前不久，在我的一次分享培训结束后，一位学员坦诚地向我建议：“露西姐，你说的这些我们都明白，关键是我们的领导或CEO不清楚，我觉得你更应该讲给他们听，帮助我们向上管理，否则我们真的很难贯彻执行数字营销。”

听了他的话，我也感同身受，同时也陷入了长达2周的沉思，因为我不敢武断地答应，但我也不愿放弃这个能帮助我们B2B营销人解决共同困惑的问题。

所以我大体梳理了一下思路，试着站在CEO思考的角度，然后切入我们的数字化营销该如何助力他们关注的企业增长这个话题聊聊。

复杂多变的时代，企业更需要韧性增长

从3月15日ChatGPT4发布以后，让我们强烈地感受到人工智能的各种冲击，各种有关人工智能取代人进行工作的讨论层出不穷。

这也让我们很多企业的CEO不得不思考：人工智能会不会像疫情一样又带来黑天鹅或是灰犀牛事件，让我们企业猝不及防？在这个充满挑战复杂多变的时代，企业需要怎样重塑组织能力，从而能获得韧性增长？

对，是韧性增长而不是单纯的增长。

在不确定的时代，每个企业首先要变得有韧性或者弹性，这是每一位CEO要考虑的头等大事。

关于企业的韧性和弹性，刘润老师在2022年《进化的力量》的年度演讲中，对于面对变化的三类企业做了特别形象生动的类比：

他把花瓶、泥人、篮球三样物品放在同一张桌子上，然后实验它们同样掉下来会怎么样？

脆性企业：陶瓷花瓶—彻底碎了，无法修复

塑性企业：泥塑人物—摔扁变形了，或许可以重新捏

弹性企业：篮球—跳起来又落下去，逐渐停下，但完好无损。

而能获得韧性增长的就是弹性企业，这样的企业不管遇到什么意外，总能再次站起来，而且有时可以绝地求生，乃至触底反弹，也就实现了我们很多CEO梦寐以求的韧性增长。

什么是企业的韧性增长

说到企业的韧性增长就不得不搬出新东方的创始人俞敏洪，也就不得不分析一下2022年新东方成功转型东方甄选的韧性增长的故事：

2021年7月，伴随着“双减”落地，在线教育大踩刹车，种种不确定性下，俞敏洪和新东方迎来有史以来最大的挑战。公司市值下跌90%，营收减少80%，员工辞退6万人，加上员工赔偿、退学费、教学点退租等现金支出近200亿元。

2022年6月10日是东方甄选突然打通任督二脉，进入一流高手行列的转折点。当天，董宇辉在直播间的一段双语讲解产品视频在抖音爆火。这样令人耳目一新的知识直播风格与其他直播间里的嘶吼形成了鲜明对比，引来无数网友驻足，“东方甄选”直播间也迅速走红。

三天时间，东方甄选直播间粉丝增加157万，销售额增加1777万元，相比开播之初增长了40倍，最高在线人数10.8万。

一个星期之内，东方甄选的粉丝数从100万到1000万，新东方在线市值也达到了300亿港元。再过了几天，粉丝数几乎又翻一翻到了1800万，市值回调了175亿港元。

新东方这次的成功逆袭，除了俞敏洪个人IP的人格魅力的感召，对于新东方情感投射和共鸣，对于双语知识带货的用户需求的挖掘和满足，以及抖音生态需要的头部真空的补足等因素影响外，在露西姐看来，更重要的是以下两点：

第一：线上布局的营销策略

我们熟知的新东方不是一家侧重线下的教育培训机构。其实在2019年新东方就做了线上布局，在香港联交所上市了新东方在线，所以新东方有两家上市公司，一家是2006年在美国上市的EDU（股票代码），也就是新东方集团；另一家也就是新东方在线。

原本两家上市公司都是做教育的，一个做线下（新东方集团），一个做线上（新东方在线）。但是随着2021年双减政策落地，K12教培行业跌入谷底，整个新东方的教培业务不得不面临转型。所在当年12月份，俞敏洪带领新东方的老师们成立了直播带货平台“东方甄选”，东方甄选隶属于新东方在线。

第二：市场驱动的优秀组织

互联网时代也罢，人工智能时代也罢，任何企业和组织都需要优秀的人才。

正如乔布斯所言：“一个优秀的员工顶５０位普通员工”

在这一点上，新东方从成立之初就奉行的"名师"模式，从而让它在市场浪潮的冲击下才得以屹立不倒。

新东方对老师的考核也极其严格。一个新老师上岗，会有四个老师来听课，给他打分，如果连续两次打分都在下降，就要换老师。这一点在董宇辉的分享中也多次提到。

也正是新东方对于“老师好”这一口号和宗旨的践行，所以才能成就东方甄选的每一位老师直播时都会出口成章，才情四射，也就自然实现了用文化赢得用户的新直播带货模式。

所以说，没有提前布局，没有长期积累，哪来韧性增长？

正如腾讯公司创始人马化腾所言：“我觉得要有危机感，但是这个危机感要早点发现，早点应对，那还有胜算。”

数字化营销赋能企业的韧性增长

俞敏洪也在最近的演讲中分享企业要在2023年把握转机，要做到以下四件事：

第一：做与国家战略发展同步的事

第二：做对人民生活水平提高有益的事

第三：做从内心价值观到底线过得去的事

第四：做从最新技术转化为企业能力的事

从俞老师提到的这四件事中，我们不得不把数字化转型这件事再度重视，在今年2月，中共中央、国务院印发的《数字中国建设整体布局规划》，可见中国的数字化在进行更全面更深入的发展。

从埃森哲发布的《２０２２中国企业数字化转型指数》白皮书中，我们看到尽管外部环境的多重因素叠加导致企业负重前行，但是仍有17％的数字化转型领军企业从数字化投资中获得稳健增长。

这其中主营增长的两大因素就是数字化渠道和营销以及产品服务和创新。

而相对于产品服务创新，需要大量的研发和数字化改造资金和时间投入，数字化营销反倒是更敏捷更快速地降本增效的赋能业务增长的首选项。

尤其是针对在主营业务依然稳定，渴望积极探索企业发展的第二增长曲线，数字化营销在探索新领域新行业推广新产品，开拓中小长尾客户等方面优势凸显。

企业可以通过小而美的数字化营销试点项目逐步开展实施，一般可以分为以下四步：

•在企业中导入数字化触点和技术

•通过某个项目和活动实施数字化试点

•整理数据，深入分析，通过洞察逐步推展数字化营销

•建立数字化平台，成功是实施数字化营销项目对于业务的推动

例如一家汽配企业，在2014年针对分销商就建立了微信公众号，起初他们的市场部门只是把这个公众号作为一个新品和促销信息发布的媒体。

随着不断地内容发布和活动开展，过了两年，这个公众号平台上发展了2400多中小分销客户的粉丝，这些粉丝慢慢地对这个品牌和平台产生信任，有些粉丝就会在平台留言表示愿意从品牌方直接订购正品，并希望得到及时的配送和服务。

客户有需求，这让他们的市场部门看到了商机，通过内部销售和外部经销商的沟通，他们发现大经销商也不愿意服务这些中小分销客户，因为卖给他们的产品利润低，服务成本高。

既然经销商不在乎这些中小客户，这样在稳住经销商利益不受影响的前提下，于是市场部建议公司可以把这个针对分销客户的公众号，打通支付功能，实施线上采购。

就这样经过内部的反复的提案和探讨，值得一提的是，他们的市场总监亲自向全球的CEO演示微信公众号的丰富的功能，介绍中国强大的电子支付及电商模式，就这样，功夫不负有心人，在CEO的支持下，他们用了不到１年的时间终于自建了一个针对小微企业的电商平台。

有了这个小而美的数字化电商平台，他们快速组建了一个由一位销售，一位运营，一位市场，一位客服的增长团队，通过精细化的用户运营，活动运营，内容运营及产品运营，用三年多的时间积累了上万的分销客户的粉丝，900多个注册客户，销售额突破了4000万元之多。

通过这个数字化营销实施的成功案例，聪明的你也许会发现，其实要让数字化营销助力企业增长的关键要素也有四点：

·目标一致

·平台系统

·精细运营

·数字化人才组织

在这里，我着重想谈谈数字化人才组织。从2018年数字化营销兴起，积极好学的营销人其实经历了５年多的数字化探索，如今也算在认知上和行动上都在数字化轨道上努力进取，但是我们有时难免会陷入越努力越茫然的困境，因为在前进的道路上，我们发现太多的问题源于组织，不是靠我们的匹夫之勇可以解决的。

在实施数字化营销的时候，我们会发现以下在组织各层级涌现的问题：

企业高层：（愿不愿）

•数字化营销对于实现企业目标有何帮助和好处？

•如何设定数字化营销合理目标？

•如何在组织内部建立数字化思维模式？

•如何达成数字化驱动业务的组织文化？

......

企业管理层：（会不会）

•高层认同了数字化营销，我该做些什么满足高层期望？

•数字化营销项目该怎么做才能助力实现业务目标？

•如何组建数字化营销团队或是帮助现有团队数字化能力提升？

•如何协同相关部门在企业内部建立数字化营销管理流程和体系？

......

企业执行层：

•如何跟上数字化变革的步伐，提升个人数字化营销能力？

•数字化营销项目实施中，有什么有效的方法和技巧？

•在数字化项目推动的过程中，如何赢得老板和各部门支持？

......

对于这些问题是时候要快速建立“三位一体”的助力企业韧性增长的数字组织体系了：（如下图）

作为企业高层的CEO是数字化组织的核心所在，正所谓领导人的格局和视野决定企业的成败。而有远见卓识的老板会像马云一样“在阳光灿烂的时候修屋顶！”

而这个屋子就是围绕客户旅程建立的数字化营销体系，修建屋顶的人正是企业的高层CEO。

总结：

B2B营销人在实施数字化营销时要学会向上管理，尤其是要站在老板的角度去考虑问题，帮助老板共同面对在不确定时代如何保持韧性增长的难题。

要让CEO明白没有平白无故的韧性增长，一切的韧性都是在于提前布局线上，打造优秀组织，尤其是在数字化转型的关键时期，那些取得增长的数字化领军企业都开展了数字化营销，因为数字化营销是降本增效实现企业增长的首选项。

数字化营销的实施关键在于目标一致，平台技术，精细运营以及最关键的数字化人才组织。

数字化人才组织需要我们在企业内部建立“三位一体”的组织体系，需要CEO高度重视，尽早布局。