到底啥叫组织能力?

营销管理
阿朱说
2020-09-28

一个企业的核心体系其实不外乎就四个:

1、产品网格

2、销售网络

3、财资管理

4、组织管理

咱们今天就主要讲组织能力。

但是很多人不了解啥叫组织能力,而且很多人也不信组织能力的威力,认为做好产品和销售这两个核心球才是最重要的。

(1)先举个例子

我一开始也弄不明白为啥我D当初那么弱小时,蒋介石三番五次要围剿。

后来我明白了,其他的军阀势力都是霸住一个省,收税,存续。就跟一个公司一样,卖钱营收,存续。

但是我D不一样,我D一开始就有政治理想:社会主义,政治目标:建国。而且还有政治纲领:无产阶级专政。

而且为了实现这个政治理想、政治目标和政治纲领,所以我D一开始就建立了落地组织:D。

后来我D经历了南昌起义、秋收起义,失败后,退居井冈山。但是井冈山上早就有土匪占据。我D上山,难道也是为了当土匪?我们拥有枪杆子到底是为了什么?所以我D在上井冈山之前进行了必要的划时代的三湾改编:

1、组织权责:D要领导军队

2、组织体系:D要建设在连部

3、原则管理:三大纪律八项注意

而且我D经历完长征,刚刚到达陕北,就赶快建立:抗日军政大学,补充建制、培养梯队。

我D之所以没有成为土匪或军阀,核心就在于此。企业,也是一个非血缘组织,没有组织管理,就是一群乌合之众,啥事也成不了。

这就是组织、组织管理的威力。

(2)有组织

啥叫有组织啊。你看我D,有政治理想、政治目标、政治纲领、政治组织。这就叫有组织啊。

回归到企业,啥叫有组织?

一、愿景使命、目标

很多企业的愿景使命说的云里雾里的,其实本质就是没啥愿景使命,只不过是为了挂在墙上所以搞了一个,所以搞的云里雾里。真正有使命愿景的企业,每个员工、每个新员工,都能很容易理解。

另外,很多企业是有愿景使命,但是没有明确目标。也就是说:理想是理想,现实走哪儿算哪儿。这就是理想和现实两张皮了。

我们必须要定义目标。至于说这个目标怎么完成,需要花多长时间完成,这个并不是第一重要。你看我D就是要建国,这个目标从未改变。所以你看1927年南昌起义,4年后,1931年,我D刚刚在江西一个省站稳,就开始建国,建立中华苏维埃共和国。

二、有共识

愿景使命统一且有共识、目标统一且有共识。这是非常非常重要的。如果不统一,各个部门都有自己的目标,那还是一盘散沙。如果目标是一个了,但各个部门却没有共识,有的部门认同有的部门不认同,那仍然出不了绩效。

所以建立共识非常非常重要,花多少时间都值得。从董事会,到决策层,到经管层,到核心干部与专家层,需要层层宣贯解读研讨,方能把共识落地。

三、有组织结构

有组织,指的是为了实现愿景使命目标,需要配备什么样的组织结构:部门划分、岗位职责划分。真正招募人才、组建团队的时候,就按这样的组织结构进行填充。

四、团队成建制

填充的时候,一定要非常非常注意建制完整性。只有建制完整性才能发挥战斗力。最怕一支团队缺胳膊断腿的:有的岗位没人,有的岗位人数溢出来了。这样,人数再说,大家再加班再驱赶,也不出绩效。

五、有领军人物

一个完整的建制,缺啥岗位人也不能缺领军人物啊。如果领军人物能力不行,那将熊就熊一窝啊。梁山好汉每个人都身怀一门绝技,也得宋江把他们整合在一起。

六、有组织活力

一个组织,最怕就是:能上不能下,能进不能出。新人进不来,老人出不去。这样组织就僵化了。

所以,一个组织,需要能进能出,能上能下,能左能右。凭啥营销的不能负责研发,凭啥一线的就不能到总部来管理全国,凭啥负责研发的就不能去负责销售,凭啥客服支持的就不能做售前和实施?

所以,只有具备了上述六点,才能叫有组织。

(3)有纪律

有了组织,还得有纪律。俗话说:无组织、无纪律。那就废了。

但怎么才能算有纪律呢?

我认为有两点。但这两点一点要建立在刚才说的那六点基础上。如果没有刚才说的那六点,那这两点也是达不成的。

一、拥抱变化的组织文化

一个组织,一定要认为:变化是常态,不变才是不正常的。

当然,这对一个人来说,永远处于不安、永远处于时刻准备着、永远处于随时学习新东西的状态。这其实是不符合人性的。

我蛮赞同链家创始人左晖的一句话:我存在的价值,就是让大家不舒服,把大家踢出舒适区。

所以,拥抱变化,快速变化,快速组织部署、快速调整到位。

而且我还蛮喜欢阿里和京东这两家公司的套路。一般公司都是在年初一月份甚至过完年2月底才进行组织调整和人事调整,但这个时间点真不好,因为这时候搞组织调整和人事调整,新组织新人事再磨合,那上半年的业绩几乎就废了。所以我蛮喜欢阿里和京东这两家公司的套路:京东是618完了就开始组织调整和人事调整,阿里是双11完了开始组织调整和人事调整。

所以这样掐着节奏搞也挺好。大家都知道每年这个时间节点要调整了,心就坦然了。省得一天担心自己还能做多久,啥时候靴子会突然落下来。这就不好了。

二、服从组织安排

因为有共识,所以:我是一块砖,哪里需要哪里搬。

不理解,在执行中去理解。

不会,到执行中去学。

没有资源?没有枪没有炮敌人给我们造。这种创想我D都能想得出来。

(4)有执行力

服从组织安排、快速调整到位,这本身就是组织的执行力。这真的是指哪打哪、快速执行落实。

但,要让一个组织有执行力,除了组织调整和人事调整这事以外,在做事过程中,也需要执行力。那这个执行力是怎么来?

我个人认为,需要三点。

一、互相补位和拼死相救的执行文化

很多企业啊,划分好部门职责、岗位职责、流程、预算、KPI,就各玩各的,各部门甚至各岗位几乎老死不相往来。都是小部门小山头文化。

是啊,一支五人篮球队,还有前锋中锋后卫职责划分呢。但是上场打球,场上情况千变万化,每个人也都在不断换位不断补位。

要树立这种文化:要设立这种奖项,要树立榜样,要做好巡讲渗透。

二、项目管理能力

很多企业吧,连项目管理能力都没有。研发没有研发项目管理能力、实施没有实施项目管理能力、人力资源没有人力资源项目管理能力,连组织个年会、搬家、团建活动都搞的松松垮垮的。

所以,项目管理能力是每个管理族人员的基础能力,这不是项目经理的事,这是每个经理的基本能力。

如何做计划,如何做执行推动,如何做跨岗位跨部门的资源整合,如何保证质量,如何控制进度风险,如何控制成本,如何做定期执行情况检查,这都是项目管理的基本内容。

所以我经常说:管理族的每个管理者都必须通过PMP认证。学习费用,等认证通过后凭发票,公司给报销。如果三年内不能通过PMP认证,对不起,你不具备管理者的基本能力,不管你业务多么精通,你需要转成业务专家,你不能做管理者。

三、复盘:批评与自我批评

很多团队很多事,不了了之。觉得差不多,就无声无息地大事化小小事化了就莫名其妙结束了。

打完仗,必须复盘。

但是很多企业不会复盘。即使开一个复盘会,就成了庆功表扬会,你好我好大家好,你辛苦我辛苦大家辛苦,感谢你感谢他感谢大家。

这有啥意义呢?这次有啥教训,这次有啥遗留问题,这次啥还没做透,这次啥老问题又重复犯了?接下来,为了未来更多的事更好的执行,需要做什么组织建制变更、流程变更、制度变更、考核方法变更?需要做哪些能力提升建设?需要做哪些工作方法建设?这次做的好的地方是什么?为什么做的好?下次我们怎么坚持?能不能推广到其他团队中去?如果要推广,该做些什么事。如果要推广,其他团队需要具备什么先决条件?

等等等等。这样才是开复盘会。

你看我D做的多好:批评,与,自我批评。

这样,一个组织的执行力才会越来越强悍。

(5)工具

我蛮推崇一套理论体系的,方便把大家组织整合在一起:

一、战略整合、战略共识

1、战略地图

二、组织打造

1、战略中心型组织

2、领导梯队、业绩梯队

三、组织进化

1、组织能力杨三角

2、学习型组织

四、组织执行

1、流程管理

2、项目管理

五、组织绩效

1、平衡计分卡

有了这套工具,再多的新人来老人去、人事快速调整,都不会让组织垮塌下来。这就是体系的力量。

而且有了这套工具方法论,再多的新人来老人去,也能快速统一共识。省得我说一个东西你会认知成另外一个东西,这沟通效率和沟通效果就太差了。

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