中国珠宝行业蓬勃发展了几十年,但珠宝企业的组织形态依然落后。很多企业的营业额可能几亿、十几亿、几十亿,但是大多数企业仍然停留在“家族企业的初始阶段”和“超大型个体户时代”,没有进化成现代化的组织管理形态。
所谓的现代化组织管理形态,是指按照“规则协同、利益协同、信仰协同”三种底层逻辑组建的企业组织管理体系。
伟大的企业背后一定有伟大的组织,因为任何业务逻辑的支撑,都是组织体系的支撑。没有得力的组织体系,企业就成为长不大的“中小规模的老企业”。
在智能商业时代,珠宝企业竞争更加激烈,企业获胜靠的是组织协同,组织协同靠的是组织文化,组织文化的背后是组织逻辑。
组织文化的四个阶段
一个组织从创建到协同作战这可不是简单的事情。梁宁老师讲过,一个组织大概经历四个阶段:理想期、冲突期、整合期、协同期。
理想期:在这个阶段,大家都互相看中对方的优点,有意避开缺点,所以也谈不上信任,表面上一团和气。
冲突期:什么是冲突?也就是不符合预期。当发展到了一定阶段,大家开始互相了解,渐渐发现各自的优缺点,有些已经达不到彼此的预期,因此产生矛盾,甚至分道扬镳。
整合期:有了冲突,就需要解决。如果听之任之就会产生内耗,不利于组织的发展。阿里的HR整合能力很强,有一个很重要的方法就是,不说问题而说“与预期的差距”。这样就避免了直接指责,变成了同一条战线,从而团结了大多数人向着同一方向前进。
协同期:这是组织的最高级阶段。为了达成组织目标,大家劲往一处使,上下一心,其利断金。甚至有的为了整体利益会主动牺牲部分利益,这就是协同的重要性。
珠宝企业家,你所在的组织协同处于哪个阶段呢?要想成为一个高效的组织必须跨过冲突期,通过整合团结大多数人,为了共同的目标而互相协作。组织协作的底层逻辑分别是“规则协作、利益协作和信仰协作”。
家庭之间的关系是如此,工作之间的关系也是如此。在一个小型组织中,最重要的是老板和其他人的关系处于什么阶段。
企业的组织能力直接表现为老板人际容纳度,能容纳多少人,与多少人建立深度关系。如果老板刚愎自用,那么他的信息环境也不会好到哪去,因为下面的人与老板距离远,说话需要刻意斟酌,信息到老板耳朵里都是扭曲的,老板自然无法做出正确的决定。
除了老板,整个公司的信息环境也很重要。人只有掌握了完善的一手信息,才能最大概率地做出正确的决定。因此,老板除了要能容人,让自己的信息环境好,还需要建设一个敢怒敢言的公司氛围,才能让下面的信息流转也畅通,这样中层和底层也能依靠良好的信息做出正确的决定。
新公司:规则协同与规则创新
如何去判断一个组织靠不靠谱?组织能力强不强?主要看公司这个组织靠什么去协同全体员工的行动。
三流的组织靠规则协同;二流的组织靠利益协同;一流的组织靠信仰协同;
什么是规则协同?就是企业的管理制度协同。各项管理制度就是企业和组织中的各位员工协同行动的指南,大家靠这些共同规则,来谋求组织的管理和队伍前行。比如很多公司,规则制定特别清晰详细,打卡、汇报、流程、惩罚等尤其详细。
新公司的组织形态,一般都是靠规则协同。但是,仅仅靠规则协同,人才往往留不住,流动性特别高,承接市场机会的能力也很弱。所以说,仅靠规则协同的组织是三流的组织架构。
如今,95后和00后逐渐成为职场的主力军,如果仅仅靠原来的科层制管理规则来协同,就很难调动这些新人的积极能动性。怎么办?企业需要管理规则创新:量子管理。
所谓量子管理,就是现在企业成为平台,让员工成为自我发育成长的自组织。量子管理的精髓,一是强调自组织,二是让自组织进行PK。
什么是自组织? 自组织就是根据班次或者项目,由项目牵头或组长自发挑选成员组成一个新的组织。这个组织自我管理,与其他组织进行PK,然后自我激励、自我成长。
举个例子。有的珠宝店铺不再设立店长和副店长职位,只设置两个班长(享受店长待遇),这个班长就相当于店长。因为珠宝店是上半天班,所以,一个班长带上午班,一个班长带下午班。上午班和下午班进行销售、管理、服务大PK,月度公布成绩,被PK下去的班次的班长,由该班次全体员工重新选举。
这样,大家为了奖金、为了团队业绩、为了面子都铆足了劲,到了下班的时候,班长不会走。周日班长也会到店铺,哪个员工情绪不稳定、销售技巧差,班长会第一时间去帮助解决。这个班次就变成了自组织,自我管理、自我成长。
因为两个班次都成了自组织,激励和压力同在,各个班次都在拼销售、拼服务,结果就是销售增长迅猛,利润丰厚。员工的收入也大幅提升,营业员的年薪可以达到10万~15万元,班长的收入在12万~20万元。这就是共创共享。门店成为员工挣钱的平台,很多员工像创客一样,休息的时候也会利用自己的各种关系资源去服务、去销售,为自己奋斗。
量子管理就是一种管理规则创新,它强调个体的生命力和自组织演变,企业变成创客平台和共享平台。每个下属企业或个体员工,都可以借助企业搭建的制度平台开展创业创新,独自承担成本,共享收益。
学习量子管理,用自组织来应对不确定性是未来的管理趋势。
老企业:利益协同与奋斗者红利
很多珠宝企业都有10——20多年的发展历史。这些老企业已经进入宝二代接班的关键时期,老企业的组织体系正在面临变革的临界点:如何给宝二代配置一个精干的运营班子?老员工年龄较大,经验因不能跟上时代则无法传承;要吸引宝二代同龄的优秀运营人才,光靠工资远远不够。怎么办?
变革的方向就是共创共享,庞大的老企业开始靠利益协同,让老员工再次激情澎湃、充满斗志,让企业再次焕发出勃勃生机。一句话,就是要学会和员工分钱,先富带后富。
和员工分钱是门学问。
目前,珠宝行业的利益协同(分钱机制)主要有三个变革方向:1、给股权;2、内部协作变成市场化对接;3、奋斗者期权。
1、给股权。
有些开明的珠宝企业家、零售老板,已经开始将盈利的老店铺、新开店铺的一部分股权(一般不超过总股本的30%)开始向资深老员工和有一定职位的管理干部开放,大家可以认筹股份。每年根据股份比例分享标的店铺的盈利分红。
无疑,这些尝试是不错的,也是值得鼓励的。但在操作中,总会有很多难点。比如:给哪些人股权?是新公司还是老公司的股权(新公司股权好说,老公司的股权价值如何测算)?是让员工掏钱购买股份?还是赠送员工股份?员工离职后,股权是否回收?以什么价格回收?很多珠宝企业家和老板,经常和我探讨这些问题。
2、内部协作变成市场化对接。
就是把集团的业务模块拆分成新公司,比如货品采购中心变成货品物流配送公司、营销中心变成店铺营销托管公司、培训中心变成商学院、拓展部变成商展装饰公司,让元老级员工成为新公司的老大(购买股份),这些新公司与集团由原来的管理对接变成市场对接,各自核算利益,内外部充分竞争。
3、奋斗者期权。
所谓奋斗者期权红利,是指店铺经营者(如店长和代班)可以按照一定比例分享店铺年终的运营盈利;期权是指是店铺运营结果的分享权,而不是股权,是盈利部分的分享。
我的建议是:给股份不如给奋斗者期权红利。华为就是奋斗者期权红利。
大公司:信仰协同与企业文化布道