购买瑞幸的产品就可以获得小蓝豆，会员等级由小蓝豆的数量来决定。

会员等级的保级期为30天，如果在周期内没有通过消费获得足够的小蓝豆就会降级。

从以上信息我们能发现，瑞幸的“小蓝豆”扮演的角色类似会员成长值，是评定落在哪个会员等级的依据。

会员权益：

刚才我们分析过，瑞幸咖啡最高等级的会员“黑金鹿”所需要的成长值远远超过其它5个等级。

按照瑞幸消费获取小蓝豆的规则，起码每2～3天就要喝一杯瑞幸才能达到这个等级。

但是在会员权益上，我们尚未见到黑金鹿更吸引人的权益。

明面上只是比小钻鹿多了一个升级小黑杯的权益。

瑞幸对于这部分的核心会员显然还没有完善会员权益体系，还不足以支撑这部分用户。

下面，我们来分析一下这次瑞幸出的会员体系，我称它为0.5版本，是的，从专业的角度来说这次瑞幸的会员体系甚至没有完成最小业务闭环。

Q1：瑞幸的小蓝豆有什么作用，为什么没有积分的作用？

瑞幸的小蓝豆目前只作为成长值，仅仅用于衡量会员在哪个等级，并不具备积分的作用。

甚至，瑞幸新推出的会员体系是没有设计积分的。

而瑞幸无法将小蓝豆当作积分来使用的原因，是因为一旦小蓝豆等于积分，那相应的要设计积分权益，这对瑞幸来说，等于是在财务报表上横空出现一笔巨大的负债。

小蓝豆该如何转化成积分，又不造成财务负担，这是瑞幸目前需要突破的难点。

Q2：为什么说瑞幸目前推出的会员体系还没有完成业务的最小闭环？

会员管理的本质是企业通过对核心用户进行让利，而设计的一系列会员权益。通过会员权益吸引用户持续复购、增购企业的产品。

而目前瑞幸各个等级的会员权益吸引力都不足，黑金鹿给到的卡券权益与日常折扣差距不大。

特别是积分体系还未搭建起来，消费者手里一把小蓝豆却不知道怎么用。

瑞幸的用户很难感受到会员权益带给自己的实惠、福利甚至专属特权。

Q3:瑞幸目前推行会员制最大的难点在哪里？

想要搭建一个成功的会员制，这其中有一个巨大的前提：产品本身的价盘体系要非常稳固。

前面我们说过，会员制的本质是厂家对消费者的让利行为。

原本售价100元的商品，因为你是我的会员，经常在我家复购，那我通过积分给你返利10%吧！

相当于你用90元就能买到我的商品，又不会破坏我的价格体系。

但这里的前提是，消费者对我的商品价格有认知，知道这个商品就是值100元的。

如果这个商品今天发个券打7折，明天拼个团39.9元包邮，后天砍一刀29.9元拿走，那再好的会员体系都无法吸引消费者。

瑞幸靠着互联网打法迅速占领了市场，但却同样因为互联网打法伤害了自己的价盘。

有一段时间消费者甚至觉得抽到了7折券买瑞幸就是亏了，非得低于5折再买。

这就是价格体系崩坏的负面影响。

Q4:那么，瑞幸究竟应该怎么做？

对于瑞幸来说，我们也能看到他们充分意识到了会员管理的难点所在。

既然价盘紊乱是阻碍会员制度建设的主要原因，那对于瑞幸来说无疑需要稳住价盘。

怎么稳住价盘呢？

用老产品已经不现实了，而新的偏高端的SKU就需要承担这样的光荣使命。

瑞幸精品SOE小黑杯的营销打法就不能沿用之前的简单粗暴发券逻辑，还是需要结合会员营销体系整体来考虑。

对于瑞幸来说，小黑杯的卡券不是普适性的权益，而是只有相应等级以上会员才能得到。

同样，小蓝豆也可以作为抵扣小黑杯的积分。

由于小黑杯本身价格较高（30元左右），毛利率高，适度让利如果能激发消费者购买，反而能获取更大的总利润。

写在最后：

瑞幸的会员制虽然还是个0.5版本的“半成品”，但我们能从中看到瑞幸对于如何管理用户资产的思考。

如果说2018年的瑞幸一味在追求流量，那么现在的瑞幸更注重存量。

即使有不少非议，即使许多真正的咖啡爱好者对瑞幸并不太感冒，但无可争议的是瑞幸一定是中国咖啡行业中一个成功的品牌。

在这么一个原本充满小资情调的行业里成长起来实属不易，瑞幸找到了自己应该走的那条路，这就足够了。

祝福瑞幸，祝福所有坚持自己，不断做自己的品牌。