前几天和一位技术界朋友谈起企业架构。因为技术界也有一个词叫企业架构，主要是被一伙搞TOGAF培训认证的人搞火的。但事实上，TOGAF来源于美国国防部的信息管理技术架构(Technical Architecture for Information Management: TAFIM)。看到没，它是一个企业IT系统架构的过程模型标准，根本不是企业架构。

真正的企业架构，应该是我下面即将要说的。

因为我有三件事，逼迫我必须快速看透一个企业，所以我必须要寻找一种框架方法论：

1、我是从做行业信息化起家的，历经零售、医疗、汽车、地产，几乎把中国挣钱的肥肉行业都做了个遍。我曾经的许多同事都留在了那个行业，但是我却在不同的行业信息化不断地跳跃。所以我继续寻找一个通用方法，如何快速地摸清楚一个行业的主干与本质

2、我面对的客户经常都是大型巨型企业客户。如果对客户快速摸清楚，也是我必须具备的一个基本功

3、我是投资委员会成员，经常需要对一个投资标的做投资决策。但是隔行如隔山啊，如何快速看清楚一家企业，不至于我下的投资决策打了水漂，真是如履薄冰

所以我自己在长期工作中摸索了一套如何快速调研清楚一家企业的方法论。见下图。

当然，这个图涵盖的内容很全。如果你们想快速抓住一家企业的主干，也可以简单粗暴一点，就抓住核心两颗球：怎么做产品、怎么卖产品，按照价值链把这两颗球串起来，你们就能很快洞穿一家企业。不过我希望大家在洞穿这两颗球的时候，除了问问他们的销售体系和销售网络之外，最好还能问问他们是怎么做持续的客户关系经营的。我知道，大量的中国企业是不做持续的客户关系经营的。

毕竟在中国，有愿景有战略的不多，有创新的不多，有管理的不多。大家都是很朴实：做东西、卖东西。所以，抓住核心的这两颗球，对于洞穿一家普通的中国企业很实用。就连管理大师德鲁克在《管理的实践》中都说：任何企业都有两个基本职能，而且也只有这两个基本职能：营销（卖东西）和创新（做东西）。

但是，有的中国企业比较高级一些，有能感受得到的管理，尤其在上海、深圳这两个城市，不少大型巨型企业都给我这种感受。所以还得摸透他们的运营保底层的东西，如运营流程和PDCA管理、KPI考核体系与激励，如财务管理、人力管理，如风险管理和合规。

资本是把双刃剑。有人敬而远之，有人癫狂沉迷。但其实资本是个加速工具，可以帮助你很快完成战略布局、业务结构调整、新旧动能转化。所以我建议大家健康地直面它，大胆地使用它，但不要被它痴迷了。很多人忘记了企业实务经营，而不断的并购，不断地市值，再不断地并购，最后砸地上了。

企业治理结构是中国企业普遍都缺乏的，不管是国企还是私企都普遍缺乏。中国人分不清楚董事会该干啥、经管团队该干啥，所以缺乏我过去描述的西方董事会：

事前：雇佣咨询公司做战略规划、业务流程梳理、考核指标梳理

事中：雇佣IT公司把业务流程内置固化到软件里

事后：雇佣会计师审计师事务所做合规审计

很多中国人以为咨询公司、IT公司、会计事务所，是经管团队雇佣的。

企业治理是个长治久安的根基大事，是为了永续经营。而：可持续发展与社会责任也是为了企业永续经营。其实创新、持续经营的客户关系、品牌、现金流等等要素都是可持续发展里的核心要素。

最后我再提提战略。战略战略，一定是战什么、略什么。

略，就是：不把战略资源（精力/时间）消耗在非战略赛道上。用中国一句话来说就是：将军赶路不追小兔。

战，一定要战。很多企业的战略不含战。毛主席在毛选第一卷第一章第一句就说：谁是我们的朋友、谁是我们的敌人，这是革命的首要问题。

你看美国，战苏联、战日本、战中国。如果没有假想敌了，就提愿景，进军火星宇宙。

但很多企业家不明白这个道理。而是我有多少米，我就做多少饭。我也不和谁竞争。我只求我今年比去年有增长就好。

战，一定要有战的对象。要研究战的对象，要研究战的策略，要提早进行战局的布局。战略的布局非常关键，下过围棋、跳棋的人都很清楚，步步都是为后面的步儿留步，而且所有的步骤都能最终串起来，层层天罗地网。