大公司都有健全的流程，大公司也一直宣传，他们不依赖某一个人，而是依赖公司所建立起来的标准流程，这也是他们能力的象征。

但是讽刺的是，大公司也经常陷入某个阶段的经济危机，然后常常是靠某一个独具魅力的人出来拯救公司，最后他们又恢复了大公司的傲慢。这样的案例也很多，就比如说乔布斯拯救苹果。

比如杰克韦尔奇退休以后，通用电气就没落了，也不知道下一个能够拯救通用电气的人会是谁。

当然，我们在说到公司的人的时候，虽然最开始想到的是这些优级的人，但同时，我们也显然知道，大公司还具备一个更加有竞争优势的人才团队。比如说在中国，就有大量的从宝洁公司跳槽出来的优秀的营销人才。

就算你未必认可，但向上回溯来看，当宝洁在各种各样的名牌大学里去招收他们认为最优秀的人才时，他们总是拥有第一选择权，总是按照他们的方式选择了他们认为最优秀的、适合去做品牌的人。

这个第一选秀权是不是就实实在在地保障了他们的人才的优势呢？从某种意义上看，我们也只能承认其客观实在性。

现在可能有很多人或者说很多企业主并不这么认为，他们觉得这些从宝洁离开的人到了他们公司以后，好像也不过如此。

当然此处我没有挑衅的意思，只是想尽量把这个事情说的明白一点，把我听到的各种各样的意见都能够呈现出来，而并不想得罪大家。

所以话说到这里的时候，我们文章的标题其实是包含了管理者和实践者、以及公司流程，并且在未来的不确定的市场变化面前，我们将如何进行组织变革，从而让我们的企业在未来基业长青。

中国过去的三十年中，企业发展非常的迅猛，其实是源于中国市场。

过去的三十年，其实是相当于美国市场从二战以后快速发展的翻版，所以中国市场的众多品牌用了国际的广告公司、国际的传媒公司，用一整套的在美国市场上实践出来的打法，在中国进行复制，然后取得快速的成长和成功。

所以，一般的国内企业去学习宝洁的时候，其实只有大量的、从宝洁跳槽出来的人开的公司来帮助这些企业处理整个营销的流程。利用已经沉淀的经验和理论、利用从美国被外企带入的先进调研公司、策略公司、创意公司、媒介公司等，从而实现整体的营销能力的飞跃。

换句话说，我们以为的大公司的流程，事实上是组织这些流程的人以及这些流程所串联的外部先进能力公司共同作用的结果。

然而在数字化的今天，飞速发展的中国，很多的新问题却是企业和品牌第一次碰到，并没有全球的其他国家的经验可以借鉴。

所以对于在中国市场上打拼的大企业而言，他们也需要用原有的人和流程去重新探索新的数字化世界所带来的变化，从这些变化的过程当中去调整自己的人和流程，帮助企业和品牌成长，并在成长的过程过程当中培训出一批有能力的人和做事的新流程。

随着时间的推移，这会成为整个社会的功绩，也就是这些人会逐渐离开这些大公司。当然很多时候，大公司可能学习的是一些新兴公司的做法、因为他们更灵活、更能够抓住变化、更能够迅速建立闭环，从而根据反馈进行调整。

当然，如果这些小公司能够迅速成长为大公司，比如像完美日记，那么其迅速建立起来的人才和流程的优势，就会向整个社会进行辐射，帮助中国的企业迅速去应对数字化的变局，从而形成某种人才和流程的优势。就像当年美国在上个世纪五、六十年代所形成的优势一样。

所以当我们了解了这样一个发展过程后，就知道，今天在中国市场上的所有品牌企业真正所面临的问题，其实是：没有一个固定的理论和能力可以去模仿，而是真正需要自己去探索。

当然，这是某一个企业在某一个领域里面已经走到了前三名之后才碰到的终极问题。

对于很多创新企业而言，在不同的阶段，可能还是有一些经验和理论是可以借鉴的，比如宝洁，学习宝洁的品牌打造的方法论、学习品牌打造的流程、学习关于品牌为核心的组织人才使用规划，比如管培生计划等。

但是我们一定要有一个思想，那就是——千万不要把理论教条化。

因为不管我们的公司在什么阶段碰到了什么样的问题，都不可能是一个具体的操作性的技术就能够解决的，比如说管培生计划，比如说品牌的SOP操作流程。

事实上，每一个品牌或者每一个公司，所面对的都是属于自己的实践，任何理论和经验都只能帮助我们去实践，而不能成为某种教条。

我们不适宜去抄一个流程，抄一个品牌管理的流程，或是抄一个人才管理的流程，而是要根据自己的实践去寻找适合自己的流程，并且在自己的生意实践当中不断去优化它，这才是正道。

就像30年前，大家都纷纷学习KPI，而5年前大家都纷纷学习抖音的OKR。其实到最后，这些工具都只能是工具而已。

关键还在于我们自己的实践，以及根据我们实践的反馈进行不断的迭代和调整，这才是真正应对新的数字化不确定性该有的正确的方案。

在华润的历史上，有一个很了不起的人物叫做宁高宁，他主导了华润的快速成长。

当年华润在各地收购啤酒的时候，他就写了一篇文章叫做“十八只猫和一只老虎的故事”，因为当年他可能收购了无锡的太湖水、收购了四川的蓝剑等各地各样的小品牌，但是怎么样能够形成一支覆盖全国的大老虎呢？

比如说后来的雪花啤酒或是勇闯天涯，那其实就是管理者在一开始的时候就能够意识到自己想要的目标是什么，用一个什么样的标准去衡量他，这样实践者才有可能真正被驱动。

所谓的愿景、使命、价值观，并非我们常常看到的各类案例里写的那些高大上的、在道德层面上闪闪发光的东西。而是怎么样把十八只猫变成一只老虎的选择，而这样一个选择，又是如何和真正的实践者紧密的挂钩在一起的？这才是真正的愿景、使命和价值观。

当年，华润在拿下了罗湖的万象城那块地之后，事实上，如果把它转给万科直接开发商品房，华润可以赚到6亿，但是宁高宁说“我能不能有另外一种回报方式，我不想一次性赚到6亿，我想做一个生意，每年能让我赚到1个亿”。而这样的想法正是来源于国外已经开始的商业地产模式。

之所以有这样一个关于生意的想法，当然是因为国际上商业地产模式已经兴起，所以在中国这样的生意发生也有机会。

换句话说，对于一个管理者而言，其实总是在取势、明道和优术三个层面上发言，并且明确最后所要达到的结果有个什么样的衡量标准，这样就可以让实践者在实践的时候，真正能领会到那个所谓的愿景、使命和价值观，而不是纯粹的一个技术层面的操作。

华润在整个发展过程当中养成了一个模式，叫做先选人、再定战略、再确定组织、最后确定文化，从而在某一个行业内争取数一数二。

而另外一个我们非常熟悉的，就是华为的任正非，他经常会说，“当我们发现一个市场机会的时候，我们就会选一个人，然后去开发技术形成产品，最后投放市场，然后再去发现新的机会”。

而这两个伟大公司的故事，都提到了管理者的重要性，只不过他们因为分属不同的竞争性行业，一个属于营销导向型，一个属于研发导向型。大家不妨回忆一下著名的微笑曲线，微笑曲线两个上翘的嘴角就是企业能够创造顾客的最重要的两个工具。

所以，真正的人、公司流程以及组织变革之间的关系，最终总会被推到管理者和实践者、以及关于公司的愿景使命和价值观的共同认同上来。

只有当内部在这些问题上取得一致的时候才有可能建立一个合适的流程去串联外部的、相应的、有能力的公司，从而形成生态优势，让品牌或者企业基业常青。而每一次的这样一个取得共识和实践的过程，就是一次成功的组织变革。

当然话是这么说，但并不是取得共识以后才实践。

而是在实践当中，在逐步取得成功的过程中不停地取得共识，从而让整个组织变革有序推进，积小胜为大胜，一口一口把自己吃成一个真正伟大的百年企业、百年品牌。