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电商起量的底层逻辑

做电商能不能起量，品是一方面，经验也是很重要的一方面。就比如同样成本的冰糖橙，给不同的运营去做，结果可能完全不一样。当然，好品肯定更容易起量，但容易起量，并不代表是个人做这个品都能爆单的。根据我多年的电商运营经验，我把电商能不能起量，总结出来最核心的一句话就是：钱换权重和权重换钱的节奏把控。大家做电商能不能起量，就看你能不能理解上面那句话了。本篇我就详细的为大家讲讲什么是钱换权重，以及什么是权重换钱。懂了这些，你就知道为什么你做的链接起不来量，为什么别人能2天就干到1000单了。01权重=人群=单量首先我们要知道，权重只是当下你这个链接在平台的整体评分，比如你的评价排名是行业90%，直通车出价优秀，创意点击率优秀，以及杂七杂八的都是优秀，这样的链接今天刚上架，明天就能破万单吗？别做梦了。我直通车1的投产比去跑，权重全宇宙最高，也不可能今天上架明天就爆单的，权重高只是说系统认为我这个链接值得重点去推荐，至于未来能爆多少单，是权重决定的吗？不是的，是特么的人群数量决定的。人群又是个什么东西？不懂人群，所有爆单都是靠运气。现在已经是21世纪了，早就进入的智能化时代，智能化时代最显著的特征就是对人群进行了精准的画像与分类。比如全球有80亿人，按照外向和内向的性格划分，大家觉得80亿人可以划分出几个人群？2个对吧。大家觉得80亿人按照人群进行划分，一般要划分成多少个人群比较合适？几万个还是几亿个？如果80亿人划分成80亿个人群，那跟没划分人群有什么区别呢。系统要做的就是把能买你们家产品，比如鲜核桃的所有潜在和正在买的人，划分为几千或几万个人群。每个人群背后都有千把号相似行为属性的人，也就是同个人群里的的A买家买了你家核桃，系统把你这个链接推给这个人群中的B买家，B买家99%的概率会下单，这就是相似人群推荐，大家明白了吗？02小人群=小单量，大人群=大单量我什么样的品都做过，什么样的客户也都接触过。区分客户很简单，就看推广预算了。我经常这样说，拼多多嘛，小预算有小预算的做法，大预算有大预算的玩法。这句话背后的逻辑就是从小人群=小单量，大人群=大单量来的。咱们做电商都想要的是大单量吧，大单量=大人群，大人群意味着什么？你要有足够的预算去染色这些大人群。举个例子，你们工厂生产了一个洗发水，随便注册了个牌子叫：真好用洗发水。请问，咱们如果想把这个牌子让全国人民都知道，1000块钱预算够吗？估计不够吧。好，问题来了，如果各位直通车只有1000块钱的预算，想覆盖到平台近亿的用户，请问现实吗？这就是前面提到的，钱换权重的问题了。你有多少的直通车预算，就意味着你能覆盖到多少的人群，进而拿到多少的单量。为什么别人敢一个月烧10万来硬亏冲量，是因为这10万的车费，就是能打到该类目80%的人群，你只有1000的预算，顶破天也就覆盖到1~2%的人群，所以，单量不多，不是很正常的事情吗？想要大单量，就要覆盖大人群，那么拼多多直通车前期的车损（好品的前提下）是必不可少的，这是人为可控的去拿到想要结果的操作方法。而另外一条路，就是没预算，碰运气正好赶上系统的推荐了，也是能拿到一些单量的，这是凭运气起量的方式，不可控，也不是你我要去追求的。03单量=人群=利润以上总结成一句话就是想爆单就要敢烧车，这是亘古不变的真理。那么各位接下来的疑惑就变成了：只要能有利润，那我肯定敢烧啊！真要是有100%盈利的方式，为啥会轮到各位呢？世界首富都有踩雷的时候，更何况咱们普通人了。根据已有的现象得出的结论便是拼多多只要单量上去了，比如一天几千几百单了，意味着覆盖到很大的人群了，这个时候你是可以去拖价，降低直通车花费的，再降低车费的过程中，单量和人群肯定会逐渐减少，这是很正常的，那为什么还要做这件事呢？再举个例子，我新上了一条卖鼠标的链接，新链接上架嘛，单量是不是0？这款产品别人卖的最好的链接一天是300单，那么咱们如果带利润开车，价格还比别人高的情况下，问能不能做到每天100单，鬼都知道不可能。那么咱们换个思路，用钱换权重和权重换钱的思路来做。重点来了，大家要看仔细。前期就是车损去拉单量和人群，我每单亏3块钱，拉到一天150单可以做到吗？肯定能做到，系统不会跟钱过不去的。当我拉到一天150单时，就开始降低车费，我按照每单亏2块钱来做，单量是不是会掉到100单左右，继续拖价，拖到单笔盈利1块钱，单量预计会掉到每天30~40单。大家记住现在的状态是每单1块钱利润同时每天有30~40单。那么对比刚上架的时候，是不是既有单量又有利润了。好了，咱们如果剔除中间这个钱换权重和权重换钱的过程，直接新链接按照1块钱的利润来跑，请问这个链接能做到每天30~40单吗？我直接说答案吧，我试过，别说30单了，连1单都拿不到。这就是本篇主题的精髓部分了，能不能理解就看大家各自的悟性和造化了。04最后钱换权重基本上都能跑通，但是权重换钱就悬了。上面提到的方法也是看品的，如果是辣鸡品，白牌品，伪需求的品，就算车损拉到很高的权重，后期也无法通过权重来拉出利润。这也是为什么各位不敢烧车的原因了，主要还是对这个品值不值得烧持怀疑态度，要问我的建议嘛，那就是：爱拼才会赢。

13小时前
人生定位：蔡志忠、贾平凹和莫言

“定位”从产品开始，可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至是一个人，也许就是你自己。世界的漫画高地在日本，蔡志忠成为世界级的漫画家之前，在日本沉寂了四年。日本漫画家看不起东南亚来的人，他们都推崇西方的漫画家。怎么打破这个格局呢？蔡志忠首先从外部视角看待自己：成为世界级的漫画家不是看自己想画什么，而是读者想看什么。然后从竞争的角度看自己：讲故事的能力比不上日本漫画家，但是讲哲学的漫画自己要比他们强。《庄子》《老子》《孟子》等中国文化的哲学，是蔡志忠的天然优势。是顾客喜欢看的内容，也是日本漫画家们不擅长的内容。于是中国哲学和文化的漫画，成为蔡志忠在漫画界的定位。蔡志忠的漫画不只是在日本畅销，更是受到全世界的欢迎。全世界销量5000多万册。蔡志忠画了一个漫画：小鸟对长颈鹿说，虽然你长得高，但是我有翅膀。一个人不要在意自己有100万种事务输给100万个人，我们要在意自己有哪一项可以赢过全世界。最近看《文学的故乡》纪录片，讲到贾平凹一开始写作的时候，逮到什么写什么，很焦虑也很迷茫。直到他找到了自己的定位：商州。贾平凹称之为：血地。作家生长的土地，是他最熟悉的。这块土地上的人和事和作家有着不可分割的关系。作家做擅长写的就是他的血地。贾平凹的血地是商州，然后慢慢扩大到西安，到陕西。莫言也经历了这个过程。一开始，他让笔下的文学人物喝咖啡、放洋屁，写得别别扭扭，不痛快。后来他从福克纳那里得到启发，他最应该写的是高密东北乡。《大时代》里叶天和方展博说：一个人要成功，就一定要找到自己的世界。只有在自己的世界里，才能把自己的潜能天分发挥到最高的境界。事业定位跟品牌定位是一样的，你要找到自己的血地，然后把这个血地的范围做大。1956年9月，25岁的菲利普·科特勒从麻省理工学院毕业，拿到了宏观经济学博士学位。在博士答辩现场，保罗·萨缪尔森提问：你怎样看待卡尔·马克思的劳动价值理论。科特勒说：我认为价值不仅是由劳动力产生的，也是由资本产生的，说到底，价值最终是购买产品的人，根据在消费过程中的体验，在他的头脑中形成的一个概念。菲利普·科特勒毕业的时候有两个选择：在麻省理工教经济学，或者去西北大学教营销学（一门还没有形成学科的专业）。如果选择前者，他顶多是一个准一流的经济学家。选择后者，他就是现代营销学开创者。现代营销学之父的人生，也是从正确定位开始的。

13小时前
大象，冰箱和生意的好坏

在这个世界上，有些人擅长说，而另外一些人擅长做。当然，诸葛亮既擅长说（比如隆中对），又擅长做（比如后来火烧新野、赤壁大战等等）。在今天这样一个生意变得越来越难做的时代，估计每个老板都特别盼望能找到诸葛亮这样的既能说又能做的人，然而事实却总是不能如人愿。比如说，疫情放开以后，快消品行业一直处于负增长状态。尽管每个品牌都在努力地检讨过去的得失，分析未来的趋势，但总是没办法止住下滑的步伐。那么，到底是为什么呢？原来，在江湖上有着赫赫威名的国际咨询公司，好像生意也越来越差。原来在江湖上叱诧风云的国际广告公司，生意也好像越来越差。对他们来说，一个看起来精通战略，另一个擅长创意，但是不管是长期的战略还是短期的创意，貌似都已经被今天在生意下滑的泥沼中苦苦挣扎的品牌们所放弃，至少是一部分人放弃了。那么，原因是什么？如果我说这里面真正的原因其实不过是“说”与“做”的不匹配。有可能你不一定认同，但我还是想把这个观点表达出来，供大家参详。因为在我们的反思和检讨当中，我们得出的结论常常是PPT式的，或者说是一种“把大象放进冰箱”的逻辑。打开冰箱门，把大象放进去，关上冰箱门，逻辑上非常合理，但完全不能落地。而在实际操作和落地的行动当中，我们又被惯性所绑架，有着极强的路径依赖，不管是依靠自己的渠道商，还是依靠自己的品牌广告，又或者依靠价格战等等。最终，因为说得花团锦簇，而做得单调乏味，于是，大家的生意越来越差、越来越差。所以，套用我自己的逻辑，当我说到这里的时候，我也必须解决一个问题：我们到底该怎么做呢？事实上，我们今天的做法，或者说解决“说”与“做”不匹配的做法，其实是从我们自己的生意出发。在生意当中去发现外部的环境或者新的技术所带来的机会和挑战，而不是抽象地去寻找什么红利，或者只看到机会，看不到挑战。举个最简单的例子，我们发现老龄化是一个机会，但同时挑战是，如果你有小朋友的产品，那么小朋友的减少就会带来市场的下滑。那么，如果我去抓机会，这个挑战我怎么解决呢？他们之间有关系吗？还是完全没有关系？这就是从生意的角度去看外部的机会或者挑战。当然，在之前的文章当中，我们谈过这一点，比如生意和品牌的关系，生意和创新的关系。如果我们不打算去做一个牛逼的不得了但却不能给生意带来增长的品牌，如果我们不打算去做一个创新厉害的不得了却不能带来生意的增长的事情。那么，我们真正的落地了，回到了我们的生意当中。因为只有用品牌、用创新的技术去管理我们的生意流程，去发现生意流程当中的机会和挑战，才是有意义的。否则，不从生意出发的、任何想象中可以模仿别人成功的做法都有可能是把大象放进冰箱里。比如说我们需要一个处理产品的模式，比如说我们需要建立一个品牌打造的模式，或者我们需要一个数字化营销的模式等等。这些其实试图在一个不确定的过程中，先拿到确定性，想法是很好的，但难度非常高。要打破这样的“把大象放进冰箱”的抽象思维，我们就必须回到现实的脚踏实地的、关于问题的讨论当中来。事实上，问题其实是我们的现状和我们期望的目标之间的差距。所以，当我们讲问题的时候，并不代表我们做得不够好，也有可能是我们给自己提出了更高的目标。假如我希望自己漂亮像西施一样，那么我应该更加努力地锻炼，更加努力地用更高级的化妆品。但假如我只是希望我跟当下的某个小明星一样漂亮，那么也许我每天躺平刷手机就够了。其实，这就告诉我们，目标是一个相对偏主观的概念，它与我们的进取心和驱动力有关，目标并不一定会和环境成强因果关系。比如说，接下来的环境即便是业绩下滑，也不影响我去制定一个高增长的目标；即便接下来的环境是稳定增长的，也不影响我可能会制定一个相对平稳的目标。例如，也许我希望在业务和生意平稳增长的过程中，通过数字化或者人工智能对我自身进行改造。所以，不管环境有着什么样的不确定性，我们其实都可以提出与环境增长趋势不一致的增长目标，因为这是我们主动的选择。这种主动性才是我们能够融入未来生态的核心动力，核心竞争力。否则，我们更有可能陷入某种对别人战术的模仿，然后在非常勤奋的战术努力中，失去自己的方向感，成为一个“打哪儿指哪儿”的神射手。是的，也许我们在过去的旧世界当中是领导者，但在新技术、新环境到来时，在新世界向旧世界叠加时，我们需要从头开始，用新世界新技术来改造我们自己。但随着时间的推移，新世界必然会和旧世界成为新的“老世界”，而更加新的世界又会重新展开。因此，我们没办法只活在思维很准、描述的抽象世界当中。我们必须脚踏实地地在我们的生意当中，用各种各样的新世界和新环境出现的机会与挑战来改造自己，让我们自己成为与时俱进的新物种，从老物种改造过来的新物种。这样我们才能在“大象、冰箱和生意”的掌握中，找到属于自己的位置。

13小时前
手机行业的赛力斯时刻

用 Agent 爬了一下各大平台上关于“中兴和豆包”的留言，想看看大家的真实反馈。很有意思，归纳下来，基本上分为三派：第一派是“挽尊派”。他们反复强调，中兴没有出卖灵魂，中兴自研的“星云 AI”才是总指挥，豆包只是被整合进来的外部资源之一。第二派是“观察派”。他们看到了字节跳动的野心，认为这是豆包在用一种全新的“寄生”方式，切入硬件赛道。但最让我眼前一亮的，是第三派，“看透派”。有一位网友的留言只有短短几个字，却一针见血：“这不就是复制赛力斯的成功吗？”这句话说得太好了；这是对当下手机行业里最顶级的商业赞美，也是对中兴战略新尝试的一种顶级预判。为什么我忍不住用两个顶级？既然大家都在提赛力斯，那不妨先拆解一下，在汽车圈，赛力斯（AITO 问界）到底做对了什么？简单来说，它做对了一件事：彻底放弃了对「灵魂」的定义权，只做最极致的「躯壳」。我们来看一下这个模式的映射关系：在汽车圈的合作里，华为出的是灵魂；它提供了高阶智驾（脑子）、鸿蒙座舱（神经系统）、以及那个价值千金的 LOGO 和渠道（面子）。而赛力斯出的是躯壳；它提供了底盘技术、超级工厂、熟练的产业工人，以及极其高效的落地执行力。结果我们都看到了，这成了中国商业史上最成功的「借魂还尸」案例。赛力斯从一个造几万块面包车的边缘车企，摇身一变成了能和 BBA 掰手腕的豪华品牌，市值一度冲破 1500 亿。现在，请把这个模版，原封不动地套用到今天的中兴和字节身上：字节跳动出「灵魂」。它有豆包（脑子）；也有地表最强的推荐算法（神经），还有抖音、飞书这些已经长在你生活里的服务流（血液）。而中兴通讯，它出的是「躯壳」。它有顶级的屏幕显示技术、红魔级别的散热方案、成熟的供应链管理，以及强大的全球制造能力。这是一个巨大的行业分水岭。放在五年前，如果你跟任何一家手机厂商说：“你只负责造壳，系统和 AI 交给互联网公司做。” 对方会觉得你在侮辱他，这叫「贴牌」，是手机行业的耻辱。但现在，中兴把它视为一种「荣耀」，美其名曰「生态聚合」。为什么风向变了？因为中兴终于活通透了：在 AI 席卷一切的时代，与其做一个保留了灵魂但没人在意的「自主品牌」，不如做一个出卖了灵魂但能卖爆了的「字节系手机」。所以，面子是虚的，老树发新芽，闷声赚大钱，才是硬道理。不知道你有没有想过，为什么中兴不得不跪？为什么它必须接受“赛力斯模式”？智远认为，数据不会撒谎。根据 Counterpoint 和多家权威机构 2025 年的最新数据，中国智能手机市场的格局已经固化得像块铁板。 vivo（18.5%）、华为（16.4%）、小米（16.2%）几大巨头吃肉，留给别人的连汤都不剩。中兴在哪里？很遗憾，它被归类在那个叫做「Others」（其他）的角落里。在主流大众消费市场，中兴手机几乎是“隐形”的。除了红魔在游戏小圈子里有声量，努比亚和中兴主品牌在海量的线下门店和电商大促里，声音微弱得像个风烛残年的老人。看完“寒门”，我们再看看字节豆包的“豪门”统治力。根据 QuestMobile 2025 年 10 月的数据，豆包 APP 的日活跃用户数（DAU）已飙升至 5410 万，稳坐中国 AI 原生应用市场的头把交椅。截至 9 月底，豆包大模型的日均 Tokens 使用量更是突破了 30 万亿。这是什么概念？豆包已经不仅是一个 APP，它还是目前中国市场绝对的 AI 第一入口，是水电煤一样的基础设施。把这两组数据放在一起，你就能看懂背后动机：这好比一个在路边虽然手艺不错、但几乎没人光顾的「街边小店」（中兴手机），突然拉来了全中国流量最大的「顶流网红」（豆包）来做店长。这时候，你再跟我聊“街边小店才是总指挥，网红只是打工仔”，是不是显得有点苍白？这是流量的贫民窟在向流量的豪门「借光」。中兴的高层非常清醒。他们知道，靠堆硬件参数（屏幕、电池、摄像头），已经卷不动那 95% 的头部市场了。那是一片红海，进去就是死。要想翻身，唯一的杠杆就是 AI。而且不能是自己那个藏在实验室里的“星云 AI”，必须是已经住在几千万用户手机里的“豆包”。所以，不要觉得“跪”着赚钱丢人。在巨大的流量和生意面前，承认差距，借船出海，才是最顶级的商业智慧。说到这，肯定还有技术流的朋友不服气。比如说，中兴的星云 AI 真的很强，可以调度豆包、百度等各种模型，这难道不是一种更高级的生态整合吗？智远不否认，从纯技术架构上看，做一个“AI 路由器”（分发意图）是有价值的。在这个构想里，中兴是那个聪明的调度员，你问天气，我调动本地小模型；你写论文，我调动文心一言；你聊八卦，我调动豆包。听起来很完美，“万物皆为我所用”，中兴依然掌握着核心分配权对把？但从用户体验和商业逻辑上看，这大概率是个美丽的误会。为什么？我们可以回顾一下 PC 互联网时代的一个经典案例。当年微软的 IE 浏览器，也认为自己是“总指挥”；它觉得用户都在我的框里输入网址，我想导给谁就导给谁，我是互联网的入口。但结果呢？在很长一段时间里，用户打开 IE 的唯一目的，是为了下载 Chrome；这揭示了一个残酷的用户心理学：用户只认“终点”，不认“路标”。如果字节的豆包能够解决用户 90% 的需求，从聊天、订票到修图、发微信。那么，用户就会形成极强的路径依赖。他们会直接呼唤“豆包”，不管那个躲在后台默默分配任务的“星云”。久而久之，所谓“总指挥”，会被架空成“看大门的”。更何况，商业世界里没有童话，你想想看，几家AI助理，在外面打得头破血流，你指望它们在中兴的一个第三方平台上“和谐共处、听从指挥”？这未免太理想主义了。在 AI 时代，入口即一切。豆包既然已经住进了系统底层，它绝不会甘心只做一个被调用的“插件”，它一定会想方设法成为那个唯一的“主人”。所以，别被“总指挥”的概念绕晕了。 “星云 AI”或许是中兴技术团队最后的尊严防线，但在用户“用脚投票”的洪流面前，这道防线可能比我们想象的要脆弱得多。如果我们把视角放的更长远一些，你会发现中兴的选择，更是对技术趋势的一种被动顺应。不知道你有没有发现，现在手机发布会越来越无聊了？除了把摄像头做得像井盖一样大、把屏幕亮度刷到刺眼、把充电速度提到吓人，硬件厂商还能讲出什么新故事吗？讲不出来了。硬件创新的天花板，已经肉眼可见地逼近了物理极限。但在另一边，AI 的进化速度是“核爆级”的。从 GPT-5 到 Gemini 3，人类最顶级的智力密度每 6 个月就要翻一番。这就让我想到了「新摩尔定律」。当 AI 模型的智力以指数级速度狂飙时，硬件作为载体的“存在感”，正在以同样的速度衰减。早在 2011 年，硅谷风投教父马克·安德森（Marc Andreessen）就提出过一个振聋发聩的观点：“软件正在吞噬世界”（Software is eating the world）。14年后的今天，我们再看AI、再看基础硬件，这个定律升级了，智远斗胆预测认为，“AI软件的发展速度，正在尝试驾驭硬件”（AI is eating the Hardware）。智能手机正在发生本质的质变：它正在从一个需要你把玩、炫耀、甚至当作“电子首饰”的消费电子产品，退化成一个单纯的「算力容器」。什么是容器？好比当年的服务器。云计算时代之前，大企业会炫耀自己机房里买的是 IBM 的小型机还是惠普的服务器，那是实力的象征。但在云计算时代，谁还关心阿里云或者 AWS 的机房里，用的是什么牌子的服务器？根本没人关心。我们只关心云服务稳不稳定，算力够不够便宜。服务器彻底沦为了“并没有什么品牌溢价”的铁盒子。未来的手机，就是口袋里的“服务器”，它只是一个装着屏幕、电池和 5G 模块的铁盒子；这个盒子是中兴造的，还是魅族造的，越来越不重要。只要它手感好、不发烫、屏幕清晰，这就够了。所以，真正决定这个盒子价值的，以后可能是里面装的那个灵魂；是你打开屏幕那一刻，是「Doubao Inside」，还是「Wenxin Inside」。这听起来很残酷，尤其对那些执着于“工匠精神”的硬件人来说；但在 AI 席卷一切的滔天巨浪面前，“容器化”是所有硬件厂商（除了苹果华为）最终的宿命。因为用户买的除了盒子，还有盒子里面那个掌管APP的神，所以，中兴开了这一枪，我想，枪声很快会传遍整个手机圈。既然“赛力斯模式”能创造出 1400 亿的营收神话，那么谁会是下一个心动、甚至行动的玩家？智远大胆预测几个名字。我看好魅族；已经被吉利收购的魅族，虽然有着极好的 Flyme 系统底子，但在大模型上明显已经掉队。它非常适合成为阿里（通义千问）的“赛力斯”，把电商、支付和 AI 结合到极致，重现当年“小而美”的荣光。我也看好摩托罗拉（联想）。它的硬件底子极好，但国内系统一直是短板。如果它能彻底拥抱百度（文心一言），做一个“搜索+服务”的极致 AI 手机，没准能焕发第二春。所以，别再用“手机厂商”的老眼光看未来了。智远觉得，历史正在押着韵脚，撕开一道裂缝，把我们带回“PC 时代”。在那个时代，戴尔、惠普、联想负责造最好的“壳”（硬件），而微软负责注入通用的“魂”（Windows）。大家分工明确，各赚各的钱。未来的手机江湖，大概率会重演这一幕：除了极少数像苹果、华为这样的“超级物种”还能坚持软硬一体；绝大多数厂商，都会进化成 AI 时代的“新戴尔”和“新联想”。他们不执着于去定义什么是“智能”，专注于把屏幕做得更亮、把散热做得更强、把手感做得更好，然后，虚位以席，等着其他软件大佬的 AI 入驻。所以，这更像产业链的重构。一种是“封闭的苹果模式”，一种是“开放的 Wintel 模式”。说句心里话，很多人可能觉得，做“代工”、做“容器”、做“赛力斯”，听起来有点丢人，失去了品牌的独立性。但智远觉得，在 AI 席卷一切的滔天巨浪面前，面子是最不值钱的东西。看看赛力斯现在的市值吧，再看看那些死守着“灵魂”却为了卖车艰难的传统车企，现在在哪里？商业世界只有两条路：要么进化，要么石化。中兴选择把灵魂给字节小范围试错，换取了一张通往新世界的船票，这是一种极其清醒的生存本能；当一个活得很好的“容器”，远比当一个死得很有尊严的“尸体”要强得多。当然，预测未来总是一件冒险的事。商业世界的进化往往非线性，关于未来具体的演变路径、商业化细节，我这几千字肯定也没法面面俱到，难免有没顾上的死角，甚至可能会有新的变量入局。最终“容器”胜出，还是“灵魂”独大，时间会给出最好的答案。

13小时前
今年黑五，为什么品牌宁愿削减折扣，也要加码广告投放？

今年黑五，有一个有趣的发现：越来越多的品牌，把黑五的折扣换成了广告费。根据外媒Modern Retail的一个报道，今年黑五期间，很多品牌的史上最低价绝迹了，比如Caraa、Mercado Famous把去年30%的折扣收回到25%，睡衣品牌PetitePlume从25%收回到20%。Adobe给出的节前预期也差不多这个意思——今年线上大促的平均折扣大概在28%，比前两年那种搏命式黑五要弱一截。电商管理平台CommerceIQ统计，美国一众电商品牌三季度在零售媒体上的广告投放同比涨了22%，但平均折扣力度反而比去年少了1.7个百分点。在看一个更宏观一些的数据：eMarketer、Nielsen都预测，2025年美国零售媒体广告花费大概在600亿美元上下，同一年美国全年零售销售在5.4万亿美元左右。也就是说，大概是：每卖出100美元的货，里面有1美元左右是付给零售媒体的广告费。而且这1块钱的增长速度，比那99块钱本身涨得还快——零售销售一年涨3%左右，零售媒体一年涨接近15%–20%。总而言之一个略显诡异的现象，这个增速上的剪刀差说明了一个问题：越来越多的品牌一边削减大促的折扣，一边加码广告投放，今年黑五真正被打折的是优惠，加码的是预算。折扣彻底沦为了成本项你要理解品牌这波操作，得先站在现金流的视角看一眼。过去那种玩命打折，有两个前提撑着：第一，以前钱是真的便宜。有一段时间，美联储利率长期趴在接近0%的位置；现在利率拉上来，小企业短期贷款动辄8%往上，借钱已经不是顺手办个手续，而是要掂量半天了。第二，有资本兜底。VC、PE、成长基金排着队看GMV曲线，只要增长够好看，利润可以在PPT里用一句短期承压、长期优化糊过去。这两年，这俩前提是肉眼可见地塌了。美国小企业今年贷款的平均短期利率还在8.7%左右晃，很多靠SBA之类政策贷款撑着的，中位数利率已经逼近两位数。借来的不是增长弹药，是高息负债。从这个角度看，所谓增长，很多时候只是GMV的增长，不等于企业的真正成长。在这样的环境下，折扣成了一个典型的成本项。你多给用户5个点折扣，账上记的毛利直接少5个点，相应的，库存周转没有明显加快，老客本来也会来买，新客里一大半是被便宜吸引来一次性薅羊毛的，活动一结束就散场。短期看，是GMV被抬高了一截；长期看，是你把利润率压扁了，把用户心里的正常价往下拽了一格，还顺手可能会降低品牌的调性和档次。尤其是在关税这把火还在烤着的背景下，这笔账就更难看了——LendingTree算过一笔账，按现在这套关税标准，如果今年美国人延续2024年那种礼品消费结构，冬季礼物这块要多出406亿美元成本，其中大约286～290亿会直接转嫁给消费者，相当于给这季购物加了一层隐形税。也就是说，在成本端已经被关税和利率双重加码的前提下，商家再用折扣去买增长，无非就是拿本就变薄的利润，当成燃料往外烧，只换来一个几天时间里的GMV。加码广告是一种投资？反过来，多给平台5个点广告，理论上也是在花钱，也可能踩坑，但对很多老板来说，心理上会舒服一点：折扣的钱是一去不回，广告的钱至少能算账、能调节。在电商这类闭环平台里，你看得到ACoS、ROAS，效果不好随时关、随时调词调价，效果稳定时再慢慢放量。也就是一说，投广告是可以边试边收边停。虽然投广告业不保证赚钱，但广告至少保留了一点可控和可优化的空间，这就是很多品牌宁愿把折扣挪到广告预算里的原因，也是这几年确实是主流心态。更务实一点讲，平台能给的东西，有时比你自己能给的多太多。你多投5个点广告，平台能回馈你的，则是一整套综合权益：搜索结果里更靠前的货架位，购物车页面更低的点击成本，算法里更厚一点的推荐权重，还有那种写不进合同但你敢停就心慌的长期合作关系。零售媒体这几年为什么能一路涨上去，就是因为它吃的就是这块预算。广告变成了平台税如果你站在一个十年视角回头看，会发现零售广告这件事，大概经历了三段路：最早是十元店模式，简单粗暴的折扣拉人，靠价格说话，拉新靠血拼。后来是用算法提高折扣效率，同样是20%的折扣，通过投放和人群筛选，把那20%给最可能被打动的人。现在逐渐走到第三阶段：折扣本身往后退，变成了一个越来越被动的角色。以前它像油门，随便踩，反正后面有人帮你把油钱结了。相应的，广告、内容和货架位冲上前台，变成整个生意增长的主角。你看顺序已经完全反过来了。在这条链路上，谁掌握了广告系统、推荐权重和货架位，谁就拿走了那部分原本属于折扣的预算。平台税从显性改成了隐性。这几年大家爱说Apple抽30%是平台税，其实零售媒体广告也是同一种东西，只是名字更好听一点。以前的平台税，是写在明面上的的抽佣逻辑。佣金多少、技术服务费多少，合同里都有，GMV抽佣一算，大家心里都有杆秤——你帮我成交一单，我按点数给你钱。现在这几年，平台多出来一整块零售媒体生意。确实，玩法更多了，投放更精细了，可以拉人群、讲内容、做闭环，Digiday那边做调研，92%的营销人说自己还在用社交媒体做营销，全球社交广告今年要花到两千多亿美元，零售媒体那条线也在往600亿美金的规模冲。社交、零售、电商、短视频，一整圈都在对广告说同一句话：你不来，不行。但从钱的流向看，本质是那部分本来可以变成折扣、满减、免邮，直接让给消费者的预算，变成了以广告费的名义交给平台。过去我们习惯把广告当成增长工具，好像是品牌自己选的：想冲一把就多投点，不想冲就省下来。现在越来越像是反过来——不是你想不想投的问题，而是你不投，在这个生态里基本就隐身。电商这边，你不上搜索广告，不买站内推荐，不加热直播，商品就趴在搜索结果的第七、第八页，算法直接把你判进背景板；社交这边，内容不带一点媒体预算，天然的自然流量衰减得飞快，短视频爆一次不跟进投放，热度就像过期的气球。平台嘴上说的是内容优先，系统里面实际跑的是付费意愿＋预估转化的排序逻辑。这时候，广告就从一个可选动作，慢慢长成了一道门槛费——你想在这块地上做生意，先掏一笔钱买被看见的资格。还有一个事儿是定价权。以前的时候吧，你交的是抽佣，规则比较粗糙，GMV抽多少点，合同写死，大家心里都知道这笔钱叫平台费。现在平台把那部分抽成拆散了，揉进CPC、CPM、ROI出价、达人佣金、品牌专区、直播资源位里。每一项看起来都是你可以优化的媒体投放，合在一起呢？要的可能更多了。名创优品叶国富去年那条朋友圈，为什么能戳中那么多老板？表面是吐槽短视频平台，底层是同一个焦虑：原来投广告，我还有sayno的权力和选择投不投的权力，现在人在生意场已经身不由己了，你不投竞品投，你的生意就会被拖垮。广告费和税收有个特征上越来越像，就是强制性。所以更真实的变化是：平台把原来写在佣金条款里的那部分平台税，拆成了一堆看起来很专业、很灵活的广告产品，用更温柔、更复杂的方式，把同一笔钱、甚至更大一笔钱，稳稳地收走了。折扣少了，补贴少了，消费者拿到的实惠变薄了，但平台端的广告收入和平台税率，一点没降。不要污名化广告我觉得要收一下。把广告费叫平台税，是一种带情绪的比喻，算是个污名化的说法。其实严格从经济学角度看，广告跟真正的税有几个关键差别：平台税是强制、无偿、你交了也看不见哪一笔直接回报。广告起码还是一笔有对价的买卖——你掏钱，平台给你曝光、点击、转化机会。而且，广告本来就是一件很正当的事，是企业做增长的基本工具。你想推新品、想换客群、想从线下转线上，不可能什么都不花，只靠自然长。好的广告，是能放大品牌力、把你的故事讲出去的。真要抹掉这块，只会把流量话语权拱手让给头部玩家，最后整个市场更封闭。我想说的问题不是广告，是另外两个事儿：第一，广告正在被平台一步步税收化。本来它应该是你可以选择的增长工具，现在被平台的搜索、推荐、直播机制慢慢推成你不花，连基础展示都没有。这时候再说广告是增长工具，听起来就有点虚伪了。第二，所谓的“税率”有抬头趋势，而且抬得挺凶。大家盯的都是同一拨高价值用户，零售媒体、信息流、短视频、搜索广告，一圈人在同一块人群身上反复竞价，最后的结果就是流量单价越卷越高。你如果不跟着往上提出价，就会在一轮轮拍卖里被洗出局。这对大盘来说是一个缓慢加码的经营门槛：能一直跟着加预算的，是头部品牌；预算有限、融资难的小玩家，会率先被挤到边缘。几年以后你回头看，或许会发现整个行业的竞争，越来越像几个巨头之间的消耗战，中小品牌只能去找那些还没被平台完全货币化的缝隙。所以，广告本身不是原罪，平台税的提法算是个提醒吧：平台别把一笔本该有弹性的营销预算收紧成刚性过路费，也提醒品牌别把自己所有的活路，都寄托在那一行广告投入上。对品牌来说，迟早要面对一个更难的问题平台不会主动把广告的takerate往下调，股东也不会同意。对绝大多数品牌来说，更现实的可能是：你一边骂着贵，一边咬牙续费；你知道这是一笔必须要缴的钱，但你也知道自己现在离不开它。所以，我更愿意把话说得直白一点：广告会越来越像一种平台税，这是大势，是不可逆的。只不过，有的品牌，会把广告永远当成一笔不得不交的路费，预算一收紧，整盘生意就跟着瘫痪；有的品牌，会用同样的广告费，把用户关系慢慢攒厚、把内容能力打扎实、把产品和价格区间讲清楚——哪怕有一天不得不减投，它至少还有点东西撑着。所以，接下来几年的分野会发生在：谁能用这笔不得不花的钱，让自己练出点别的肌肉。

16小时前
抖音正在从“广告公司”变成“电商公司”

在移动互联网时代，谁掌握了流量，谁就掌握了注意力，而注意力，本质上就是货币。过去十年，中国几乎所有商业奇迹，都与注意力的重新分配有关。如果说腾讯用社交关系圈住了用户，阿里用交易链路锁定了消费，那么，把注意力经济演绎得最彻底、也最具商业效率的，就是抖音。短短几年，它不仅改写了内容消费方式，也重塑了商业变现路径。其收入先后超过百度、腾讯广告，再到 2023 年超过阿里广告规模，如今字节跳动的全球收入已经开始接近 Meta（Facebook）的量级。按照一般印象，拥有巨大流量的平台，最终都会变成广告公司，但在这两年，我突然发现抖音的轨迹变了，它看上去越来越不像一家广告公司，而更像一家电商公司。01 收入的变化，从广告驱动到电商驱动自2017-2018年抖音崛起以来，字节跳动营收呈爆炸式增长。据媒体报道，2019 年字节跳动的营收已超过 1400 亿元，其中广告贡献最大比例。可以判断，在2020年以前，字节的广告收入就已超越曾经的“广告之王”百度。这也代表了中国互联网广告代际的更迭：搜索广告时代正式谢幕，算法驱动的信息流广告时代全面降临。我记得在那几年，巨量引擎是广告营销界最耀眼的明星。无论是快消大牌、游戏厂商、在线教育机构，还是金融平台，各行各业的广告主挥舞着钞票涌入这个系统。此时的抖音，是一个标准的媒体平台，它赚的是广告费，通过算法将流量分发给外部买家，商业逻辑清晰。随着抖音日活暴增，其广告库存呈指数级增长。据媒体报道，2020 年字节跳动广告收入达到 1800 亿，并在随后两年迅速逼近 3000 亿大关。到了 2023年，Z Finance 报道，字节的广告收入更是超过 4000 亿元，一举超过阿里巴巴，成为中国名副其实的最大的广告平台。尽管广告收入节节攀升，字节跳动从未停止对新业务的探索。2020 年是分水岭，这一年，罗永浩入驻抖音开启直播带货，成为大众视野中的标志性事件。但更具决定性意义的动作发生在同年 10 月，抖音直播间正式切断第三方（淘宝/京东）外链。这一刀，彻底斩断了流量外溢的可能，所有商家想在抖音卖货，必须开设抖音小店。从此，商家投放的每一分广告费，全部留在了抖音体系内，形成了商业闭环。成效立竿见影。据 The Information 消息，2022 年，抖音电商 GMV（商品交易总额）迅速达到 1.4 万亿，成为中国互联网历史上破万亿速度最快的电商平台。但抖音的电商野心不止于直播。2022年，抖音商城上线，标志着其向货架电商进军。这是抖音向电商巨头进化的关键一步。因为直播电商的天花板受限于用户时长，而货架电商的天花板取决于 SKU 的丰富度。只有做货架，才能像淘宝一样承载海量的搜索需求。据 36Kr 报道，抖音货架场景 GMV 占比在 2023 年升至 30%，2024 年继续攀升至 40%。而从今年 618 的数据来看，货架电商占比 50% 的战略目标已基本达成。这一战略加上流量优势，直接推动了电商体量的飞跃。据《晚点 LatePost》报道，抖音电商 2024 年 GMV 预计超过 3.5 万亿，超越京东，坐稳行业第三。而晚点最新的消息更显示，今年前十个月抖音电商 GMV 增速超 30%，全年 GMV 将迈过 4 万亿元关口，直逼拼多多。你可能会说，GMV只是流水，并不代表平台的真实收入，我们继续往下看。根据《晚点 LatePost》2024 年 5 月的报道，早在 2021 年，抖音电商广告平台巨量千川产生的收入就已占到平台广告总收入的 35%，同一个报道说，一名接近字节跳动的人士估算，这一数字目前已达到 50% 左右。这意味着，字节跳动 4000 亿的广告大盘中，有一半其实是商家为了卖货而投的。这与阿里巴巴的商业逻辑已无本质区别，阿里的核心收入来源是 CMR（客户管理收入），其本质就是商家为了在淘宝/天猫获得更多曝光而支付的广告费（如直通车）。如果参照电商行业的逻辑，平台的综合变现率（广告+佣金）通常在 4%-5% 左右。考虑到抖音是货找人的兴趣电商模式，商家需要更高频的投流才能维持销量，其实际变现率只高不低。即使按保守的 5% 计算，在 3.5 万亿至 4 万亿的 GMV 盘子下，抖音仅电商相关的广告收入就已接近 2000 亿元。深层次的原因在于外部环境的变化，过去几年，游戏、在线教育、互联网金融等曾经的广告金主遭遇市场寒冬，预算大幅缩减，唯有电商商家如快消、美妆、日用品等，为了生存和增长，不得不维持高强度的投放。当一家平台的收入增长主要依赖于电商 GMV 的膨胀，当其广告系统有一半是为卖货服务时，它就不再是一家纯粹的媒体公司，它成为一家披着内容外衣的电商公司。02 组织架构调整，权力向电商调转如果说收入曲线展示的是业务重心，组织架构调整则更直接反映公司权力的流向。过去一年，抖音在内部连续做出三次关键调整，它们指向同一个方向，抖音已经向电商驱动大踏步迈进。2025 年 3 月，字节跳动将核心广告投放平台巨量千川从商业化部门巨量引擎整体剥离，并入抖音电商部门。在此之前，商业化部门的指标主要是 ECPM，即致力于把每一次流量曝光卖出最高的价格，谁出价高流量给谁，至于曝光之后转化如何，并不在此讨论范畴，而电商部门的核心指标是 GMV 。将千川划归电商，意味着决策权的让渡。从此，广告成为了电商业务的一个模块。千川的算法迭代方向，不再纯是为了让商家多花钱曝光，更多是为了帮商家更高效地卖货。流量分配的逻辑本质上发生了质变：从追求短期的广告收入最大化，转向了追求长期的商家经营周期、复购率与 GMV 最大化。2025 年 9 月，原本隶属于商业化部门、负责对接大客户（如欧莱雅、耐克等）的 KA 直客销售与运营团队，被正式划归至抖音电商部门。这标志着对商家服务模式的重构。过去，商业化销售的 KPI 简单粗暴：“你今年必须在抖音投 1 个亿的广告费。”至于客户投了之后效果如何、货卖得动卖不动，销售无需负责。调整之后，销售团队的身份可以说转变为电商经营顾问。在新的考核体系下，只有商家在抖音卖得好，电商部门才有业绩，销售才能完成任务。因此，他们与客户的沟通不再仅是推销开屏广告或信息流硬广，而是需要制定涵盖投流、货架、直播、短视频的整合经营策略。这代表了抖音变现逻辑的升维，从以投放换成交的广告逻辑，进化为以经营换长期增长的电商逻辑。只有帮商家实现了用户沉淀（LTV）和复购，广告费的获取才具有可持续性。转型的底层基础，体现在技术底座的物理融合。2025 年 11 月，字节跳动将商业化技术、电商技术和生活服务技术三个团队合并，成立了全新的中国交易与广告部门。这个新部门的命名本身就极具象征意义交易被排在了广告之前。在过去，广告团队追求广告收入，电商和生活服务团队追求 GMV，两套算法模型在同一个流量池里，难免存在左右互搏的内耗。现在，技术底座的统一消除了这种“部门墙”。这意味着，在算法层面，自然流量与付费流量的界限被进一步模糊。系统不再割裂地看待广告与内容，而是统一计算内容带来的交易价值。技术整合的唯一目的，就是减少内耗，让抖音庞大的流量更顺畅、更高效地转化为实实在在的交易额。通过这一系列调整，抖音明确向外界宣示：广告成为服务于交易这一核心引擎的燃料。在未来，没有脱离交易的广告，只有为了交易而生的流量。结语：抖音成为内容驱动型零售体回顾上一个媒介霸主，电视时代，商业逻辑其实是割裂的。那时的电视台通过优质的内容如，电视剧、综艺吸引了海量的注意力，然后通过插播广告将注意力变现。但电视机前存在一个巨大的痛点：消费者无法在电视上直接买东西。用户在电视上被广告种草后，需要关上电视，穿上鞋子，去超市或商场寻找商品。现在抖音恐怖的地方在于，将内容媒体、广告渠道和销售终端这三件事彻底合体了。它既像电视台一样制造内容吸引注意力，又分发广告赚钱，同时更像一个超级大卖场，直接把收银台搬到了屏幕前。它消灭了种草与拔草之间的时间差和空间差，原子世界的商场被折叠进了比特世界的屏幕里。这种三位一体的模式，解释了为什么抖音必须要将广告部门并入电商部门。在电视时代，广告部管广告，商场管销售，两者互不相干。但在抖音的生态里，广告即销售，内容即货架。当用户在刷视频的那一秒产生兴趣，点击黄色小车，输入密码，完成支付，整个链条在几秒钟内闭环。这种所见即所得的效率，是对传统商业链路的降维打击。因此，组织架构上向电商的倾斜，本质上就是为了适应这种被极度压缩的商业时空。在这个时空里，任何阻碍流量瞬间转化为交易的部门墙，都必须被拆除。今天字节跳动，已经不再是我们熟悉的那个流量巨头。通过将广告系统彻底融入交易体系，抖音完成了一次基因层面的重组。它不再关心你看了多少广告，它只关心你下了多少单。在这个意义上，我们必须更新对它的定义，抖音已不再是一家卖广告的媒体公司，它是中国互联网历史上第一家真正意义上的“内容驱动型零售体”。对于阿里、京东和拼多多而言，真正的恐怖不在于抖音抢走了多少 GMV，而在于它垄断了“欲望产生的源头”，在商业的战场上，掌握了源头的人，就掌握了重新分配财富的权力。

1天前
2026，B2B营销人要摒弃的七大坏习惯

B2B营销同仁们，面对即将到来的2026，回首走过的2025，这一路可谓是“跌宕起伏”，相信大家都感触颇深。在过去这一年，市场环境风云变幻，前有AI后有裁员压力如影随形，让每位营销人都心头一紧。年底参加各大营销峰会的时候，我看着你们迷茫的眼神，就像看到了曾经在困境中挣扎的自己。大家仿佛被困在了一个无形的牢笼里，往前一步怕犯错，往后一步又不甘心，就在这纠结徘徊中，一些悄悄阻碍我们发展的坏习惯慢慢养成了。所以露西姐想在2025年岁末之际，谈谈自己以及观察到的B2B营销人身上应该摒弃的七个坏习惯：希望大家有则改之，无则加勉，咱们一起在2026年打个漂亮的翻身仗！坏习惯一：过度依赖销售建议在当下经济形势不佳、市场内卷严重的环境下，企业对销售收入和利润的追求达到了极致，销售部门因其直接创造收益的特性，在企业中的地位愈发重要。B2B营销人处于销售后端，有时为了迎合企业对业绩的需求，过度依赖销售的建议。这种依赖使得营销人隐藏了自己对市场的独特见解，单纯依赖销售建议，可能会忽略市场宏观趋势和潜在机会，导致营销策略缺乏全面性与前瞻性。坏习惯二：背负成本中心的负担在各大企业以降本增效为主导的经营主题下，营销部门的预算以及营销人员产生的所有费用，都被视为企业的成本，营销部门俨然成为了成本中心。这导致营销人惯性地认为，只有降低成本才是为企业减负的唯一途径。于是，营销人不敢对营销预算进行合理优化与投资，不敢开展中长期的品牌推广活动，一切都围绕着降低成本展开，只为满足企业和销售的短期要求。但事实上，合理规划营销预算，大胆尝试新的营销方式，有可能带来远超成本的品牌声誉提升和产品推广效果，为企业创造更大价值。坏习惯三：以老板的喜好为中心由于营销部门无法像销售部门那样直接带来销售收入，即便营销人凭借专业技能获取了一些销售线索，对于公司整体增长而言，效果也相对有限。再加上可能面临销售部门设置的各种阻碍，营销人的求生欲促使他们试图通过博得老板的认同和信任来稳固自己的地位。于是，营销人盲目迎合老板的喜好，老板喜欢什么就做什么，甚至忘记了营销应以满足客户需求、以市场为导向制定营销策略的初心。这种行为导致营销活动可能偏离市场实际需求，无法真正打动目标客户。坏习惯四：过于看重专业技能的作用许多B2B营销人认为，只要掌握了专业技能，如精通营销理论、擅长宣传推广、熟悉数字营销技术、会新媒体运营，还能运用AI等先进手段提高营销工作效率，就能在企业中脱颖而出，站在时代浪潮前沿，为企业开拓新战场。然而，在企业的组织架构和生态系统中，营销部门需要与销售、产品、客服、财务、采购等多个部门协同作战。单纯依靠专业技能，很难在复杂的企业环境中持续发挥作用。营销人的专业技能必须与团队协作、沟通协调等能力相结合，才能在企业生态中发挥更大价值。坏习惯五：幻想满足所有人的需求营销工作在企业里如同枢纽，连接着各部门，营销人因此常面临各方需求。财务要求严控营销成本，提供详细费用明细，确保支出有可量化收益；产品部门希望精准传达产品特性与优势，依产品阶段制定推广策略助其获竞争优势；销售部门期待得到充足高质量潜在客户线索，借有效活动激发客户购买意向；人事部门需要协助进行雇主品牌建设以吸引人才；客服部门盼望前期做好客户教育减轻售后压力；老板则从企业战略高度，要求提升品牌知名度、扩大市场份额并增加销售业绩。营销人努力满足各方需求时，常疲于奔命，却忽视了深入了解市场与客户、制定针对性创新营销策略的核心使命。其实我们应学会分清主次，以市场和客户为中心，结合企业战略目标，合理协调各方期望，避免盲目迎合导致精力分散，无法聚焦核心营销目标。坏习惯六：不善提及自己的贡献B2B营销人日常承担关键任务，成果却常因不善展示被忽视。像组织大型营销活动，从调研、策划到资源整合、推广及效果评估，投入诸多精力，成功举办能提升品牌知名度、吸引潜在客户。推广产品时，精心制作的内容精准投放，改变客户认知、增强竞争力。但营销人常以为成果自会被看见，实则不然，若无主动展示，易被视为常规工作。营销人应定期用数据呈现活动对业绩、品牌形象的积极影响，在跨部门会议分享亮点与挑战，获认可与资源。坏习惯七：被迫压缩自己的发展在当前困境下，许多B2B营销人认为自身发展完全依托于企业发展，只要企业发展良好，自身就能获得更好的生存空间。因此，他们忽略了跳出企业框架，从行业、市场的角度审视自身能力的提升以及职业生涯的规划。然而，企业的发展并非一帆风顺，市场环境瞬息万变，只有不断提升自身面对外部市场的能力，拓宽职业发展路径，努力学习迭代自我，营销人才能在不断变化的环境中保持竞争力，实现可持续发展。2026年，咱们B2B营销人要是想突破困境，就一定要正视并努力改掉这七大坏习惯。只要我们做到了，我相信，在这激烈的市场竞争中，咱们一定能找准方向，大大提升自身价值！

1天前
农夫山泉怎样解决舆论危机

大脑并不完美，它有很多认知缺陷。例如大脑有一个“易得性偏差”的认知缺陷，我们常常把第一个想到的信息当做是最重要的信息。例如事实上飞机的安全性高于汽车，但是很多人不敢坐飞机，因为坠机的新闻和电影造成的恐慌盖过了事实。正是这个认知缺陷，要求企业必须把顾客的认知当做事实来看待。你要花费资源去调动顾客认知成为品牌资产，也要随机防御它成为破坏品牌资产的黑手。应对舆论危机2024年初，农夫山泉和创始人自己遭受了巨大的网络暴力。农夫山泉代价惨重，多处渠道下架其产品。即使创始人亲自发文解释也无济于事。事情的转机出现在8月10日，创始人钟睒睒时隔20年再次登上央视对话栏目，用1小时的时间细说自己20年来的创业历程。栏目结束后，众多财经媒体开始发文感慨之前是误会了农夫山泉，看到钟睒睒60多岁的高龄还亲赴产地，以及节目现场为农夫山泉供货的农民和当地县长，媒体记者们觉得农夫山泉是为农民创收做了很多贡献。当然更重要的是，这个信息是央视发布的。全国人民都知道央视代表了什么，央妈不会为不明不白的人撑腰。这就是权威媒体的作用。农夫山泉最初发布植物生长对比实验，也是在央视的科教频道。第三方的、权威的媒体发布的信息，可信度更高，如果再加上隐去品牌推广品类的设计，几乎是无往不利。我们总结农夫山泉应对这次舆论危机的经验有三个：借势权威媒体、把握舆论节奏、重新设置议题。把握舆论节奏也是关键要素，当舆论压力刚出现的时候，品牌做任何解释都没用。大众的认知其实就是乌合之众，你的任何反应都会被解读为狡辩。例如最近的预制菜事件，西贝无论怎样回应，都会被公众舆论视作狡辩。唯一的办法就是不回应，等下一个热点出现的时候，乌合之众就忘记你了。例如雷军，对待任何舆论攻击都是沉默，只让品牌部回应：等权威部门给出定论。乱回应是下策，不回应是中策。上策是等舆论出现反转的时候再回应，公众舆论就是这样，一开始往一边倒，过段时间又会倒向另一边。一开始所有人都说白色好，过了某个临界点就有人说黑色也不错，然后对立面的观点就越来越多。例如农夫山泉遇到的问题，一开始乌合之众铺天盖地地骂它，后来有人觉得这样太不公平，对农夫山泉太苛刻，接着宗庆后的人设崩塌了，大众又觉得前面实在对不住农夫山泉。转机就是在不同声音出现的时候，大众舆论已经开始扭转了，这时候助推一下就能反转局面。最重要的是重新设置议题。如果正面回应网络暴力给农夫山泉的污名，就陷入了自证陷阱。在广场上有人诬陷你偷了钱包，最好的办法不是解释自己没有偷，而是一起去派出所验证。再举个例子，歌手那英曾经因为陈年往事也陷入了舆论危机，乌合之众认为她在行业内搞小圈子，排挤有才华的音乐新人。怎么办呢？向大众解释自己没有这样做吗？那情形就像是非要证明自己只吃了一碗粉没吃两碗一样，你把肚子刨开了也没用。那英团队的办法就是重新设置议题，不跟你聊刀郎的事儿，换个话题：人家独自一人在综艺节目上对抗外籍歌手，这架势是不是有点为国争光了。乌合之众的注意力就转移了。农夫山泉的策略也是如此。不选择正面回应乌合之众的质疑，而是谈企业对农民创收的贡献。重要的是，强者和弱者在舆论场里是反转的，生活中强者有优势，舆论里弱者有优势。例如女人和孩子，在生活中是弱者，在舆论里就是强者。我们的文化天然地关心弱者，天然地限制强者。农夫山泉创始人和其他企业家遭受舆论暴力，最大的原因就是他们生活中是强者，乌合之众对他们有天然的愤怒。可是，当人们发现他们在舆论中也是一个弱者的时候，舆论的风向就变了。尤其是钟睒睒把个人遭遇升级到每一个人都可能的遭遇，呼吁全社会都来关注这个事情，大众群体对他的好感就更多了。议题可以持续地设置，谈完了网络暴力问题，再谈算法平台对实体经济的伤害。首先这些问题是真实存在的，其次当企业家带头谈这些话题的时候，他的社会责任感就建立起来了。在西方的宗教背景下，企业家和大众群体一样都是罪人，都会被宽恕。马斯克和菲尔普斯被曝光吸大麻，也不影响他们的公众形象。在东方，我们不相信高于人类社会的神，这个社会中的优秀分子——企业家、知识分子、政治家、艺术家——就应该承担相应的社会责任。如果你不主动去承担这样的责任，甚至还有逃避责任的嫌疑（例如接班人国籍问题），那就要承受公众的愤怒。显然农夫山泉知道这个差别，于是他主动提起企业内卷的问题、事关每个人的网络暴力问题、算法平台的社会责任问题。最重要的是，当农夫山泉创始人和“解决网络暴力”“制约算法平台”的话题关联起来之后，“农夫山泉被网络暴力”这件事就成既定事实了，乌合之众在媒体的带领下开始谈论别的问题。品牌遭受的危机正式解除。

1天前

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