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从无奈售卖校内网，到饭否被迫关停，再到今天美团终于要上市，12年已经过去，无论是当年尚能饭否，还是如今大杀四方，王兴的创业轨迹成为中国科技公司野蛮生长的非典型样本。
2018年6月，美团在港交所披露了招股书。数据显示，2017年，全国超过2800个市县的3.1亿人在美团上为吃喝玩乐花钱，总订单数达58亿笔，人均18.8笔，总交易额约3570亿元。美团主要靠从440万家活跃商家身上收取在线广告费、交易佣金等，获取总计339亿元的收入。
美团是中国三大小巨头（TMD行列）公司里，第一家提交IPO申请的超级独角兽。它在2017年10月完成了40亿美元融资，估值300亿美元。可资对照，小米上市前估值422亿美元，按2018年7月10日收盘价计算，市值约合541.7亿美元。所以，即便现在港股市况不好，估计美团上市后市值也不会低于400亿美元。
2013年3月29日，王兴发了这样一条微博：今天的小小进步是终于会写繁体的「興」字了。多了搞不来，至少自己的名字得先掌握，虽然似乎也没啥实际用途。
当时他或许没有想到，美团点评将以600亿美元的估值在一个使用繁体字的地区上市。
王兴等待上市的这一刻已经很久。在美团点评提交招股书中，腾讯持股20%为第一大股东，王兴持股11%。按照600亿美元估值计算，上市后王兴的身家大约66亿美元（约430亿人民币），成为名副其实的亿万富翁。世人可能难以想象，此前多次跻身富豪榜的王兴甚至需要向父母借钱来补贴家用。
8年前，王兴再创业做团购，不被看好。他之前做校内、饭否都以失败告终，被认为是一个产品很酷，却不接地气的创业者。做美团后，王兴像开挂了一样，先让美团成为团购市场的老大，接着拓展到电影、酒店、外卖、旅游等细分领域，在跟阿里、百度、携程等巨头的PK中，很多业务依然占据前列。这说明美团练就了一些核心能力，让它做什么成什么。
放眼整个中国TOP10的高科技公司，既能把服务亿级线上用户的产品技术搞清楚，又能把海量线下商家地推拓展，以及即时配送干好的公司，屈指可数。阿里巴巴、京东和美团都是这种公司。
两次败走麦城
很多人觉得王兴是个奇葩。你很难再找到一个人，创业失败了那么多次还要坚持再重新开始。比起他人生前二十几年求学时的一帆风顺，这十二年显得惊险刺激。
王兴出生在一个家庭条件相当不错的家庭，用今天的话来说，是个富二代。他做水泥生意的父亲王苗在福建龙岩是首屈一指的富商，而王兴的祖父母也都是知识分子，祖父是高中教导主任，祖母毕业于厦门大学经济系。
王兴还有个大他两岁半的亲姐姐。他自己也在饭否发帖感慨过二人的人生分野。他们读一样的幼儿园、小学、中学，同一所大学甚至一个专业（清华电子系），一样去美国读博，虽然学校不同但最后都只拿了硕士学位。此后他们的人生开始分叉，姐姐加入硅谷的公司开始做芯片，而王兴选择了放弃博士学位回国做互联网创业。
2003年从美国回来之后，他先创办了多多友，又创办了游子图，但这两个项目都没有激起太大的波澜。此后王兴开始研究海外的热门商业模式，在中国做本土化落地，之后的校内网，饭否和美团网都是如此。
当Facebook在美国创办一年多之后，王兴决定专注于大学校园SNS市场，并创办了校内网。这个新项目终于有了成功的苗头，发布三个月以来就吸引了3万用户，成长迅速。然而当用户量暴增后，四处融不到资的王兴却没有钱增加服务器和带宽。那段时间，连公司员工的工资都是靠王兴向父亲借的50万在支撑，家境优渥的王兴可能在那时才第一次体会到缺钱的感觉。最终他只能接受千橡互动集团CEO陈一舟的收购，之后校内网改名为人人网，并在2011年在美国上市。
王兴没有安静太久，又创办了第一个中国版Twitter，饭否。这次王兴不再缺钱了，市场也很认可，连微信创始人之一的张小龙都是饭否的忠实用户，但彼时的王兴还不知道运营一个具有媒体属性的平台需要怎样的谨小慎微。
2009年7月7日晚，拥有百万粉丝的饭否因为不当言论被关停。一个月后，新浪微博诞生，并成功发展为中国最大的社交平台之一。即便一年多后饭否重见天日，但人间已是新浪微博的天下。
若干年后，王兴再对媒体谈及校内网的被收购，饭否的被关停，都表现出一种相当淡然的态度。提起校内网，他觉得这纯粹是一个商业的事情，被低价收购不能算不公平；提起饭否，他觉得如果不能解决，那就当作一个沉没成本move on。
他真的move on了，开始对标美国Groupon创办美团网，前两次的经历似乎只是让他变的更成熟。这或许与他的成长环境有关。美团一位高管在接受《人物》采访时曾说，“他父亲如果不算龙岩首富的话也是前几名，这也许是一个因素，一般人要经历校内和饭否两次打击肯定挺不过来。”他认为是王兴优渥的家境培养了他从小对钱不计较、不短视的眼光以及对沉没成本的承受力。
专业的人做专业的事
美团几个联合创始人里，王兴、穆荣均、王慧文都更擅长战略、产品、技术，在线营销和商家地推拓展这两个电商的核心环节都是短板。他们可以从0开始学习，但学习能力再强，也很难在短时间达到业内顶尖水平，满足不了业务快速发展的需要。
经过BAT等公司的培养，市场上存在大量高阶的专业人才。美团信奉FaceBook的一句话：好的工程师和差的工程师，差距是10万倍。美团在专业人士的引入上非常成功。举两个例子。
在竞争对手疯狂打广告的时候，美团没有砸钱跟进，因为账算不过来。当时美团副总裁王慧文负责美团市场部，想挖搜索引擎营销（SEM）知名人士、亿玛在线搜索营运中心总监陈敏鸣。2011年，美团还小，王慧文怕挖不动，对王兴说，让陈过来做副总裁，与自己平起平坐，最后果然打动了陈。陈的加盟让美团在线营销马上上了一个新台阶，敢于在百度、360等平台以较低成本投放广告，加速获客。
2011年，为了应对竞争，美团疯狂开分站，当年7月团队扩到2500人。管理混乱在所难免，甚至有的分站出现吃空饷，竞争对手还频频开出高薪+股票挖角，王兴焦头烂额。阿里巴巴刚投资了美团，投资人让他去请教阿里巴巴B2B负责销售的副总裁，人称阿干的干嘉伟。王兴在长达5个月时间里，拜访6次，最终请动阿干出任COO。阿干迅速帮美团梳理完善销售大区制，并制定新的销售管理制度，同时执行“狂拜访、狂上单”策略，立杆见影，2012年美团成为团购市场老大。
技术驱动业务
本地生活服务商家高度散乱，要把它们互联网化，难度极高。需要像阿干这样的干将带庞大的团队做地推，干苦活累活。但光靠地推团队，效率不够高。阿里、京东比国美、苏宁等对手有竞争势能，因为京东、阿里把所有的商品都数字化了，并直接链接商家和消费者，成本结构优于对手。美团充分发挥了团队产品技术强悍的特点，通过强大的IT能力，给运营团队提供工具、武器，将生活服务商家数字化，实现线上交易，线下服务。
2012年5月，美团开始规模开发信息管理系统，包括CRM、上单流程、结算流程、商家数据中心，到当年11月份，编辑、业务、品控等流程效率提高了几倍。2013年，美团的销售经理出门拜访商家，90%配备iPad，100%使用智能手机，里面装有业务拓展需要的“核武器”。
销售经理只要打开美团手机端资源管理系统，可以发现周边哪些商家没有拓展或维护，选择自己要跟进的商家，谈好生意后，签订合同，直接拿出手机对着合同拍照，上传到美团网后台系统，等待审核即可。如果没有移动的IT系统，销售经理需回公司填写电子表格，连带表格和合同上传后台，效率极低。
美团将所有能够用IT固化下来的业务流全部固化，凡是能机器干完的活，坚决不让人干。比如美团原来给商家手工结款，经常出错，后改为半自动结算，把交易页面调出来一目了然，直接打款到商家账户即可。2012年12月，美团单月销售额达6亿元，但其负责92个城市的商家结算、付款、销售提成等财务工作的财务人员不足30人，当时有的团购网站还是手工计算销售提成，需要财务人员上百人。
为了让技术赋能和驱动业务，美团在研发上的投入堪称庞大。截止到2018年4月30日，美团的研发人员达10343人，占员工总数的22.2%，仅次于销售和业务发展的28458人。
烧钱与补贴大战
美团从模仿Groupon切入，这在当时是最高效获取商家和用户的产品形态：交易型业务，低价永远是获客最好的手段。无论是早年的淘宝，还是中间的京东、小米，或是最近崛起的拼多多都是如此。团购经典的场景是，平台聚集流量诱惑少数商家提供超低价（1折），规模拉客，成功案例又诱惑更多商家加入。团购模式也存在缺陷，用户集中消费，商家瞬间服务能力不够，投诉频频。
美团是第一个提出过期、未消费包退的平台，王兴给美团定的价值观是“消费者第一，王兴第五”，这和京东创始人刘强东早年“娇惯消费者”的逻辑如出一辙。
低价，又要让消费者满意，平台还要保留一定毛利，才能持续运营下去，这必然要求美团全方位提升效率。但王兴并没有打算止步于团购。这些年，美团的业务范围在以肉眼可见的速度生长。外卖，酒旅，到店餐饮，打车，收购摩拜，布局线下生鲜，这个公司的发展好像没有边界。
王兴在不停地扩张，不停地出击。他认为太多人关注边界而不关注核心，而美团的核心就是服务，就是那句公司使命“We help people eat better，live better”。他思考的是美团怎样给用户提供更多的服务，在这种思维和使命下，凡是最终要发生的，他就会选择合适的角度进入。
这种多元化服务似乎是横向且不专注的，但在王兴的眼里这些业务都有着共同的目标：“仔细观察所有垂直领域后，你会发现他们总会在某个用户群体形成交集。而就餐、点餐、看电影、旅游、租车的用户，基本上就是同一群人。”他想要用这样的方式在各个垂直行业做更深层次的连接。
其实这也是为了解决美团自诞生以来就不断面临的一个质疑。团购在商业模式上是通过补贴来为用户省钱，但最终获取到的是一批低价至上思维的用户，忠诚度很低。他只能通过提供更多服务使公司获得安全感，同时希望用户拥有更多的依赖感。
美团如今拥有的外卖，酒旅，到店餐饮，打车四大业务中，外卖是估值中最重要的支撑。2017年美团点评交易额达到3600亿元，美团外卖交易额为1710亿元。这意味着外卖业务占美团点评整体交易额达到47.5%。
回到开头的问题，为什么美团做电影、酒店等创新业务能很快崛起，除了团队能力和IT能力强悍外，也跟其一开始选择从餐饮团购切入有莫大的关系。
跟美业、娱乐、旅游等领域比，在民以食为天的中国，餐饮无疑是最大众、高频、刚需的领域，在低价诱惑下，更是如此。2013年，外卖市场，饿了么已经比较领先，美团却大张旗鼓地杀进去。因为团购满足了人们省钱的刚需，外卖满足了人们“懒”的刚需。送餐到家的便利性能将餐饮的消费频次提高。一开始，美团不自建配送队伍，后来为了提升外卖用户满意度和粘性，才搭建骑手平台。2017年，美团每天活跃的骑手达53.1万，全年配送达29亿单，平均每单30分钟送达。
当美团变成全球最大的餐饮外卖平台和中国最大的到店餐饮平台，往更低频的酒店、娱乐、旅游等领域覆盖时，能做强有力的交叉销售。换句话说，最高密度的餐饮店都能覆盖，美团地推团队捎带手就把其他领域的商家签下来了，美团的餐饮用户绝大部分有住酒店、娱乐、旅游等刚需。
美团招股书里，有这样一段描述：2017年，美团酒店预订业务80%新增客户来自即时配送和到店餐饮交易用户。2017年，美团完成的国内酒店间夜量达2.05亿，排第二。
同时在酒店旅游方面，第三方移动互联网大数据监测平台Trustdata发布的报告数据显示，今年3月美团酒店以2270万的单月间夜量（单月酒店房间出租率）首次超过携程、去哪儿、同程艺龙的总和。
但无论是外卖，酒旅还是打车，业内都有强劲的对手参与竞争，美团只好继续依靠补贴这个老方法抢占市场。到目前为止，外卖和打车两项业务还没有实现盈利。作为王兴提高估值重要利器的美团打车，虽然依靠补贴在南京和上海取得了不错的成绩，但上海之后便再没有进入新的城市。另一方面滴滴外卖却在直逼腹地，不断开新城。
王兴好像又走到资金短缺的当口，即使在2017年接受采访时自信满满的表示有30亿美元现金储备，外加新一轮40亿美元的融资，但由于新业务的布局以及烧钱补贴，收购摩拜，到了今年4月账上能用的只剩34亿美元。
国内知名的投资方基本都已经投过了美团。而王兴又是个不甘做提线木偶的人，想要把控制权攥在自己的手中。如果美团未来一年还要继续这样补贴烧钱的话，资金将会用尽，但短期内又看不到别的玩法。上市似乎是眼前补足现金流唯一的出路。
美团打造的“网上城市综合体”已初具规模。一个城市，需要有基础设施、有一站式的生活需求的满足。这其中，吃喝玩乐衣食住行是民生之基本。在日益增长的美好生活需要之下，单纯的线下商业已然无法满足用户的全部需求，而单纯的线上平台，也无法满足用户线下的消费需求。这培养了用户的使用习惯，增加了用户与美团的黏性，并通过布局出行进行流量赋能，疆域日趋拓展，这样的不断渗透的全场景模式，成就了美团的现在，也让美团的未来更加令人期待。
王兴不是一个神秘的人，他不吝啬于表达自己的所思所想或者展露自己的生活。观察王兴的人习惯于去翻他的饭否，从2007年创办至今，他几乎每天都要发五到八条动态，十年里积累了一万多条。6月中旬有几天他没有更新，甚至有人开始猜测，是不是因为他在为美团上市而奔走。
他发的状态不是一个资本大佬经营的公关形象，更像是一个小号。他在上面保持了相当程度的克制，只谈生活，不谈工作，一万多条状态里与美团有关的信息大概只有几十条。无论是被舆论看好还是被唱衰，这些似乎都没能影响到他的心绪。
他喜欢在上面聊音乐，每逢冬至或者夏至这样的节气都要搜寻一下相关的歌曲。他似乎经常听陈粒的歌曲，时不时会出来点评一番。心血来潮想听《我的滑板鞋》也要发条状态。他喜欢看美国大片，但也认真看了国产片《致青春》，突然会感叹“或许可以重看一遍《大话西游》了”。
他会分享很琐碎的生活，眼前见到的景象，突然的感慨，遇到的有趣的人。他的签名可能解释了一些问题，“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了”。
但丰富的表达往往需要建立在十足的好奇心上和广泛的兴趣上，这个沉迷于英文单词翻译，名词推敲，古文明影响，甚至刀具使用的人便是如此。他甚至会去数一下26个大写英文字母里有几个是对称的。这可以解释他为何不断创业以及美团的四处扩张，这样一个人他有太多的兴趣点想要去涉足，不去做他便不会甘心。
6月21日，王兴在饭否更贴说，“突然想起来我很久没荡过秋千了，荡得很高很高的那种”，不知道这几天是不是到了他人生荡起秋千的日子。
