品牌专门组建的消费者数字化团队,地狱级难度的挑战?

数字营销
宋星
2023-07-24

品牌企业,意识到围绕消费者进行数字化营销、互动以及深度运营的重要性,但实现这个事情的道路上,难免会遇到挫折。

而在企业放开手脚,真正开始实践消费者数字化运营的当下,负责这一使命的消费者数字化团队,却不知不觉地,开启了一场地狱级难度的旅程。

于是,有人星夜赶考场,有人辞官归故乡。在众星捧月和一片质疑的前后对比中,分外耐人寻味。


1 “双赢”定位?


“我该如何给消费者数字化部门定KPI?”一个企业的CEO问我。

这个问题反映了消费者数字化部门的第一个与生俱来的困境。消费者数字化部门,被创立起来之后,它应该承担什么样的角色,背负什么样的责任?

大部分企业的思考逻辑并不复杂:今天的数字营销和消费者沟通,都是数字化的,因此,需要有一个专门的部门,以(潮流)数字化的方式,跟消费者打交道。

但问题很快就出现了。

企业原生就存在的那些与消费者打交道的部门,例如市场(包含产品市场)、品牌、渠道、销售、CRM、客服等,也都正在十分迅速地进行着如火如荼的数字化改造。这些部门职能中的很多部分,都跟消费者数字化团队有着或多或少的重合。

消费者数字化团队,或者被称为数字化转型团队、数字化创新中心、消费者运营中心等,无论它是什么名字,它都必须避免跟现存的部门定位重合,都需要有具有明确区隔的定位。

职能上存在重叠,往往会引发诸多内部问题,企业的领导者不可能不了解其中的门道。为了解决这个隐忧,消费者数字化部门的定位,往往有两个。

第一个定位,作为业务支持团队,为前面提到的那些同样跟消费者打交道的业务部门赋能。在这个定位下,消费者数字化部门不需要身背业绩的KPI,但要为业务部门提供策略方案、实现路径,以及各种技术、数据及内外部资源的支持。在必要的情况下,这个团队还要提供人员,帮助业务团队进行运营执行。

此时,消费者数字化部门就如同一个企业内部的咨询顾问公司,外加运营服务公司。

但这个定位,少有企业采用。其中原因,我不用说,大家也猜得到。换做你负责这个团队,也可能不希望只是在幕后做好服务工作,体现不了自己“真正的价值”,用不了多久就逐渐“靠边站”。

因此,第二个定位,就成了诸多品牌主的选择。

第二个定位,是让消费者数字化团队建立并运营一个新的“获客与销售”渠道。比如,建立一个数字化的私域平台,并在其上完成用户获取、用户运营、销售转化,以及忠诚运营等一系列与消费者有关的数字化业务。

在这样的定位下,消费者数字化团队实际上等同为一个相对独立的线上渠道。它掌管着自己的消费者数字触点,也有自己的用户,还拥有一定的预算可以招募用户,以及拥有围绕用户开展一系列互动与运营活动的能力。

而企业内的各个品牌,还有传统渠道,都被要求支持这个新建立的部门和它要负担的重要使命。

这个定位,对于企业和该部门的leader而言,看起来都是很好的安排。

企业相当于把该部门提升为一个事业部(尽管实际上这个部门往往归属于市场部),让它承诺销售业绩上的保证,并且让各品牌事业部支持这个部门,最典型的政策,就是“业绩双记”——消费者数字化团队做出的销售业绩,也同样会算到各品牌事业部的头上。

企业心里是把这个消费者数字化部门当作“战略资产”去定位的。这个部门就是企业数字化转型尝试的“侦察连”和“先锋队”,他们如果做大,企业就能多一个潜力巨大的新消费者渠道;如果不能,也为企业的数字化经营趟了路,获得了宝贵经验。

而消费者数字化团队,既有了清晰的目标,也有了相当大的自由度,并且不用躲在幕后做“无名英雄”,这样也就不用担心没有足够的赶紧。马不扬鞭自奋蹄,有多大能力,跑多大业绩!

这种看起来双赢的局面,在大多数企业那里却都难以维持长久的双赢局面。情势会很快急转直下


2 处境尴尬


按照前面所讲的第二种更“双赢局面”的定位,一个独立承担消费者数字化运营工作,且背负增长业绩的专门部门,很快就会面临相当尴尬的处境。

首先,拥有自有的数字化触点或平台是一个双刃剑——它看起来像是你有了自己的一亩三分地,但实际上你要如何把用户引进来呢?真正的品牌吸引力掌握在品牌部门手中,人气爆满的抖音之类的触点,也早有相关部门负责。新的触点,新的阵地,看起来万象更新,但却非常依赖传统的数字化触点和数字触点的引流。

也就是说,这个部门并没有稳固的品牌资源,以及由品牌资源转化来的流量基盘。它虽然不是完全白手起家,但难度一点不亚于白手起家。

你会说,品牌部门不是跟它业绩双记吗?一定会非常支持它才对呀!

品牌部门心里也有杆秤,一个独立的消费者数字化部门,是不是把我的消费者慢慢“撬”到了它那边去了?到时候我的自主权和控制力就弱了。这是零和博弈,人口红利慢慢越来越少,还谈什么一起做大消费者数量,那真是矫情。

而且,你的体量还那么小,而我的业绩压力又那么大,我也没功夫也没心思花气力帮你呀!完成老板规定给我的指定动作之后,剩下的帮你是情分,不帮是本分……

当然,还有些别的原因,就不方便写在这里了。总而言之,只要消费者数字化运营部门有自己独立的业绩考核,品牌部门的积极性就不会高

但这个尴尬,基本上还属于大市场部门自己的“家务事”,多做思想工作,多多建立感情,有些事情是能解决的。

但是,另外一个尴尬,就没有那么容易化解了。

这个尴尬,来自于传统渠道

消费者的数字化运营,无法不跟传统渠道打交道。就算一切接触消费者的环节都在线上发生,最终商品履约交付到消费者的手中,还是要让传统渠道帮忙。

你会说,干脆供应链仓储物流全部都自营呗!

理论上可以,实际上很难。一方面,这么干直接形成了跟传统渠道的竞争对立关系,这种做法在快消行业是非常敏感的

另一方面,这么干也非常规模不经济。在数字触点搭建之初,流量稀少,自己建全套线下体系是不可能的。所以供应链物流等物理世界不可规避的业务,要么请TP来兼做,要么请渠道(大B)和经销门店(小b)来协作。这时,可能又不得不跟传统渠道打交道了。

只要有物理世界的存在,消费者数字化部门就不可能定位成一个独立的背负销售业绩的主体

因为原本应该提供帮助的传统渠道的态度一定是暧昧的。

传统渠道对消费者数字化运营的内心充满狐疑:你让我帮你,说不定是让我帮你一起把我的老命革掉吧

并且,传统渠道比品牌“更加现实”,线上消费者运营这块的增量太小了,就算业绩给我记双份,也不值得为你花大力气去折腾线下诸多事宜呀!

甚至,很多企业的渠道会直接挑战,公司你搞这个消费者数字化运营部门有什么价值,能帮到我们什么?(事实上,这完全是把先后关系反过来了。消费者数字化团队首先要得到渠道的襄助,才有可能最终反哺给渠道。但渠道不可能考虑那么长远的事情。)

都是生意人,谈什么三五年后的事情呀!所以,渠道不跳出来高声反对已经不错,让他们全力帮助,这个实在勉为其难。

不过,来自渠道的尴尬也不是全部,让这个定位变成地狱难度的,还有来自消费者的挑战

消费者用脚投票。

虽然这个部门叫做“消费者数字化”部门,但前提是你得有消费者。

可消费者为什么要来你这个部门的触点或者平台上呢?打出旗号“私域”,消费者就自动来了?这是天方夜谭。

消费者来到你这里,一个新的数字化平台,一定是你这里有足够的差异化的、吸引他们的东西。否则,干嘛不去天猫、拼多多去解决问题呢?

这些差异化的东西,虽然要靠企业(品牌部门)提供资源、渠道提供帮助、自己(消费者数字化部门)用心用力共同铸就,但更核心的,是策略上的定位要精准,要能够打到消费者的痛点痒点和爽点。

品牌、渠道、消费者,三位一体,缺一不可

而很多消费者数字化部门的负责人,很有可能是外来空降,要真正能俘获品牌、渠道和消费者的真心,实在是太难了,说地狱级难度,一点不为过。

这不是负责人的能力不行——他们往往都有很多非常厚实光鲜的履历,却不可能在完全没有根基的情况下,凭着个人的信心和努力就建起楼阁。


3 如何通关


谁都不希望踩坑,企业自己也不希望。

大家的初衷,还是希望真正能把消费者的数字化经营做好。

消费者数字化部门,应该如何定位?如果前面讲的第二个定位不靠谱,那么是不是应该退回第一个定位——踏踏实实地做业务支持部门?

业务支持部门或许也不是一个最佳选项,它容易被边缘化,然后被质疑价值。

有第三个选择吗?

有!把两个定位结合起来,然后“取二者精华,去风险和尴尬”。

简单讲,第三个定位选择,是业务支持 + 业务探索

业务支持,这是消费者数字化部门存在的本职工作。

支持分为两类。第一类是策略的支持。诸如要不要做私域,要不要做会员,要不要做以消费者为核心的平台之类,以及如何科学合理地完成这些想做的事情。

第二类是帮助业务部门构建消费者数字化的基础设施,例如CDP、MA、消费者的标签体系、完成与各媒体端的用户数据对接与数字化营销合作等。

这两件事情,能做好,对一个企业的数字化转型而言,意义已经足够重大了。

业务探索,则是让消费者数字化部门能够持续体现重要性的另一项工作。让消费者数字化部门真正成为“侦察连”和“先锋队”,而不是割据一方的诸侯。

三得利数字化转型业务负责人Eric,向我描述了他的成功经验。

我手里有预算,跟品牌比起来,这些预算当然是很小的,但是这些预算让我有足够的自主性,去选择一些结合真正消费者场景的、能够落地的数字化项目。这些项目都不是巨大需要数年才能实现的项目,但在行业中却较为前沿,还少有人尝试。

无论对我,还是对各个品牌而言,这些项目就像MVP(最小可变产品),就是test and learn。我自己手里握着这些预算,我去找各个品牌跟我合作,愿意合作的,一起干,不需要你(品牌)出钱,但是需要你出人出产品,并且给予足够重视。

做出来有成果了,咱们都受益,你(品牌)找到了一条好的数字化打法,我(数字化部门)可以把经验推广给更多的品牌,从而让整个集团公司都获益。

当然,前提是这些尝试都是有业绩KPI的,我(数字化部门)背主责,你(品牌)背次责,万一没有达到预定KPI,没关系,责任主要在我,但我也不怕,因为也收获了可行或者不可行的经验。

这样,品牌方压力小,而且我拿钱帮他们做,对他们而言,还是一个很好的增量。做成功了,对他还是一个很好的“政绩”。

如果某个品牌跟我合作成功,示范带头效应也非常明显,其他品牌也会慢慢跟我合作。总之,品牌不损失什么,也不担心我抢他们的饭碗。因为我一直是在探索新的可能性嘛。

至于,消费者经营的数字化转型中一些关键性的全局性的节点,比如多品牌的会员融合、全渠道的线上线下打通,只要我前期的这些合作慢慢顺畅起来,大家看到好处,看得到数字化带来的生意增量,再推动这些全局性的变革,就会变得更加容易。

不可能一步就登天吧!但,不积跬步也无以至千里。

摆正心态,如同GSK的前CDO Alence所说的(给了我很大的启发),做数字化,要“卡位”但不要“越位”,真的是非常精辟了。

再难,也有通关的一天。

参与讨论

宋星
+ 关注
  • 浏览

    174777

  • 文章

    80

宋星是纷析数据科技的创始人,纷析数据为企业实现互联网营销和运营优化以及互联网数字化转型提供专业咨询服务。同时,他也在世界上最大的广告传媒集团之一:阳狮媒体集团担任数据与技术创新部总经理。宋星有十一年历史的个人博客《网站分析在中国》是互联网从业者必读的「圣经」。宋星同时是北京航空航天大学软件工程学院特聘教授、百度特聘专家和钻石讲师、Google mLab特聘顾问。

相关文章

回到顶部