前言：

B端的品牌建设是依靠的专业服务，C端则是品牌心智的占领和消费者共情的完成。在当前的品牌传播语境下，A企业的决策者们在权衡风险和收益后将C端的品牌建设第一步放在了网点建设上，希望通过网点的建设实现对B端售后的支持和对C端市场的品牌力建设。对此，本文依据多年从业经验，从市场空间预测和单店经营测算，以及商圈内的店面选址测算“卖力值”等方面进行了深入解读。

正文：

2个转型之下引发的思考

这次的Brief是这样的，作为建筑家居行业龙头企业的A企业在国家宏观经济从“投资增长型”向“消费增长型”转变的过程中提出了从“XX行业系统服务商”到“建筑家居行业系统服务商”转型的战略要求。

坊间语：字少事大。

同样是系统服务商，只是限定词从“XX行业”调整成了“建筑家居”，些许文字的变动，意味着集团公司战略的巨大调整。在年度营收提高，公司市值变动的背后，我们应该清醒的意识到，资本扩张型公司的背后，整个公司必然会在财务、品牌、组织、渠道和终端等方面发生巨大的改变。

作为王阳明先生的小迷弟，在如此的Brief之下，在策略分析部分必然是从国家宏观经济延展到具体微观市场的特定需求，从企业家的情怀、区域文化的差异，扩展到具体市场的策略思考，甚至个别具体微观市场消费端的特定需求......

然后依据市场走访的结果，结合公司的方法论提出关键和核心解决办法。

不错，这是乙方的本分，也是能够COVER客户董事长、收尾款的基本需求。但是对于方案只是停留在此阶段，显然不够。我们需要适当的衍生，对背后的原因做深度的解读，并依据对行业以及先发企业的理解对A企业的现状做进一步的解读。

“烈火烹油”之下，尤需防“雷”

作为工商管理专业的科班毕业生和资深的权益投资人，对于中国资本市场上依靠投资并购扩张型的企业存在一定的成见。原因很简单，十余年投资经历，在经历过多家知名企业“烈火烹油”式的资本并购狂潮“暴雷”后，市场上的“一地鸡毛”。当看到众多投资者维权无门的情况的时候，自然心有戚戚。

我们可以类比一下福建的运动鞋业：典型特征是家族企业、产品同质化严重、行业进入壁垒低，在银行信贷的支持下依靠品牌和渠道力进行全国深度分销。当品牌主供应链或者资金出现问题之后，在市场上必然出现经销商退网和终端关店的狂潮。

运动鞋行业是一个标准的完全自然竞争的市场，受国家政策影响比较低。那么我们服务的建筑家居行业呢？

作为房地产行业下游的重要合作伙伴，在既往十余年里，在整个宏观经济依靠产业投资高速驱动的环境之下，获得了持续稳定的复合增长率。正所谓是“清华、北大不如胆子大”，为了快速进入一个区域市场，或者快速进入大建筑家居行业的一个细分市场，A企业依托上市公司的的融资平台通过产业并购的方式迅速实现了建材家居全国市场的覆盖。

既往十余年资本市场上的回报率已经说明对于A企业而言，这种增长方式是快速有效的。但是，正如笔者曾经强调过的那样，基业长青的企业必然要经历三个阶段：

那么对于案例中的A企业而言，在“2个转型”的战略要求之下，又是发展到了那个阶段呢？

网点拓展，市场规模预测为先

当A企业的定位变成“建筑家居行业系统服务商”的时候，对于普通消费者而言最为直观的反应就是CCTV、互联网媒体以及线下终端各种店面曝光率的提升。基于统计学上的正态分布曲线，在央视覆盖率、渗透率下降，也就是大家通常所讲的品牌传播碎片化的时代，对于计划消费属性突出和客单价偏高的建材家居行业而言，门店成为费用（品牌建设）和营收（销售转化）平衡的不二之选。

马云有一句名言：钱给够了，不是人才也变成了人才。对于区域市场建设而言，道理也同样如此。氪金的土豪有土豪的打法，屌丝则有屌丝的快乐。重点在于当企业的资源存在不足的时候，基于公司战略需求和资源聚焦的原则，我们还是需要先了解一下资源的投放对象。这样区域市场研究，特别是市场空间的预测成为了网点建设的重点因素。

对于市场空间的预测而言，通常有两种方式：第一种方法是大样本的统计市场调研预测。这种方法通常是中国移动、上汽集团等土豪氪金级玩家的最爱。在专项经费的支持下通过研究区域市场消费的消费能力、区域市场的品牌渗透能力、区域市场渠道分销能力等影响年度营收的关键因素，然后建立相关的统计模型，通过回归分析、时间序列分析等方法对区域市场的空间做一定的量化研究。

应该说这套方法还是非常具有可参考性的，但是问题的重点在于：对于案例中的A公司而言，在排除掉常住人口的市场空间预测以外，还有大量的流动人口市场。（上汽集团和中国移动都有很多的跨区域消费情况）如此，当基于常住人口的区域市场空间预测方法常态化，或者这套方法已经被品牌主掌握的情况下，流动人口的市场消费力预测成为了研判区域市场空间的关键要素。

对于流动人口的预测而言，市场研究咨询公司的方法通常是通过分层配额抽样的方法，在居民区、火车站、城中村、工业区以及流动人口的输出地通过入户或者街头拦截的方式进行市场研究，然后得出流动人口的总量、流动行为、消费动力、市场规模以及合适的营销方式。

然后二者合计，形成全国各大区域市场的总体预测。最后，基于区域市场的总体预测情况结合集团总部对各区域公司的战略定位，形成集团公司层面对各区域市场总体的定位。

对此，我们通常分别称呼为：

战略增量市场；

战略存量市场；

增量重点市场；

增量基础市场；

......

终端建设模式，经营测算很重要

对于从“跑街”、“开新”、“巡店”和“冲锋”中厮杀出来的销区总经理而言，以上的区域市场的划分只是万里长征走完了第一步。可能您呕心沥血、披肝沥血做出来的方案会被TA们斥之为“纸上谈兵”，没有具体的可实现性。这样对区域市场的具体竞争情况，您还需要给出对应的解决办法。

通常情况是这样的：

以上的问题只是大纲框架式的问题，问题具体拆分之下还会有更多有针对性的细节。如、新店的渠道支持方面就有信息支持、资金审批、费用核销、培训保障和供应链管理等诸多问题。

对此，市场部、甚至营销中心负责渠道管理的同仁们在渠道战略设计方面需要给出更多更细的答案。

底层逻辑如下：

店面数量=区域市场容量/单店营业额（市场辐射）

策略分析之后，不同级别店面的经济测算和投资可行性分析就成为重点的关键要素。原因也很简单，我们需要测算不同级别店面的经营属性和商业属性，然后才能评估建设不同店面经济上的可实现性。

然后,我们才能给出不同区域开店的终端建设模式。

通常情况如下：

1、在自己的核心市场（战略市场、重点市场和增量市场）建立分级应用、精准覆盖的自建或者授权专卖网点体系；

Eg、上海市场

在上海区域公司完善的组织管理保障上，需要通过自建自营的方式在核心商圈内建立功能完善（信息收集、品牌建设、区域管理、销售管理、人员培训、售后服务和仓储管理等内容）、辐射华东市场、具有完善的售后服务保障体系，并且能够支持经销商培训的完善功能店面。

2、依据资源聚焦原则，在自己的非核心市场（基础市场和存量市场）适当收缩，通过自营、招商等方式建立自己直营或者授权专卖（营）网点；

Eg、华东的南京和苏州市场

对于华东区域市场而言，在市场成熟的重点城市，如南京、苏州等城市依据自有力量或者核心经销商力量在核心重点商圈内建立具有信息收集、品牌建设、销售管理、售后服务和人员培训的自营网点。

对于华东区域的三、四线城市，需要通过授权专卖或者授权专营的方式，建立具有销售管理和有一定品牌影响力的经营网点。

3、下沉市场，依托区域经销商建立特许经营体系，实现销售网点的基础建设。

商圈网点选择，合适才是关键

建筑家居行业具有低频、高价、计划性消费的行为特征，消费者会放弃消费的便利性属性选择体量巨大、商品充足的成熟商圈进行消费。这样那些历史形成的、具有行政管理地缘优势的商业街必然成为行业龙头或者行业新贵必抢的点位。

相比于00后、Z时代的消费力爆棚，有一定年龄的朋友应该清楚自己的第一部手机是在那里购买的。这样对于建材家居的商业选点而言，我们首推那些历史自然形成的专业商圈。如此，我们按照历史属性、地域环境、交通配套等属性将建材家居行业分为以下商圈：

A级省（市）商圈：

城市内环内，有购物休闲、文化娱乐、商务酒店和展会等配套资源，产业高度聚集，有丰富的城市和商业历史文化底蕴，有地标类商业建筑，交通、市政基础设施完备。服务全国、乃至全球消费人群。

B级区(县)级商圈：

服务对象为本区域消费者，很少有跨区域的消费人群；区域内有行业内专业的卖场（体量20万平方米）存在，各种商业配套设施完整。

C级专业商圈：

一个相对独立的区域，如非核心区域（郊区或者外环）专业市场。

D级社区商圈：

附近有商业区和居民区，存在明显的商业街，以服务本地居民为主。

商圈划定后，我们依据商圈里面的人流、车流和商流在店面画像的基础上做精准的店面选择。临街店面，我们可以参考星巴克和瑞幸的热力地图，在消费的热点区域进行选址。卖场区域内我们可以依靠技术的进步通过“探针技术”进行人流动线的精准店面匹配。

当然对于土豪级玩家，我们还可以通过“卖力值”的测算，通过计算门店的配套属性（交通、住宅、银行、餐饮、停车场）、品类属性（品类、品牌、提供服务、客单价）和消费属性（年龄、性别、收入、消费方式）来测算门店备选店址的商业投资价值属性。

写在后面的话

对于A公司而言，公司战略定位为“建筑家居系统服务商”意味着从传统的工程市场进入了消费端的零售市场。依据行业测算，这将在原先千亿规模的建筑市场基础上，为公司打开万亿元的建筑家居市场。为支持这一战略目标的实现，公司依据“百城千店”计划开始了自己消费端市场网点布局。

对于C端的消费者而言，A企业还只是一个陌生的存在，或者相对成熟一点的市场，也会认为A企业只是一个做工程的品牌。

重点：做B端的品牌建设是依靠的专业服务，C端则是品牌心智的占领和消费者共情的完成。在当前的品牌传播语境下，A企业的决策者们在权衡风险和收益后将C端的品牌建设第一步放在了网点建设上，希望通过网点的建设实现对B端售后的支持和对C端市场的品牌力建设。相信这种战略部署是公司决策层深思熟虑后的结果，在此送上真诚的祝福，同时也表示一定的担心，在立邦、三棵树和伟星新材等先行企业的路径参考下，A公司有足够的DNA和执行力去实现自己“建筑家居系统服务商”的定位吗？

是以为记！