“集团品牌和区域/BU品牌怎么分工？品牌部应该独立，还是放在市场部？”

有问，有答。

所以今天聊聊组织和人。

一个高效运作，积极奋斗的组织，一定是建立在业务流清晰，人才流适配的基础上的。业务流就是战略，决定了老板们最关心的效能产出；因为有清晰方向的队伍才会有安全感，有希望，也就意味着公司给了机会，员工有能力，也有意愿一起成事，HR才知道如何建组织，找人，和分钱。  

按惯例，先画个图：

从中我们可以看到，只有业务流清晰了（也就是自己知道想去哪儿和怎么去），才知道怎么搭组织和招聘什么档位的人才能做成事儿，而不是出现错配或者过度配置的问题。

举个例子：盖个房子，找20个工人来，给，这是图纸，这是钱，在20天内盖好房子。可想而知这个房子肯定盖不好，因为不能奢求这20个人自发的形成有组织的行为。

我们要先把工种分为木工、水电工、瓦工等等，再把工序分为一二三四五。然后制定清楚砖头砌起来要3米高、2米宽。这样才能拿到结果。

所以，组织既不能直接“拿来主义”，也不能“经验主义”。

因为别人家的房子和看着漂亮的房子，你根本不知道怎么设计出来的（这里踩过多少坑是看不见的），只看到了最后漂亮的结果。 而且盖房子时候别人找的工匠，和现在你能找到的工匠质量是否匹配？

要知道人是最大的变数，比如80后，00后对职场不同的态度是很挑战管理水平的。

这个语境下一定是没有最好的，只有最合适的。

回到开头的问题：“集团品牌和区域/BU品牌怎么分工？品牌部应该独立，还是放在市场部？”

先问个问题：你怎么理解品牌？搞活动？做采访？投广告？做VI？写文案？花钱的？......我在之前的文中详细讲过：可参阅顺势而为，灵活变通 ｜算不上复盘的2023小结

事实上，品牌和企业一样，是在持续成长过程中逐渐丰满的。

准确地说，

对外：品牌应该是业务战略的完美表达。业务战略解决竞争和如何制胜，品牌解决我们希望客户如何看待自己，并通过品牌的手段影响他们的认知和行为。两个视角协同，这场仗才能打得好。

对内：品牌应该是内部管理的有力工具。我之前的课里讲过怎么用品牌手段让企业内部铁三角拧成一股绳（参见今日推文二条）。

接着，我们从内向外，和从外向内两个方面打开。

从内向外：要看企业需要品牌承担多大的管理职能？总结下来无外乎三种，每一种分别对应不同等级的责、权、利。

1、希望品牌表达业务战略：我们都知道企业内部不可避免地“屁股决定脑袋”，所以这种期望下就适合把品牌放在老板身边，如总办，集团战略和品牌部等。

但要注意给了地位的品牌部一定不能脱离业务打仗本身，在帮助企业制定从业务战略，到品牌战略的同时，直接负责企业Top级项目端到端的落地和执行是比较好的。比如说品牌旗舰店在某个市场的盈利模式落地，或某一技术/产品/服务通过权威媒体、分析师或机构的强力背书，帮助企业降低“特定”受众的信任和投资成本等。

2、希望一个部门都做了：我们不得不承认很多老板也不太能分清楚品牌部，市场部的。这个时候也没必要纠结。还是从业务战略出发，我们可以通过在部门内配置具备品牌某一能力模型的人解决。

如果企业现阶段还不需要品牌在规划或策略层面的贡献，更多是在营销手段上需求，那真没必要教条的搞个品牌部。一个市场部或者公关营销部也就搞定了。

但一定要注意企业是不断成长的，随着业务多元化，复杂性和瓶颈期（指单一品牌无法支撑企业增长的野心）的到来，品牌这个议题还是要被摆上日程的（因为业务战略会每年Review，品牌最终还是要表达业务战略，所以也应该被每年审视）。

3、既要，又要，还要：人性使然，这个要求其实很合理。这时候就需要对集团品牌和区域/BU做分工。因为这个话题涉及太多细节，尤其每个企业内部的情况差异性很大，所以我提三个分工思路。

第一是按企业内部人员架构分：涉及集团老板和VP的一切活动，归集团品牌管理。换句话说，不管活动发起方是谁，在此分工下的工作都需要遵守集团品牌的标准。可能具体执行时BU的相关人员承担得更多，但集团品牌对最终活动结果负责。

第二是按资源分：比如涉及某某金额以上的项目由集团品牌直管，涉及引入某某等级以上的资源合作项目由集团品牌直管。

第三是授权不授责：品牌相关的工作均由集团品牌负责。但细化到具体工作的时候，可以授权给区域/BU市场人员或相关人员，甚至直接派人到区域/BU，但集团品牌要负责培训或给到必要的支持。

讲到这里就引出另一个关键问题——内部想不清楚怎么办？可以由外向内的考虑。

从个人经验来说，以一个To C业务的企业为例：

• 营收<3亿，市场部全包，重点关注渠道建设和销售。品牌战略的内容适合找顾问，直接服务老板或总办就够了（因为下面对品牌的认知还没到火候）。
• ３亿＜营收＜５亿，增加对品牌物料，口径等对外呈现的管理，如VI，SI，品牌口径，品牌内容的传播等，以产品纬度的规划开始渗透。
• ５亿＜营收，考虑并布局体系化品牌建设，但所有的前提是老板和企业对品牌的认知和投入决心，这个投入不单指钱，而是企业内部是否准备好换脑袋干活，升级以前野蛮增长的队伍状态，做好持续地规范自我了。