但总有隔阂。现在宝洁又一次完成了整合：别分家了！未来的品牌人，必须自己既是侦察兵，又是指挥官，还得是冲锋队长。这就是品牌经理制下说的品牌人，必须是全面的，必须同时具有商业素养、有运营能力和品牌思维。想进入品牌岗位的人，是必须拥有“消费者洞察→新品孵化→整合营销→品牌生意增长”的多方位品牌技能的。宝洁又一次用组织架构的改革，亲手淘汰了“只管一片、不管全局”的传统品牌岗位。所以，到底什么样才是未来的“品牌人”？“品牌增长部”给了我们一个启发：一个为生意的全链路增长负全责的主理人。这个人，在多品牌的企业或者品牌孵化型的企业，就是品牌主理人，在单一品牌的企业，指的就是CEO。未来，真正有前途的、希望成长为真正品牌人的品牌市场岗位的人，要追随的，要成为的，就是这样的人。只有这样的，有全局品牌思维的人，才能做出真正值钱的品牌。当然，不可能所有的品牌市场人，都能成长为这样的全局型操盘手。另外一个机会，就是进入到这个增长系统里，做一个熟悉这个生态和企业，熟悉某个角度内容体验的专家。比如帮助企业内部员工快速理解和吸收品牌信息和内容，比如帮助企业品牌信息在产品端不断优化，比如帮助企业品牌在渠道侧开疆拓土……在整体的品牌体系下，做一个与业务结合的内容模块的工作。不要把品牌工作，变成孤伶伶的、脱离业务的一片自嗨地。好的品牌人，从来不与业务分离，好的品牌，一定有逆势增长的能力。04不破不立，品牌人的春天品牌人很焦虑，行业又鱼龙混杂。注意：不是品牌不灵了，是传统的、旧的、不合时宜的我们的品牌部和品牌人的运行模式不灵了。这不是某一个公司的问题，而是我们整个商业系统对于品牌底层认知的问题。大量的公司裁撤品牌部，表面看起来行业巨变、兵荒马乱，但我认为，这恰恰不是品牌的撤退，而是品牌的机会。我们在经历了野蛮生长、产品第一、渠道跃进、流量为王……等等阶段后，终于，被时代倒逼到了必须重视“如何系统化做品牌”的道路上。系统化做品牌，意味着品牌人，将重新回到他们应该在的位置。具体是抵抗焦虑最好的良药，我给你看一个更具体的东西，也许能帮你更明白接下来的趋势。这是1931年，麦克尔罗伊向公司提出建议后，对品牌经理提出的七点要求：(1)逐件检查产品的装运。(2)对于强势或发展中的品牌，仔细检查工作进展。(3)对于发展滞缓品牌1)研究该品牌的广告和促销历史，亲自考察分销商和消费者, 找出问题。2)制定针对该问题的解决方案，且以合理成本制定预算。3)为该品牌部门经理制定详细规划，获其授权，进行改进。4)销售协助，提供执行该方案所需材料。并配合销售人员进行跟进，确保销售执行过程没有偏差。5)保留必要的记录，进行必要的现场研究。(4)校对每一篇文字策划稿，校对品牌整体方案文字稿。(5)对该品牌所有广告支出担负全责。(6)参与实验和推荐包装。(7)拜访区域经理，与之讨论促销方案中可能存在的缺陷。品牌，干的从来不是屎上雕花的事。

1天前
老板要求市场部 “全员AI 化”，我们该怎么办？

当 “AI 全员化” 的要求从管理层传导至 B2B 外企市场部，市场部负责人面临的挑战可比B2C 领域复杂多了。一边要应对老板对 “创新变革” 的期待，这里面可能还夹杂着老板对 AI 价值的误判，或者是全球总部带来的转型压力；另一边又得解决B2B 营销 “决策链长、内容专业度高、数据协同难” 这些特有的痛点，不然一不小心 AI 就沦为 “表面工具” 了。太难了，怎么办？为此露西姐认为：推动 AI 化可不是简单地执行政策，得先把老板的诉求拆解开，再评估自身条件，最后用适配 B2B 场景的策略，实现 “稳住团队工作、创造业务价值、满足变革需求” 这三重目标。读懂 B2B 外企老板 “AI 全员化” 背后的三重核心诉求B2B 外企做决策，更看重 “长期 ROI” 和 “全球协同性”。老板推动市场部 AI 化，往往是多重诉求叠加的结果。只有精准拆解这些诉求，咱们工作才不会“跑偏”。对AI价值的“认知模糊”与“潮流焦虑”并存全球 AI 技术爆发，不少区域负责人都有 “不跟进就落后于总部 / 竞品” 的紧迫感，可对AI 在 B2B 营销里的具体价值，却没个清晰的认知。就像露西姐认识的一位市场总监，他所在的某外资工业设备品牌中国区老板，要求团队 “用 AI 优化行业白皮书产出”。但白皮书得结合客户生产场景、技术参数等专业信息呀，结果 AI 生成的内容“泛泛而谈”，最后被销售团队弃用了。据《2024 年 B2B 企业 AI 营销调研报告》显示，72%的外企管理者觉得 “AI 是总部要求的转型标配”，但只有 19% 能明确说出 AI 在“线索培育”“客户分层” 等B2B 核心场景的具体价值。这种 “为转型而转型” 的心态，特别容易让 AI 化陷入形式主义。成本压力下的“效率诉求”误绑定“替代人力”受全球经济环境影响，好多 B2B 外企都在压缩市场预算，老板们很容易就把 “AI 全员化” 和 “降本裁员” 划等号了，以为AI 能直接替代市场部的内容创作、客户跟进这些工作。露西姐了解到，某外资软件公司就曾计划用 AI 邮件工具替代 2 名客户运营专员，结果发现AI 发送的 “产品更新邮件” 根本解答不了客户的个性化技术疑问，高价值线索流失率一下子上升了 20%，最后没办法，只能调整成“AI 发送基础通知 + 人工跟进高价值客户” 的模式。其实 Forrester 研究表明，AI 在 B2B 营销中的核心价值是“提升复杂流程效率”，可不是 “替代人力”。合理应用的话，能让线索筛选时间缩短 40%、内容生产周期压缩 35%，但前提是和人工协同，可不是单纯替换。应对全球总部压力的 “试点突围” 需求大多数 B2B 外企的 AI 转型都是全球总部推动的，区域市场部经常被定为 “试点部门”，得在规定时间内拿出能复用的案例。比如说露西姐了解到的一家外资化工企业全球总部要求：“各区域市场部 3 个月内落地 AI 客户洞察项目”。中国区市场部不仅要完成自身 AI 化，还得形成符合亚太市场特点的方法论，供其他区域参考。在这种情况下，AI 化的重点不光是创造本地业务价值，还得兼顾 “全球标准” 与 “本地适配”，为企业整体转型铺好路。评估B2B外企市场部 AI 全员化的三大“先天性条件”B2B 营销的核心是 “信任建立” 与 “专业传递”，市场部能不能实现 AI 化，关键还得看 “数据、流程、能力” 这三大基础适不适配。要是盲目推进，AI 最后可能就变成 “员工个人工具” 了，甚至还会影响客户信任。一“客户数据协同性” 是 AI 运转的核心前提B2B 客户数据那叫一个分散，CRM 系统、销售跟进记录、行业展会表单、技术沟通文档等多个渠道都有，而且还涉及 “多部门协同”，像销售、产品技术支持、客户成功这些部门。要是数据整合不起来，AI 根本发挥不了价值。露西姐认识的一位市场总监，他所在的某外资自动化设备品牌就试过用 AI 做客户分层，结果发现 CRM 里就只记录了客户基本信息，像“采购预算周期”“技术需求痛点” 这些关键数据，都分散在销售的跟进笔记里，最后 AI 输出的分层结果和实际采购意向偏差特别大。但也有做得好的，像某外资企业软件品牌，人家通过搭建 “跨部门数据中台”，把销售跟进记录、产品试用数据、技术答疑内容都整合起来，再用AI 分析客户的 “需求紧迫度” 与 “采购阶段”，精准线索转化率一下子就提升了45%。这里要注意啊，B2B 客户数据经常涉及商业机密，要是未经授权就录入 AI 工具，很容易引发合规风险。据《外企数据合规报告》显示，58%的 B2B 企业 AI 应用风险都来自“客户敏感信息泄露”，特别是行业解决方案、定制化需求这些数据，使用范围一定要严格管控。二“专业内容生产流程” 是 AI 融入的关键B2B 营销内容，像行业白皮书、技术案例、解决方案PPT 这些，专业性要求特别高，还得和销售、产品技术团队协同审核。要是没有清晰的 “人机协作流程”，AI 生成的内容很容易出现“专业漏洞”。例如露西姐听说某外资医疗设备品牌市场部，他们尝试用 AI 生成 “放射科解决方案文档”，因为没让技术团队审核，导致文档里出现好几处参数错误，被客户指出来后，品牌专业度受到了影响。但某外资工业软件品牌就聪明多了，人家梳理出 “AI 内容生产三步骤”：1. 销售 / 技术团队提供 “客户需求要点”2. AI 基于行业知识库生成初稿；3. 技术专家审核专业准确性，市场部再优化表达逻辑通过这个流程，白皮书产出周期从 2 个月缩短到了 1个月，而且没出现专业偏差。所以说，B2B 市场部应用 AI，一定要嵌入 “专业审核节点”，可别因为技术误差损害了客户信任。三“行业与客户洞察能力” 决定AI的发力上限B2B 营销内容得贴合 “行业趋势” 和 “客户实际场景”，AI 能不能高效应用，就看员工对行业、客户理解得够不够深。露西姐在一篇文章中看到过，某外资建筑材料品牌让刚入职的员工用 AI 生成 “绿色建筑解决方案文案”，结果 AI 产出的内容就只罗列了通用环保政策，根本没结合客户，也就是某地产开发商的“碳中和目标” 和 “成本控制需求”。但资深员工就不一样了，通过设定 “聚焦华东区域、突出材料节能率与投资回报周期”的提示词，让 AI 生成的文案成功获得了客户主动咨询。就像 Gartner 针对 B2B 营销的研究说的：“AI 的效果取决于‘业务理解深度’，只有熟悉客户采购逻辑、行业痛点的员工，才能让 AI 精准匹配需求”。要是员工缺乏行业经验，AI 就只能是 “无的放矢” 的工具，搞不好还会产出脱离实际的内容。B2B外企市场部 AI 化的三步走策略：三年磨一剑，拒绝一蹴而就基于 B2B 场景的特殊性和外企的决策逻辑，市场部 AI 化得按照 “梳理试点→融合协作→重构模式”的路径来，花个 3年实现平稳过渡，既能稳住团队工作，又能源源不断创造价值。策略：三年磨一剑，拒绝一蹴而第一步：聚焦 “低风险高适配”场景，用试点建立信心B2B 市场部 AI 化，首要原则就是 “不影响客户信任”，所以得先挑“非客户直接接触、专业度要求较低” 的场景来试点。像 “行业展会数据汇总”，用 AI 快速整理参展客户的基础信息与咨询需求；“竞品动态监测”，用 AI 抓取竞品官网、行业报告的新产品信息；“内部营销素材归档”，用 AI 给过往案例、白皮书分类打标签。露西姐认识的一位市场总监，他所在的某外资物流技术品牌就通过 “竞品动态监测” 试点，把原本需要 3 人 1 周才能完成的 “全球竞品新产品梳理”，缩短到 1 人 2 天就搞定了，而且信息准确率达到了90%，这就为后续推进赢得了管理层的信任。同时，得同步制定 “数据使用规范”，比如说客户联系方式只能在内部 AI 系统使用，还有 “内容审核标准”，把合规与专业风险都规避掉。第二步：嵌入“专业协同流程”，让 AI 成为工作常态试点成功后，就得把 AI 融入 B2B 核心业务流程，重点解决 “跨部门协同效率低、专业内容产出慢”的痛点。一方面，针对 “线索培育” 场景搭建流程：用 AI 分析客户在官网下载的白皮书、参加的 webinar内容，自动生成 “客户兴趣标签”，比如某制造企业关注 “供应链数字化”，再推送匹配的案例、技术文章，同时把标签同步给销售团队，辅助他们跟进。另一方面，针对 “专业内容生产” 场景优化流程：明确 “AI 生成初稿→技术/ 销售审核→市场部优化” 的闭环。比如说生成“制造业解决方案 PPT” 时，先有销售团队客户痛点问题，然后技术团队提供解决方案和技术支持说明，AI生成框架，再经技术总监审核专业度，最后由市场部优化视觉与表达。同时，我们可以开展 “B2B 专属 AI 培训”，分享 “怎么用提示词让 AI 生成符合某行业客户需求的文案”，提升团队应用能力。特别要注意的是，B2B 市场部与此同时要导入 AI Agent，建立企业专有的知识库。这个知识库可以整合行业资料、产品详细介绍、过往成功案例、市场推广图片和视频等内容，为 AI 提供更精准的知识支持。同时，搭建 AIGC 的工作流，规范从需求提出、AI 生成内容、审核修改到最终应用的整个流程，确保内容的专业性和高效产出。第三步：重构“营销价值定位，实现 AI 化全面落地到了这个阶段，就得从 “效率提升” 转向 “价值升级”，让 AI 带动 B2B 营销从“被动执行” 迈向 “主动洞察”。一方面，利用 AI 实现 “客户全生命周期管理”：通过分析客户的产品使用数据、技术咨询记录、采购历史，AI 自动预测 “客户续约风险”“增购需求”。另一方面，推动市场部从 “内容生产者” 转变为 “策略支持者”：市场部成员不用再把精力都放在基础执行上，而是借助 AI 输出的行业趋势、客户洞察，制定 “垂直行业营销方案”，比如针对新能源汽车行业的 “智能制造解决方案推广计划”。某外资工业机器人品牌通过这种模式，把市场部的 “策略贡献度” 从原本的 20% 提升到了 50%，成了管理层决策的核心支撑。这样一来，市场部既能满足总部对AI 转型的要求，又能通过 AI 提升 B2B 业务的核心竞争力，实现 “团队稳定、业务增长、管理层认可” 的多赢局面。从第二年到第三年，持续深化 AI Agent 在市场部的应用，不断丰富和优化市场部专有的知识库。通过 AI Agent 对知识库的深度挖掘和分析，为市场决策提供更具前瞻性的建议。同时，进一步完善 AIGC 工作流，引入更多自动化和智能化的环节，提高内容生产的质量和效率。例如，根据不同的营销场景和目标受众，自动生成个性化的营销内容，精准触达客户。B2B 外企市场部的 AI 化，可不是 “技术替代人力” 的革命，而是“人机协同提升专业价值” 的进化。这就要求市场部负责人既能读懂管理层诉求背后的 “全球压力与本地需求”，又能精准抓住 B2B 营销 “专业、信任、协同” 的核心特点，用“三步走” 的耐心稳步推进。别急于求成，也别盲目跟风，这样才能让 AI 真正成为 B2B 营销的 “专业助手”，而不是 “表面工具”，在变革中稳住工作，创造长期价值。

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