如果你是西西弗斯，每天都把大石头沿着山坡推向山顶，却总在山顶快要到达的时候，咕噜咕噜地又滚回了山脚，然后重新开始一模一样的推石头，快到山顶又滚落的过程。你会有什么样的心境呢？

反正如果我是西西弗斯，我肯定是活不下去的。

如果我宣布，在今天市场上有各种各样品牌的市场部当中，有无数的西西弗斯，你会相信吗？

或者换一个角度，今天的市场部当中有无数的西西弗斯，但是还能够活着的原因是：

我们当中的很多人都不知道自己在做着把石头从山脚推上山顶，然后滚落到山脚，再继续推的这样一个过程。我们只知道在推石头，并不知道石头曾经接近了山顶，然后又莫名其妙的回到了山脚，所以我们才能够坚持不懈地推着，却仍然还能活着。

我们先来看这样一个假设的案例。

某咖啡店推出了一款和茅台联名的茅台拿铁，然后在未来的一个月内卖出了1,000万瓶茅台，拿铁同时在咖啡店全年同比去年上涨了20%，单月环比上涨15%。现在我们可以认为这样一个营销活动，无论是从短期还是从长期都获得了相当不错的营销结果。

当然我们只是举个例子，如果是为了写案例，我们还可以再增加一些下游一个月的销售数量，比如同比和环比都增长了15%，然后茅台拿铁的销售上升到100万杯等等，甚至包括消费者关于品牌的评价上升了多少，但这些都没关系，只是举一个例子而已。

这个例子想要表达的就是，市场部其实都希望自己的营销活动能够取得从销售绩效到品牌资产全面的、从短期到长期的提升，这当然是市场部最理想的健康营销的运营状态。

但是，2023年6月份以来，更多品牌其实都在感慨今年的市场有多么的难搞，哪怕是在疫情期间还能够保持增长的口红和香水等产品，今年似乎都碰到了增长的瓶颈，纷纷爆出了下滑的数据。

如果我们轻松地把这些都归结于市场不景气，当然是可以的，但总觉得有点浪费了我们自己的才华。

想一想，有些做保健品营销的公司，据说今年销售业绩也有所下滑。由此可见，他们是因为疫情放开制定了错误的战略，因为过多的老年人去世而影响了他们的业绩规划。

很显然像我们这样自诩受过了素质教育和营销科学教育的市场部的人员们，不能用这种方式推卸责任。

我们经常需要从下面这个案例去判断到底才是什么才是真正的增长之道：

购买一张90块钱的充值卡可以送一张半价券或者是甜品券，有时候还会送一个小礼品比如户外活动的露营灯。

很显然从店铺运营的角度来讲，这可以帮助我的店铺增长客单价。毕竟一个店铺的运营总会参考三个指标，第一客流量，第二客单价，第三，客户消费频次。

如果我做了这样一个促销，请问他对于我的店铺运营到底是帮助更大还是更小呢？

如果碰到销售压力更大的时候，我是不是可以把98元降到90元呢？

降到90元以后的结果是更好还是更差呢？

又或者，我现在面临一个双十一的决策，我到底要做一个打五折的促销还是更大的力度？

我到底是面向我的会员进行促销还是面向新客户进行促销？

当我双十一活动的两个月销售规模增长了两倍，但接下来的一个月基本上没有什么销售的时候，我是觉得这样的促销划算了呢，还是不划算？

还是最后只能安慰我自己说，如果我不促销，那么我就只能输给我的那些强力促销的竞争对手呢？就算我们最后结果都不好，那也是没有办法的共同悲剧。

相信很多市场部的人员会碰到类似的情况，今年的销售任务没有能够完成，原因是什么呢？

销售说库存太大，产品价格太乱，所以任务没有完成。那么库存为什么会太大呢？大多是增长未达预期，所以库存才大。

价格为什么会低呢？因为客户想解决库存压力，所以低价抛售才导致价格崩盘。

所以这一切的原因，其实是源于市场增长乏力。

如果我们想要的增长比喻成一座山的话，那么很显然我们所做的工作就是不停的把一块石头从山脚向山顶推，但总是无法翻越山顶，或者总是在翻越山顶之前就又落回山脚。

我们反复的重复着，库存大，价格低，库存大，价格低，这样的诅咒让市场部成为被销售裹挟的工具。

当然我们可以从这些具体的实际的情况当中去反思，我们有没有被信息腐蚀？

也可以更简单的拉长时间线，比如看到三年或者五年，如果拉长到三年、五年以后，一看你发现整体的增长在一个很小的范围之内，那么我们可以清楚的意识到，事实上我们就是那个可怜的西西弗斯，我们把时间浪费在没完没了的、上下反复运动当中。

当每一个市场人开始思考自己西西弗斯命运的时候，我估计每一个人可能都会有不同的洞察。

因为到目前为止，没有一个公司可以拍着胸脯说，我能够保证持续的增长。想一想可口可乐之所以要把CMO改成CGO，其实就是这样一个百年以来一直持续增长的公司也碰到了新问题。

想一想宝洁之所以要砍掉那么多的小品牌，其实也是因为碰到了持续增长的困难。

所以当我们面对持续增长这样一个横亘在市场人员面前的绵延不绝的山峰的时候，我们会得到各种各样的属于自己的西西弗斯式的诅咒，比如错误的认知，市场部的阿基米德支点所带来的诅咒（这可以参考系列文章）；又比如错误地暴露了市场部的阿卡琉斯之踵，导致陷入西西弗斯的诅咒；又比如没有能够看到莫比乌斯环，在选择当中走到了大势的反面，被市场趋势所抛弃，最后成了可怜的西西弗斯。

当然除了这些系列文章之外，我们这里还罗列了几个可能的诅咒。

比如来自启动渠道的诅咒，很多时候我们的生意因为和某些特定的渠道合作而获得了快速的成长，成为这一类渠道的领导者。这个时候成功的经验往往变成了未来的诅咒。它让我们失去了改变自己的可能性，从而陷入了无休止的不增长循环之中。

当然更常见的情况是做了很多个新品，但是每一个都没办法成长，成为爆款，于是你的推荐品不停的淘汰新品，然后陷入一种悲壮的循环当中。

还有总想模仿那些快速增长的竞争对手，但是总是“别人做时可以，等到我做的时候就不行”，这种模仿有的时候是在产品层面的模仿，有的时候是在营销概念层面的模仿，有的时候是在营销传播方式层面的模仿，有的时候是在渠道利益分配方案层面的模仿。但总体来说，不管怎么模仿，就是无法达成像别人那样增长结果。

而要想解决这样的问题，对于市场部的工作人员而言，逃出西西弗斯的诅咒只有一个办法，那就是根据自己的品牌战略做出选择。

在过去几年的医疗市场上，我们看到了很多产品的悲剧性的结果。他们可能从十几个亿甚至几十个亿的销售下滑到只剩下一个零头，原因可能很简单，是政策性的，比如集中招标采购，医保政策取消等等。

但事实上如果我们把它看成一个选择题，那么有三个支点可供选择：一个叫做支付方，也就是医保；另一个叫做医生；一个叫做消费者。

不管你过去的业务是怎么样，但是从全球医保费用的使用角度来看，很显然都会进入一种不足够的状态，所以接下来对于每一个品牌来说，它需要在支付方、医生、和消费者这三个支点上做出自己的选择，将来你是支付方在一起，还是和医生在一起，还是和消费者在一起。

当然在做出这样选择的时候，你首先要服务于你自己的品牌战略、愿景使命、和价值观，这是帮助我们作出选择的重要依据。

只要在当下做出选择，不管是选择了哪一个，那么在未来的时间里，公司都有可能在自己的选择上重新展开自己的业务。

比如说，即便你选择了支付方，由于医保费用的有限性，各种产品降价，但选择支付方就意味着你拥有了一批患者流，那么你就可以依据这批患者流，再去开展自己的新业务。

同样，如果你选择了消费者，那么你也可以从消费者未来发展的角度，对自己提出要求，从而在未来的时间内里面改变自己走向甚至终局。

在这样一个需要作出选择的时间点上，如果不做出选择，而是沉迷于当下短期的博弈，比如说怎么样让医保的价格少降一点，怎么样让消费者的流失更少一点，或者说怎么样在没有学术的情况下，与医生保持更强的沟通优化效率等等。这样的工作看起来很费时间，费精力，但从长远来看，不作选择就意味着你永远不可能越过那个增长的门槛，终有一天会陷入西西弗斯的诅咒当中不能自拔。

当然，做出选择并不能保证你做出的选择就一定正确。

不要因为今天你没有充分的数据或依据，不能保证做出正确的决策，而耽误了你出决策的机会，从而导致最终的悲剧。

决策比拖延更重要，这才是摆脱西西弗斯诅咒的关键点。

愿每一个在市场上艰难创新的市场部都能够在关键时刻做出关键的选择，摆脱西西弗斯的诅咒，成功翻越山岭。