前言

2017年前，波司登在服装行业是一家横跨多个品类的公司，除作为主业的羽绒服外，还有男装、女装、童装、工装以及贴牌等多个服饰品牌。2018年，在经营业绩不佳的情况下，波司登寻求战略转型，提出了“聚焦主航道、聚焦主品牌、收缩多元化”的企业战略，也在咨询公司帮助下制定了羽绒服业务品牌高端化的战略。据波司登近年年报数据显示，从2020财年起，波司登的营收增速就有所下滑，2023年实现收入167.74亿元，同比增长仅为3.5%；同期实现净利润21.39亿元，同比增长仅为3.7%。营收与净利润同比增长均创波司登近7年来的新低。与此同时，波司登上万元的“登峰”系列在降到7000元价位后，也鲜有人购买。在广告费居高不下的情况下，原有的中低端市场失守，造就了百亿规模的鸭鸭，高端市场也被高梵等国产品牌步步紧逼。在此背景下，波司登执行董事兼执行总裁梅冬于表示：在2024年产品均价干到2000元，未来将整合全球优质资源，加码3000元以上的中高端价格带产品。试问，高不成低不就的波司登该如何重启高端之路？

一、误把品牌高端化当作企业整体战略 波司登重蹈青花郎覆辙

品牌战略侧重于在某个细分领域，通过品牌的建立、使用和维护来创造顾客价值，无论是定位理论所倡导的宝洁母子品牌结构下的品类聚焦品牌模型，还是以LV、迪奥和拉夫劳伦等奢侈品为代表的跨品类品牌模型，都是品牌战略的典型代表。企业战略则是品牌战略的上级，侧重于通过多个品牌的组合或者单一品牌的延伸战略抢占多个市场机会，旨在追求企业规模、市场份额的增长和利润率的提升。无论是因为企业所在行业市场规模所限还是战略聚焦的原因，当企业只拥有一个品牌且处于成长发展阶段时，品牌战略可以默认为企业战略。但随着市场发展和品类规模的扩大，竞争环境中出现了多个企业品牌时，这些企业的品牌侵略式的延伸扩张、复杂的多品牌结构以及多样化的消费需求都会让以品类聚焦为代表的单一品牌模式无所适从，以品牌组合或延伸战略为视角的品牌领导模式成为新时期创建强势品牌的必备要求。

郎酒集团的整体战略失误，在于把青花郎的高端化发展当作企业整体战略，致使红花郎缺乏足够的企业资源注入，在主流需求的中档酱酒领域未能充分发挥竞争优势，导致郎酒集团错失中档酱酒主流市场并让习酒等品牌快速做大。波司登的战略困境与郎酒如出一辙，对规模化企业而言，如果只是将品牌视为独立的个体，将导致混乱和低效，进入“品牌孤岛陷阱”。企业需要将各个品牌看作是象棋的棋子，并把各个品牌安放在适合的位置，在优化单个品牌目标时注重发挥品牌的协同效用，才能实现整体的品牌组合目标。因此，在《品牌领导》一书中，戴维·阿克先生开篇就在品牌组合战略的20个生存法则中强调，理解品牌的角色和分配品牌建设资源的重要性。僵化的品牌战略会使一个品牌在面临强悍竞争对手时显得束手无策，混乱的品牌管理也会使市场低能无效。

波司登集团困境之一在于旗下主品牌波司登的品牌核心价值塑造不够和高端化发展遭遇天花板，企业资源完全倾斜在高端化方向而错失主流市场。毕竟主流价格带诞生主流品牌，多方行业数据都表明羽绒服的主流价格带在千元以下，千元以上价位的市场占比不足5%。错失主流价格带，意味着波司登错失主流市场，花费大量企业资源却在高端市场上艰难“拓荒”。但从实际上来看，波司登的战略问题在于误把波司登羽绒服的品牌战略当作波司登集团的企业整体战略，单一品牌的高端化发展致使企业整体的品牌组合战略失调。最直接的表现在于对“雪中飞”这一子品牌的战略角色理解不足，对雪中飞的品牌建设资源投入不够，致使雪中飞缺乏足够的品牌知名度和品牌认知度成为现金牛品牌，进而实现对经济型市场的完美承接并为集团提供源源不断的富余资金。高端拓荒、中低端失守，波司登集团防御不足的中低端市场被鸭鸭、雅鹿、优衣库和海澜之家等品牌瓜分，更在短短三年时间内造就了百亿规模、百倍飞跃增长的鸭鸭。

鸭鸭年GMV增长曲线 来源：华与华公众号

对比鸭鸭羽绒服 雪中飞2.65亿元的销售额未能有效承接中低端羽绒服市场

二、品牌扩张模式错位，美国的快消品品牌模式难以赋能波司登高端升级

品牌有三种扩张模式，分别是以美国为代表的快消品品牌模式，追求在品类聚焦的单一品牌下，以大规模推广、深度分销和产品功能属性进行品牌建设；家喻户晓的王老吉、六个核桃、香飘飘，都是以美国快消品品牌模式打造品牌的代表案例；另外两种品牌扩张模式，分别是追求产品感知质量和用户关系口碑的日本耐用品品牌模式，以及追求文化精神情感价值的欧洲奢侈品品牌模式。

经过三十多年的市场经济发展，我国正加速从“中国制造”向“中国智造”转型，大多数行业生产技术问题已不再是限制企业发展的主要矛盾。从代工企业向品牌打造转型，从低端品牌向高端品牌发展成为中国企业的共同心愿。但在百舸争流的高端化转型之路上，鲜有品牌升级转型成功。无论是大消费里的小米手机、花西子美妆、钟薛高雪糕，还是鞋服领域的波司登、奥康，仍然沿袭着中低端市场里美国的快消品品牌模式。而农夫山泉在达到百亿规模还能继续向三百亿规模增长，华为能从“中华酷联”的合约机发展为少有可以媲美苹果的中国高端智能手机代表，红牛在欧美和中国完全是两种品牌塑造模式其所获取市场规模也截然不同，都是从欧洲的奢侈品品牌模式中汲取了感性价值的扩张方式，形成了远超功能利益价值的品牌势能和高溢价。

在《奢侈品战略》一书中，“欧洲品牌战略大师”卡普菲勒对奢侈品有相关定义描述。奢侈品是超出人们生存与发展需要的非生活必需品，稀缺、奢靡、浪费是奢侈品的本质。奢侈品是以形象个性、文化精神、传奇故事、梦想奢望等一系列高度的情感化营造为主，以感性的品牌附加利益为构建核心的商品；它提供给消费者一个感性世界，传达给消费者一种梦想与情感，使消费者忘却经济上的考量。奢侈品不同于高档和超高档产品，一方面在于奢侈品有着明显的“反定位”“反市场营销法则”；另一方面在于奢侈品拒绝价格对比，以远高于其功能价值的价格出售，体现着购买者与众不同的社会地位和优越性，并与传统传承、特殊专项技术和文化内涵相关联。

尽管从价格上看，高端和奢侈很难进行区分。但在服装行业里，除西服以外的商品单件超过两千元就已触及了轻奢的门槛，波司登尽量变一系列涨价行动成功将自己抬进了奢侈品行列。近年来，波司登在品牌高端发展方面投入巨资进行了产品升级、门店升级、渠道升级，启用了年轻顶流明星、亮相纽约和米兰的时装周、举办北极音乐会等公关活动，但波司登的品牌核心价值感知依旧难以跳出商品功能文化的樊笼。缺乏情感、形象、精神价值观的引领，保暖、耐寒、好看就一定是高端人士的核心消费需求吗？波司登的羽绒服有形成独特风格引领一种生活方式或者并代表某个精神价值观吗？波司登具备与奢侈品相关的品牌联想吗？

正如文明程度越高涉及要素越多一样，打造奢侈品超高端品牌所涉及的品牌维度也越多。限制奢侈品超高端品牌发展的要素，不再是品牌的知名度和感知质量的产品特征，原来打造品牌所进行的大规模营销推广、产品升级、终端形象等方式早已瓶颈渐显。在2001年冯小刚执导的电影《大腕》中，“只买贵的不买对的”成为对高端消费中品牌联想、品牌核心价值、品牌附加利益等要素最直接的表达。

品牌核心价值关系着品牌与顾客可持续关系的建立，并且驱动着购买决策。品牌核心价值包含着产品功能利益、情感利益和自我表达利益以及社会型利益。品牌的核心价值越强，相对应的品牌势能就越强，对品牌的偏好程度就越高。当品牌的核心价值成为消费者表达个人价值观和精神主张时，就拥有了超脱产品功能属性的强大势能。而越是超高端的品牌，越注重从情感和价值观以及精神文化等感性利益点进行品牌势能建设，避免陷入“过分聚焦商品能功能属性”的品牌误区中。

纵观国内外的时尚奢侈的服装品牌打造历程，都与消费者的生活方式、审美风格、奢华梦想欲望、身份地位象征、精神价值观引领所产生的品牌附加利益息息相关，为时尚奢侈的服装品牌注入了远超产品功能属性的品牌附加价值。香奈儿“小黑裙”在诞生之初就引发了巨大的争议，与当时的社会主流意识形态形成对立。当时欧洲的审美观传统而保守、沉重而繁琐，在当时欧洲女性的眼里，黑色是邪恶和悲伤的代名词，黑色的服饰只适合出现在葬礼场合。尤其在大量士兵战死沙场的一战之后，街头随处可见穿着黑色服饰的悲伤女性。为迎合男性审美，20世纪20年代的女性着装，主要以紧身胸衣和其他限制性服装为主。香奈儿则大胆贯彻时尚优雅的价值主张，剪短裙子、扔掉紧身胸衣、去掉复杂而无用的装饰，以简约的小黑裙将女性从沉重束缚中解放出来，承载着女性百年的解放、自由、独立和干练，重新定义何为高贵、时尚、优雅，并通过时尚杂志《Vogue》让黑色礼服成为时尚的顶端。三宅一生褶皱的服装风格反映了对自主、舒适的东方哲思，赢得以乔布斯为代表的企业家喜爱；范思哲奢华雅致、几近魅惑的先锋文化，也让其成为明星权贵的心头好。

国内的服装品牌，大多在面料、尺寸、款式、版型等产品功能属性层面竞争，彼此之间的差异性不明显，品牌的溢价性和对消费者的吸引力相对有限。比音勒芬借鉴了拉夫劳伦的品牌打造路径，成为中国为数不多的轻奢服装品牌代表。比音勒芬率先锁定高尔夫人群，一改往日大龄男性发福、土气的品牌联想，借助高尔夫这一精英人群开辟高尔夫服装品类，塑造了成功、干练、优雅、时尚的品牌联想并提升品牌势能，使其能横向跨品类发展休闲装、运动装、旅游装、高定西装、英伦运动装等多个品牌系列，赢得“衣中茅台”的声誉，并实现了超越九牧王和雅戈尔等高端服饰的品牌溢价。

当波司登的高端化发展遭遇增长天花板时，是否需要重新进行企业战略的审视？波司登品牌是否适合从羽绒服中高端品牌继续向两千元以上的价格带加码，进而转型为奢侈品品牌？还是推出全新的子品牌去覆盖轻奢和重奢不同的市场？这是波司登品牌遭遇一系列战略困境所需要思考的本质问题。

三、品牌战略模型错选 品牌延伸造成巨额企业资源浪费

品牌的发展有五种品牌战略模型选择，处于品牌发展的早期，因企业资源有限难以支撑多品牌发展，企业往往采取品牌聚焦战略。但伴随着企业规模的增长，企业面临着战略转型的问题，需要综合考虑企业核心竞争力、品牌核心价值、企业资源、行业趋势、市场竞争和品牌整体协同优势等要素，在跨品类战略、多元化战略、产业链战略和平台生态战略模式之间进行战略抉择。基于波司登已有的竞争优势和现有的品牌形象与品牌核心价值感知，单一品牌的跨品类延伸不是其最优战略。

1.防晒衣的推出是品牌的战略失焦与企业资源耗散

高端升级、品类扩张是波司登当前面临选择的战略问题。在波司登企业内部看来，一个品牌的整体效率及能力受木桶定律影响，由其最短、最弱的环节所限制。为避免冬季服装业务单一性的风险，从2020年开始，波司登就将春夏防晒服作为秋冬羽绒服的品类补充。针对功能性单一、设计缺乏时尚感、色彩单一等问题，打造更时尚的专业防晒衣。2022年，波司登防晒衣营业额突破1亿元，2023年防晒衣销售额达到5亿元；2024年则在原有的不怕水洗基础上，联合《时尚芭莎》推出《防晒新时尚手册》，以创新花型、多元廓形、凉感黑科技推出三代防晒衣。为解决淡旺季的经营问题而衍生一系列的品类选择和品牌延伸等战略困扰，波司登的跨品类延伸是否有些得不偿失呢？

（1）忽视品牌相关性和消费者认知，波司登巨额广告费打水漂却不自知

美国定位之父艾·里斯先生曾多次强调“跷跷板效应”，即一个品牌名很难代表缺乏品牌相关性的两个不同的品类，当一方表现良好时，另一方就会下滑。看似羽绒服与防晒衣同属服装品类，实则二者的品牌相关性及品牌联想天差地远。羽绒服给予消费者保暖防风的联想，恰恰是防晒服凉爽透气特性的对立面。缺乏品牌相关性，防晒服的推出是对波司登作为羽绒服专家品牌认知的最大障碍点和稀释点。夏天诉求“更专业时尚的防晒衣”，冬天诉求“专业羽绒服当然波司登”，对波司登羽绒服一年超60亿元的广告费影响最大的不是竞争对手，反而是年销售额仅有5亿元防晒衣产品。为解决冬夏的经营问题，各自为政的产品线缺乏品牌协同的整体战略思考，反而危及到了羽绒服主营品类业务和企业整体战略。

（2）忽视竞争主要矛盾和战略要务，盲目跨品类将会拖累主业发展

从企业战略的角度看，波司登推出防晒衣产品的背后，是对竞争的主要矛盾和战略的核心要务缺乏系统思考。当前中国羽绒服的市场普及率仅在10%左右，距离欧美和日本30%-70%的普及率还有巨大发展空间。在高梵以及一众奢侈品品牌和鸭鸭等一众经济型品牌的上下夹击下，波司登“高不成低不就”的战略危机已经突显；同时，由于作为羽绒服领导品牌的波司登连年涨价，更极大推动了冲锋衣、棉大衣和以G-loft新兴材料为代表的科技棉服发展。如果羽绒服的普及率达到20%，市场规模将从2000亿元倍增至4000亿元，作为领导品牌的波司登将最先享受品类市场规模扩张的红利。是全面巩固波司登集团在羽绒服产业的行业规模、市场份额以及领导地位，发展雪中飞等子品牌分别争夺中低端和高端市场更重要？还是在防晒衣上与占据行业标准、规模五倍于波司登的蕉下等一众户外休闲品牌惨烈竞争呢？纵观全世界的羽绒服专业品牌，又有几个品牌在推广防晒衣呢？

2.产业链战略缺失，波司登在羽绒服品类的专家优势难以完全释放

产业链战略是对聚焦战略的升级，能使企业通过对产业全局的渗透进一步保持专业化优势，提升企业整体竞争优势，强化对整个品类市场及产业链要素的掌控力。波司登最佳的企业战略，是在羽绒服品类里根据不同消费水平人群需求和价格档次的不同，启用多个品牌组合实现对整个羽绒服品类市场份额进行最大化抢占，并且在羽绒服专属面料、羽绒原产地保护、羽绒分级等关键竞争要素上发力，成为羽绒服产业链内能够掌控全局并不断带动羽绒服品类持续扩大市场规模的集团品牌，利用性价比品牌充分扩大经济型市场份额，利用波司登充分占有中高端市场份额，利用全新品牌发展轻奢和重奢市场以及女性儿童市场，充分挖掘羽绒服品类扩张带来的红利。

面对四千亿级的羽绒服增长潜力，单一的品牌难以兼容不同价位不同人群的需求。当耐克和阿迪达斯纷纷针对儿童推出Nike Kids和adidas kids的子品牌并推出羽绒服产品时，当艾莱依成为女性羽绒服领先品牌时，当鸭鸭、雅鹿等性价比品牌和高梵等奢侈品品牌分别在抢占中低端及超高端羽绒服市场时，当以优衣库、海澜之家为代表的众多综合性服饰品牌在侵蚀羽绒服市场时，波司登集团就该意识到巨大的羽绒服市场完全可以容纳、成就多个针对不同消费需求的品牌。

到底是以品牌向上延伸的方式开拓新市场，还是以打造不同品牌的品牌组合方式发展新业务，这才是波司登集团要思考的企业整体战略问题。在戴维·阿克和凯文·莱恩·凯勒的研究中，品牌与延伸领域的感知质量、契合度和可信度成为是否适合横向跨品类延伸的判断标准。简而言之，波司登羽绒服与综合性服饰，在产品功能属性、客群、专利、消费场景、制造方式、生产原料等方面的关联性弱，在羽绒服品类里建立的感知质量也难以直接移植到各个综合性服饰品类里。或者像奢侈品品牌一样，利用强大、积极、相关的品牌联想、品牌形象和品牌信誉也可以考虑品牌延伸。尤其对奢侈品而言，品牌价值越是脱离物质本身，就越容易实现品牌延伸。比如阿玛尼利用时尚优雅的强大品牌形象，从时尚轻奢的地位从男装跨入女装，又相继进入服饰配件、鞋履、美容、房地产和餐饮等领域。若两种品牌延伸方式都不契合或可信度较低，会给品牌带来负面的品牌联想，则需要考虑启用新品牌，以品牌组合战略发挥品牌间的协同效用，促进整体提升。高档品牌代表专业品质，反而不如奢侈品品牌的延伸能力。在这一点上，同为国货老牌的鄂尔多斯有着更为成熟的战略践行。其旗下设立了1436、鄂尔多斯、Blue Erdos等品牌线，对奢侈、高端、中端做了划分。以羊绒大衣知名的MaxMara旗下同样开设了SPORTMAX、MAX&Co.、MARELLA、WEEKENDMaxMara等副线品牌，以实现对产品和品牌的区隔。

作为服装行业为数不多的专家品牌，品类聚焦为波司登带来了强大的专业认知和羽绒服品类的第一品牌提及率。但对专家品牌而言，过于强大的专业认知也是形成品类限定的双刃剑。在缺乏综合性服饰品牌跨品类延伸的相关性时，与其选择进入男装、女装、童装、防晒衣等新市场，不如充分发挥其在羽绒服品类里长期积累沉淀的企业核心竞争力，带领羽绒服专业化、细分化、普及化后实现品类市场规模占比20%以上，再思考第二增长曲线的打造和新赛道的选择。

3.纵向品牌延伸不如启用新品牌，波司登的品牌形象难以改变

在众多品牌延伸的方法中，利用品牌相关性的横向跨品类延伸和利用强大的品牌形象向下延伸是最为容易和最为常见，向上的延伸发展最为困难。根据心理学刻板效应，一旦人们对某一事物形成固定概况的看法，就会形成难以改变的刻板印象。波司登在过去几十年间虽然是国产羽绒服的领导品牌，但在消费者心智中一直是中高端羽绒服的形象，这不是短短几年时间的高额广告费和品牌升级就能扭转的。如果说启用新品牌进入超高端市场是从零起步，用波司登的老品牌则是从负数起步。

面向适度高端化的中高端市场，波司登基于系统升级所提升品牌核心价值感知和品牌联想尚能赋能。但面向两千元以上的轻奢市场乃至重奢市场，波司登的品牌势能则难以驾驭。波司登可以适度高端化，但在缺乏奢侈品品牌联想和品牌形象被固化的情况下，以品牌向上延伸的方式跨入两千元的轻奢级市场无疑是缘木求鱼。同时，“国货”在消费者的心智中已经留下了平替、性价比的印象。直接以国货品牌形象代替奢侈市场的国际大牌，在当下的时空关系里颇有认知难度，流水线与手工制造、量产与稀缺更是不可调和的矛盾。这也是安踏在面向高端、轻奢市场时，没有继续使用安踏品牌，转而收购始祖鸟、斐乐等子品牌作为银弹品牌向上突破。

在《品牌领导》和《品牌组合战略》等著作中，戴维·阿克银弹品牌的重要性及其定义有过多次描述，银弹品牌是指能正面影响其他品牌形象的品牌或子品牌，它是创造、改变或维持品牌形象的强大力量。原属于IBM后来归属于联想集团的Thinkpad、海尔集团的卡萨帝、丰田公司的雷克萨斯以及服装行业里安踏集团的始祖鸟、锦泓时装集团的Teenie Weenie、影儿时尚集团的Song of Song歌中歌都是银弹品牌的典型代表。缺少奢侈品基因和品牌联想的波司登不适合以品牌延伸的方式继续向上对轻奢和奢侈市场进行突破，与其对波司登原有的中高端品牌形象和认知进行升级，强行打造一个难以被市场接受的奢侈品品牌，为什么不向行业学习去创建或者收购一个全新的银弹品牌呢？

从另一个角度看，企业的使命、愿景、价值观是企业文化的重要组成部分，对提升品牌形象、增长品牌价值感知、改善品牌联想有着重要作用。波司登当前的企业使命、愿景和价值观，并未伴随着波司登品牌的高端升级而发生转变，仍然停留在普通品牌的朴素表达层面，缺乏对轻奢格调和时尚的引领，与蔻驰等轻奢品牌所形成的品牌形象、价值感知和品牌联想相去甚远。

（面向高端市场）现有的品牌名的效应日显疲乏时，唯一可行的方法就是启用一个独立的新品牌。

——《创建强势品牌》戴维·阿克

四、打造羽绒服产业链品牌 波司登亟需完善战略配称

1.强化科技属性，提升感知质量

世界级品牌大师戴维·阿克在其著作《创建强势品牌》中明确指出，感知质量通常是企业的一种主要的甚至是关键的战略推动力。感知质量通常是消费者购买行为的核心，是品牌识别的最低衡量标准，会影响消费者对品牌其它元素的感知和联想。当下波司登被频频戏称为“羽绒服刺客”，核心原因在于未能与众多综合性服装的羽绒服产品形成明显的感知质量差距。

当前波司登重点宣传的90鹅绒、不跑绒技术已渐渐成为行业基础共性，如何在冲锋衣羽绒服、商务羽绒服、针对南方的轻薄羽绒服等方面进行专属面料的开发打造，在羽绒原产地、品质分级和保暖透气等功能属性上建立强大的感知质量，将进一步巩固羽绒服专家品牌形象和差异化认知。

2.挖掘改善品牌形象和品牌联想的品牌活力点

对大多数明显呈疲软状态的知名品牌来说，品牌活力点都能使其受益。品牌的活力点可以是品牌化的产品、促销活动、赞助活动、象征物、项目或其他实体等提升品牌活力的事物，通过与品牌的关联对品牌起到很大的提升作用（改善品牌形象、改善品牌联想、增进消费关系、提供新的购买理由）。

——《品牌组合战略》戴维·阿克

尽管波司登在产品提升、赞助国家登山队、参加国际时装周和举办北极音乐会等方面做了大量的公关活动，但对消费大众来说，波司登依然是以大规模广告驱动的品牌，相关的公关活动对大众消费者有着较远的距离，难以改变大众消费者对其形成的品牌印象和相关品牌联想。也会因为大规模的广告推广，被消费者质疑采取夸大营销，进而影响品牌形象。畅销全球72国为什么从不公布海外销量？为什么没有形成华为在欧洲的热销感知？波司登在海外的门店到底开在哪里？72个国家里有24个热带、亚热带国家，12个海洋性气候国家，像新加坡和印度尼西亚这些高温多雨的国家，真的需要羽绒服吗？

与户外徒步运动紧密关联，以始祖鸟、北面、狼爪、迪卡侬为代表的冲锋衣品牌销量猛涨；与马球文化相关联，拉夫劳伦树立时尚优雅认知并获取跨品类发展的品牌势能；紧抓民族复兴与消费自信，中国李宁从90后李宁的失败中异军突起成为国潮服饰代表，更超越了阿迪达斯在中国的市场销售额。在普通登山徒步运动被冲锋衣占据的情况下，小众化的雪地登山运动如何才能与大众消费建立品牌活力性？面向高端轻奢市场，又能为目标消费者提供何种情感价值？

3.注入时尚价值，让女性羽绒服从产品系列独立为新品牌改善整体形象

在服装行业里，想较于男性服装的沉稳，女性服装的款式和装饰更具多样性，更具备时尚感。当女性羽绒服作为一个产品系列时，很难引起消费者和媒体的注意，会淹没在众多品牌的产品系列中。在《品牌组合战略》一书中，世界级品牌大师戴维·阿克强调，当新品牌能与新的产品品类相关联，以新的品牌名称讲述不同的品牌故事时，就代表着一种真真正正新而不同的产品，就会产生新的品牌联想进而引发消费关注。尽管波司登登陆国际时装周、打造了更轻薄时尚的冲锋羽绒服、商务羽绒服，但依然面临着臃肿、不好看、缺乏设计感等负面口碑。女性羽绒服的新品牌打造，不仅有利于改善消费者对波司登集团的整体印象，也有利于波司登仅为5%的高端商圈开店率提升，与加拿大鹅、盟可睐等国际品牌并肩开店、关联借势。

结语

在过去的二三十年里，中国企业的发展取得了长足的进步。以定位理论为代表的美国快消品品牌模式和品类聚焦战略模型，对中国的民营企业发展产生了深远影响。近年来，伴随着消费升级和商业环境的剧变，以美国快消品品牌模式和品类聚焦战略模式所打造的品牌，纷纷进入了品牌的衰退期。品牌升级、高端转型、品类扩张的战略问题，需要从更多维度、更高战略视角去看待不同类型的品牌打造模式，避免品牌陷入有知名度无品牌势能，有品牌形象但品牌价值感知弱、品牌-顾客关系疏远，有品牌口碑但品牌活跃性低、品牌联想弱的泥泞之中。以安踏、李宁、波司登为代表的鞋服品牌，承载着万千服装企业高端发展的梦想。波司登的高端化发展，亟需从单一的品牌战略向企业整体战略进行调整，以产业链品牌战略模型进入多品牌的组合战略，以欧洲奢侈品品牌模式为集团注入新的品牌活力点和感性价值利益，进而构建超脱产品功能属性的品牌势能，在羽绒服各个细分市场里占据主导地位，成为整个羽绒服产业链真正意义上的领导者。