4月17日，魏建军站在自家发布会上，当着全场媒体的面，点名批评了自己的CEO和CGO。批了整整5分钟。

他说，对V9X的营销传播「非常不满意、非常无奈」。他说，营销团队没能传递出BBA级别的豪华调性。他还引用了一句话：「营销团队若不能将工程师研发成果转化为市场效果，近乎犯罪。

当晚，魏牌CEO赵永坡发了一条公开道歉。全网都在说：魏牌营销太差了。

但市场部网观察到，这件事真正值得聊的，不是营销差不差——而是为什么一家做了十几年高端车的公司，到今天还在为这个问题吵架？

先看一组数据。据新浪财经报道，2025年魏牌门店平均单月销售不到20辆，9年时间换了10任CEO。

这不是一个营销团队能力差的问题。换换了10个人了，如果每一个都不行，那问题一定不在人身上。

工程师说的「好产品」，和用户愿意掏钱的「好品牌」，不是一回事。

魏建军一直在强调产品力：底盘好、发动机是自研的、智能配置比同价位合资强。这些他说的大概都是真的。

但用户买高端车，不是去买参数的。他们买的是一种感觉——开出去有面子，停在那里有气场，递出车钥匙的时候不需要解释。BBA卖了几十年，卖的不是发动机，是「我是一个有品味、有实力的人」这个符号。这个符号是几十年一点点攒出来的，不是靠一场发布会堆参数堆出来的。

魏牌的问题是：产品在往高端走，但品牌在用户心里还没有站稳那个位置。

用户看到V9X，第一反应不是「这就是我要的那种感觉」，而是「这个价位，为什么不买BBA？」这个问题，不是营销能解决的。这是品牌在用户心智里的位置问题，是从更早的时候就开始欠下的债。

营销团队能做什么，取决于他们在哪个阶段被叫进来。

魏牌的模式，大概是这样的：工程师把产品做完，定好价格，然后叫营销来「把它卖爆」。这是很多公司的默认模式，也是最容易出问题的模式。

等产品做完了才介入，营销能做的空间已经很小了。价格定了，目标用户定了，产品功能定了，传播的核心信息基本上也只能围着这些转。如果这些源头的决策本身就跑偏了，营销再努力，也只是在一个错误的方向上用力。

真正有效的营销，应该从产品立项的时候就在场。不是去干涉研发，而是回答几个问题：这东西卖给谁？他们为什么选我们？他们会怎么跟朋友描述这辆车？

这些问题的答案，应该在产品定义阶段就想清楚，而不是等发布会前一个月再临时找方向。

9年换10任CEO，这件事本身就说明了问题。

高端品牌需要什么？需要稳定。用户对一个品牌的认知，是一点一点积累起来的。今天说「安全」，明天说「科技」，后天说「豪华」，用户记不住你是谁。品牌人设的建立，需要几年如一日地往一个方向输出，不能反复横跳。

但魏牌的情况是，每来一任新CEO，都会带来一套新思路，推翻上一任的方向，重新开始。每一任的任期平均不到一年，刚熟悉情况，还没来得及落地，人就走了。

在这种节奏下，营销团队能做的，只有一件事：救火。

每个月的销量数据不好看，就降价，就做促销，就砸流量。短期数据好看了，但品牌越来越廉价。品牌越廉价，下次就需要更大的促销才能拉动销量。

这个循环，不是营销造成的，是战略层面的摇摆强加给营销的。

说回魏建军那句「近乎犯罪」。

这句话背后有一个假设：产品是好的，只要营销把它讲清楚，用户就应该买。但这个假设本身就有问题。

用户不买，不一定是因为没听清楚。可能是听清楚了，但不觉得这个产品是为自己准备的。可能是价格和品牌感之间的落差让他犹豫了。可能是他身边开这个车的人还不够多，他不确定买了之后会不会显得奇怪。

这些都不是「把产品讲清楚」能解决的问题。营销能做的，是把一个本来就对的产品，送到本来就需要它的人面前。如果产品和用户之间的匹配从一开始就错了，营销是补不上这个漏洞的。

对市场人来说，这件事有一个很现实的启示：

如果你所在的公司，老板默认「营销就是把产品卖出去」，那你做的所有品牌建设、心智占位，在他眼里都是花钱看不到效果的虚事，产品卖不好是营销的锅，产品卖得好是产品本来就行。

这种认知不对齐，是很多市场人最真实的处境。解法不是去说服老板，而是在入职的时候就把这件事搞清楚——他认为营销是什么，你认为营销是什么，这两件事差多远。差得太远，留下来只会越做越憋屈。

魏建军不是坏人，他只是一个工程师出身的创始人，用工程师的逻辑在管一件需要品牌逻辑的事。

换10任CEO，骂100次营销，不改变对营销这件事的定位，魏牌的困境不会结束。