万科：“收敛聚焦与巩固提升基本盘”的背后逻辑

优秀的企业往往具备几个共性特征，例如对产业有更深的理解，对趋势有更精准的判断，以及总能基于产业趋势做出最前瞻、正确的理性选择。万科正是这方面的杰出代表。2018年万科即提出“收敛聚焦、巩固提升基本盘”，在这背后，郁亮也有着系统思考。

在中国房地产行业有一家企业，无论其销售规模是否是行业第一，都一直被公认为是行业的第一品牌，这家企业就是万科。

这主要得益于万科的业务能力是行业公认最强的，因为相比销售规模，业务能力是更为重要的一件事。如果你的能力不是行业第一，但规模做到了第一，那一定是靠透支能力实现的，存在极高风险，后续很难维持。而如果你的能力是第一，即使销售规模在一两年内失去第一的位置也无妨，因为在一个较长的周期里，能力第一的一定会是最终的冠军。

万科即是如此。从1998年开始，万科就一直处于中国房地产企业排名第一的位置，但此后万科开始对此警觉。时任集团董事长的王石认为，万科在第一的位置上，就一直想保持着第一的位置，所以导致了超常规的发展速度。王石思考，“万科在如此大的规模与如此快的速度下，产品质量怎么保证？今天市场好的时候，没有问题，将来市场成熟的时候，增长没有那么快的时候，如果你质量保证不了，将来怎么办？”

所以王石当时就提出万科一定要改变经营模式，不要太在乎第一，第一只是一个结果，不是目标。其认为“第一固然好，但是你质量好了，只是排第三，有什么不好呢？总比质量不好的第一好得多”。王石当时在万科内部讲话中明确表示，在速度和质量冲突的时候，应该质量第一；速度和成本冲突的时候，还是质量第一。

后来万科就开始确定“不争规模第一，只争能力第一”的发展战略，并在2010年制定了万科内部著名的“千亿计划”。“千亿计划”不是指千亿销售目标，而是选择1000名工程师，用1亿人民币分期分批送到日本学习质量管理。王石坚信品质才是万科未来正确的方向，如果今天不去强调质量，到明天再做的时候可能就来不及了，因为万科的体量太大，稍有不慎就会出现质量事故。

尽管万科在2016年让出了销售规模冠军的位置，但万科持续表现出能力第一的底蕴。2019年3月25日，万科发布了2018年年报，年报显示，其各项业绩指标都逆市稳健增长。2018年实现营业收入2976.8亿元，归属于上市公司股东的净利润337.7亿元，同比分别增长22.6%和20.4%。

2018年万科实现6069.5亿元的合同销售金额，同比增长14.5%，在全国商品房市场的占有率进一步上升至4.05%。而不同于其他房企的高负债与高杠杆，万科的财务情况也极其稳健。截至2018年底，万科持有货币资金1884.2亿元，远高于一年内到期的流动负债的总和931.8亿元。净负债率（有息负债减去货币资金，再除以净资产）为30.9%，更是处于行业低位。

良好的财务、资金状况使万科继续保持行业领先的信用评级，标普、穆迪、惠誉分别给予公司“BBB+”、“Baa1”和“BBB+”的信用评级，评级展望均为“稳定”。得益于领先的信用评级，万科2018年总体融资成本继续处于较低水平。相比其他很多房企的融资成本都在10%上下，万科集团公司债券（5年期）最低发行利率4.05%，超短期融资券（188天）最低发行利率3.13%，中期票据（3年期）最低发行利率4.03%。

在财报发布当天，万科还披露了分红派息预案。在各大房企资金短缺，设法高息融资的情况下，万科的现金分红却极为慷慨，高达118.1亿元，以2018年末公司总股份数计算，每10股派送人民币10.70元（含税）现金股息。按照最近一个交易日的28元人民币股价计算，股息率接近4%。

虽然万科是目前中国房地产行业中基本功最扎实，财务也最稳健的企业，但其依然不敢放松警惕。2018年，万科秋季例会中以“活下去”为主题的照片被泄密后，引发热议；之后万科现任董事长郁亮在内部讲话中又多次重申“收敛聚焦，巩固提升基本盘”，也引起了行业广泛关注。

有些人认为万科这是危言耸听，富力地产董事长李思廉在3月20日香港举办的2018年业绩发布会上表示，“万科是肯定能活下去的，它说活不下去是开玩笑的，万科是提醒我们要活下去”。但郁亮之前都是在万科极为严肃的内部管理会议上谈及这些话题，而非公关传播，所以郁亮说这些绝不是公关作秀或者开玩笑，而一定是经过深思熟虑后的战略选择。

也有些人认为，万科“收敛聚焦，巩固提升基本盘”，意味着其将砍掉住宅地产业务之外的其他多元化业务，重新聚焦住宅地产主业。不过从万科2018年迭代升级的“城乡建设与生活服务商”的战略定位来看，这种理解也不正确。

那么，在“活下去”，“收敛聚焦，巩固提升基本盘”的经营方针背后，到底有着什么样的逻辑呢？在2018年度万科年报业绩会上，万科集团董事长郁亮第一次在公开场合阐释了背后的思考。

首先一个企业的经营思路，一定与企业面临的外部环境息息相关。要想正确了解万科“收敛聚焦，巩固提升基本盘”的经营方针，首先需要从当前中国地产行业所处的时代背景说起。

十几年前，万科就提出了“长期看人口”的思考逻辑——即房地产市场的一切长期问题，几乎都要通过人口研究来求解。从人口总量的角度看，中国的“少子化”、“老龄化”趋势已毋庸置疑，90后比80后人口少3100万，00后又比90后少4100万，万科判断，这将对冲掉城市化率继续提升带来的新增需求。

所以在2012年，万科率先做出“行业已进入白银时代”的判断，在白银时代，中国房地产行业将不会再出现过去二十年几乎所有参与者“都能赚钱、都很难亏钱”的黄金时代。

万科如果要想实现可持续发展，就不能只单纯依赖住宅开发业务，必须告别房地产黄金时代的舒适区，去进行新的业务探索，积累新的能力。所以，在白银时代的背景下，万科集团启动了战略转型与迭代升级：由一家专业的大众住宅供应商，向城市配套服务商转型，再到“城乡建设与生活服务商”；并相继在物流、商业、租赁住宅等领域完成布局。

万科在这些业务的探索，不是着眼现在，而是为十年之后的万科做准备，一旦住宅地产业务出现下滑时，新业务可以降低万科对住宅地产单一业务的依赖风险。之所以现在就坚定探索，是因为当前企业形势较好，尚有足够的时间实践，如果到了青铜时代再转型，就为时已晚。只有在青铜时代到来之前建好竞争力，万科才能应对未来新的挑战。所以跳出对住宅开发业务的依赖，是万科集团坚定不移的战略选择。

2018年的中国房地产行业堪称最近几年最差的一年，但也有可能是未来几年最好的一年。从宏观经济层面看，中国经济下行压力加大，“L”型走势尚未探底；从需求层面看，住宅全面短缺时代结束，房地产的需求会进一步下降；从政策层面，政府将持续坚持“房住不炒”的基调；从行业层面看，2018年中国房地产市场TOP3的房企共获得12.6%的市场份额，超过1/8；TOP10为26.9%，超过1/4；TOP20为37.5%，TOP30为45.2%，TOP50为55.1%，TOP100为66.7%，前100家开发商获得2/3的市场份额，这意味着市场竞争正变得越来越激烈，而且主要是重量级选手之间的相互竞争。

万科要想在寒冬市场中赢得客户的青睐，就需要继续保持系统性的能力提升。而如何提升过冬能力？郁亮给出的对策是“收敛聚焦，巩固提升基本盘”。

首先，就万科集团整体来说，住宅开发主业仍将是未来10年万科主要收入、利润和现金流的来源，也是支撑万科集团向“城乡建设与生活服务商”战略转型、进行新业务开拓的基础。所以巩固提升基本盘，一定需要保住开发业务。这就要求住宅开发业务要聚焦核心城市，在高度的不确定性面前，量入为出，审慎投资，确保投资规模与经营承载力相匹配。尤其明确万科的四大区域要以开发业务为基本盘，同时一定要守住安全、质量与价值观底线。

其次，“聚焦收敛、巩固提升基本盘”不是像外界臆测，万科将剥离住宅地产主业之外的业务，而是坚定不移地推进转型，只是同时也要求万科各事业集团、事业单元都要通过战略检讨、业务梳理，明确自己的“基本盘”。通过巩固提升各自的基本盘，让自己的核心业务更扎实，在应对危机时抗风险能力更强。以物业服务为例，其基本盘就是住区物业服务，而长租公寓和商业的基本盘就是提升已获取项目的开业效率和经营质量。

万科从2012年开始从专业的大众住宅开发企业转型升级，经过数年的发展探索，已在物业服务、物流、商业、租赁住宅、冰雪度假等多个领域展开新的业务布局。虽然这些新业务发展迅速并在行业取得领先，但个别业务存在着前景不明、模式不清等问题，也到了修剪枝叶的阶段。

郁亮说，“聚焦收敛不是砍树，而是修剪枝叶。适当修剪枝叶，大树才能把根扎得更深，让树干更粗壮，然后才能结出更多的果实。先求得根基的稳固，才能更好地开枝散叶”。

另外，收敛聚焦并不是万科新提出的经营方针，从地产业务来看，其在过去3年里正是主动放弃规模第一，收敛聚焦在70-80个主要城市，而非200-300个城市，才赢得今天的战略主动。

所以正确了解万科的经营思路，就要从“城乡建设与生活服务商”和“聚焦收敛，巩固提升基本盘”两个维度一起去理解。“城乡建设与生活服务商”的定位，意味着万科将坚定在住宅开发业务之外进行新业务探索，力图找到万科未来第二曲线的转型决心没有任何改变；“聚焦收敛，巩固提升基本盘”意味着万科新老业务都要尊重商业本质，遵守商业逻辑，都要以客户为中心，以现金流为基础，创造真实价值，实现有质量发展。

《砺石商业评论》在研究中国最优秀的企业时发现，这些企业有几个共性的特征，就是都对产业有着深刻的理解，对趋势有着精准的把握，并基于产业趋势总能做出最前瞻，正确的理性选择。

以手机产业为例，历史上曾有多家企业都位居中国手机销量第一，但有一些企业因为缺乏对产业的理解与对未来趋势的把握，过度重视销售数量而牺牲销售质量，很快就失去第一的位置甚至从市场中消失。但华为、OPPO与vivo因为对产业理解的更透彻，对趋势把握的更精准，其曾在短期选择牺牲销售数量而追求能力积累与销售质量，经过几年战争之后，最终稳居中国前三阵营。

万科在这方面也是杰出代表。其基于中国房地产行业发展的趋势，于1993年启动“万科减法”，到2001年完成专业化转型，之后赶上中国房地产的黄金十年，2010年成为世界第一个千亿级住宅企业。2012年，万科又基于中国房地产行业进入白银时代的判断，一方面主动放弃规模第一，力争能力第一，同时启动从专业住宅地产行业到城市配套服务商的转型变革。使其在2018年的房地产行业寒冬到来之时，不仅很好的抵御了行业风险，重回第一，还在物业服务、商业地产、物流与长租公寓等新业务领域打下了坚实的基础。

郁亮曾总结万科的管理方法论时特别强调阶段论，他说，“时间变了，位置变了，环境变了，专业方法就要跟得上变化，不同阶段关注不同的事情，用不同的方法，去实现不同的目标”。

在目前阶段，社会的方方面面都进入转折时期，企业稍有不慎就会错判形势，陷入危机。而“收敛”和“聚焦”是应对转折点和不确定性的最好方法。没有收敛和聚焦，企业就很容易在转折点中被淘汰。所以虽然万科在2018年业绩良好，但其还是把“活下去”作为基本要求，把“收敛聚焦，巩固提升基本盘”作为核心战略。对此，郁亮有着系统思考。

这将让万科各个业务在未来都将专注于提升关键能力，扎实业务基础，在出现危机时便能很好的抵御风险。当再过五年的时间，也许其他很多企业因在转折期粗放经营，开始纷纷裁撤亏损新业务进行自救时，我们再回头看万科集团今天的这次“收敛聚焦，巩固提升基本盘”行动，有可能又是一次未雨绸缪的理性战略选择。