永远不要用战术的勤奋,掩盖战略的懒惰

职业指南
刘润
4天前

“不要用战术的勤奋,掩盖战略的懒惰。”

这是很有名的一句话,雷军说的,广为流传。

今天我们就来聊聊,战略和战术。


最近,我看到一个很有趣的现象,让我深有感触。

双11期间的直播间,可谓热闹非凡。

很多公司,不止一家,使出浑身解数,卖货卖得很努力。

但是,我发现其中有一家公司,罗永浩,交个朋友直播间,双11期间就非常的淡定,或者说非常正常。

其实在双11之前,我看到一个报道,交个朋友科技公司的CEO黄贺,在接受媒体采访的时候就说过:

“我们会把双11和618看成是日常的时期,不会设置什么目标”

“我们甚至还想过618和双11我们是不是干脆放假算了”

为什么这样说?

黄贺说,是因为“超级多的流量都被买走了,所以越到这个时候,老罗越没有什么流量,流量很少的。”所以我们甚至想过是不是干脆放假算了。

但是如果放假,可能会引起网友的猜测,是不是老罗胆怯了,“我们怕有这样的猜测,所以还是继续正常播了”。

确实,一旦到了双11这样的大促节点,它就变成大家拼着命去买流量,来秀肌肉。

这时,其实是流量的一次大型采购,和分配的活动。

他们不过双11,是因为买流量好贵。

这时如果花钱去平台买流量,可能最后自己反而不赚钱了。

他们为什么有这样的底气,不去博眼球和战绩?

因为平常心。

重视日常运营,每天在自己的直播间,不断地靠口碑积累用户来看。我的东西好。自然而然地积累流量。

所以他不热心于这件事,不是在当天非要做出一个很大的数字,而是就当作平常。

这个现象挺有趣的。


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相反,很多公司不仅是双11,他们连平常都很努力,甚至用力过猛。

我想说,这下麻烦了,他陷入“战术级的努力”了。

什么叫“战术级的努力”?

比如说,A公司去年做到1.5亿销售额,今年正在做下一轮融资。他知道到年底,今年必须做到3个亿的销售额。

如果能做到,在投资人看来,这个团队是有增长性的,公司的估值就可能达到较高的预期。

但是发现,已经到11月份了,时间过了一大半,但是业绩还没做到一半,甚至只做到了40%,于是他开始紧张了。

然后就拼命地带货,在直播间里拼命地卖货。

你发现这个人他过去是很淡定的,但是整个11月份都在拼命地卖货,为什么?因为做不到那个数字了。

做不到3个亿,那怎么办呢?

伸出手拼命去够高处的果子,甚至不断地跳起来去够,显示出非常努力状态。

把战术级的细微的空间吃掉,来达成目标。

这叫做战术级的努力。

陷入战术级的努力,行为变化可以分为三个阶段:

第一阶段就是淡定,第二阶段要用力,第三阶段叫扭曲。

你发现,有的人淡定,有的人用力,有的人扭曲。核心原因是什么?

为什么会陷入战术级的努力呢?

底层原因是,背后有明确的时间点。

很多互联公司是亏钱创业的,每个月现金流入不敷出。

当他们拿到投资之后,你尤其能够在他身上感受到这种战术级的努力。

因为他是有明确的时间点的,在某一个节点,必须得拿到下一轮投资,不然钱花完了,就断粮了。

他必须在某些指标上做到一个数字之后,下笔钱才能进来,否则命就没法续了。

而反观每个公司自身,核心原因是,他已经无法通过战略挣到钱了,无法通过战略来达成目标了,于是只能靠战术。

像曾经的小黄车ofo,我明显感觉到,创始人戴维一开始还是有情怀的,他是绝不动押金的,而且还是最早跟支付宝有免押金合作的。

后来居然开始收押金了。开始收押金了,你就知道,这就开始出问题了。

动作开始变形了,因为做不下去了,而背后又有来自投资人的压力。

当你发现用力过了,都还够不到果子,于是就开始扭曲了。

明白这个逻辑之后,你再去看很多公司的行为。

你会发现,本来很端着的人,不端着了,本来很淡定的人,不淡定了。然后就开始拼了命的做事了,用力,甚至扭曲自己的行为,开始做事了。

他们都在做战术级的努力。

其实看到一个公司在做这种努力,挺不容易,挺可惜,也挺心疼的。

但没办法。

从淡定,变成用力,再到扭曲,这就是意味着你的战略失败,或者说,战略无力。



那,怎么办呢?

那些气定神闲的公司,始终淡定的公司,是怎么做到的?

因为他们拥有“战略级的成功”。

什么叫战略级的成功?

亚马逊的创始人贝索斯说过:

如果你考虑今后一年干什么,你马上就会想到有很多的竞争对手。

但是,如果你考虑三年以后干什么,你会发现你的对手就少多了。

如果你思考的是五年、七年,甚至十年以后,你该做什么,你就想不起来谁是你的对手。

贝索斯,就是一位特别具有战略眼光的企业家。

他一直都在着眼未来,做战略部署。

比如现在很火的“云”业务,亚马逊早在10几年前就种下了种子,开始布局了。

从2006年启动,到现在,在整个全球的云业务中,它占了51.8%。

第二名微软,占13.4%;第三名阿里,占4.6%;IBM只占1.4%。这些数字加起来都没有亚马逊的多。

这叫战略级的成功。

一家公司的收入增长,来自于一块大的新的业务出现,而不是来自于把老业务做到极致。

这块新业务,能给公司增加百分之三四十的收入。创造增量了。

三年前、五年前、十年前布的一个局,今天开始结果了。

这些,叫战略级的成功。

具体如何做呢?

用“战略四步法”。

我在5分钟商学院里讲过,假如你想从上海去珠穆朗玛峰。

珠峰是愿景,从上海到珠峰画条直线,就是方向。

但如果你恰好不是超人,不能顺着这条直线飞过去,那这个直线就不是路径。

你必须深刻了解地面环境,选择可行路径,曲线到达目的地。

这条曲线路径,就是战略。

首先,绘制地图。

从上海到珠峰,需要绘制一张“动态地图”,而这个动态地图,来自全局观和远见。

全局观,是指出发去珠峰之前,你要先看看地图,对路线有全面认知。

对应到企业,你必须知道你所在的行业,主要玩家有哪些?有几种商业模式?赢得市场的主要资源,是靠资本,人才,还是技术创新?如何建立护城河?等等。

远见,是有了地图,你还要知道,哪段时间,哪条路可能会不好走。

也就是说,你必须对未来有预判。

Z0世代来了,他们的消费习惯正在发生哪些变化?市场上出现了哪些新技术?要招什么样的人?等等。

第二,选择路径。

看懂地图之后,要选择路径。

我们之前讲过“十大战略”,条条大路通罗马。

比如,迈克尔·波特代表的定位学派,就有成本领先战略,差异化战略,和细分市场战略;

设计学派的钱德勒,说过“战略决定组织,组织紧随战略”,意思是先定战略,后搭班子。

他们常用的工具有SWOT分析,就是分析内部的强项和弱项,外部的机会和威胁,然后优势匹配,找到战略。

还有PEST分析,分析政治、经济、社会、技术环境,从而找到自己的位置和打法。

第三,当下一步。

这一步是最不性感的。但也是战略思考的意义所在。

有了战略,才知道下一步该怎么走,然后为当下一步,设定目标,制定计划,考核成绩,收获结果。

在当下一步中遇到的挑战,都是战术问题。

你选择走过丛林是战略,披荆斩棘是战术。

有了好的战略,并不会让你不需要披荆斩棘,而是让你知道为什么必须要披荆斩棘。

然后,全力以赴,ALL-IN,打赢每一场局部战役。

第四,抬头看路。

时代变化不快时,你手上的“动态地图”,可能不怎么动。

这时你可以制定5年战略,然后埋头前行。

但时代变化速度快时,你手上的“动态地图”,也在快速变化。

这时,依然需要5年战略。这确保你心中有路。

但你必须走几步,就抬头再看方向。

变革时代,要频频抬头,不断“重新计算路径”,我们称之为应急型战略。

战略思考,是每个公司掌舵人的责任,也是必须具备的能力。


最后的话


吴伯凡老师说:

“战略是为了创造尚未出现的机会,着眼于增量。

战术是对眼前难题的解决,着眼于存量以及对存量的优化。”

有的人的增长,是战略级的增长。有的人增长,是战术级的增长。

当你开始陷入战术级的努力时,你会陷入死循环,不断地去想这个月的收入在哪里,下个月的收入在哪里,所有的行为都是当下的,非常的短期。

当你背后还有来自投资人的必须得增长的压力时,那你就会用力,甚至会扭曲。

当你的增长,来自于三年前,五年前,甚至十年前布下的局时,到时间它就会结果。而你,也会始终从容淡定。

为了避免陷入这种战术级的努力,我们必须当一个好的战略家,做战略级的思考。

我们永远要寻找新的麦田,而不是痛苦地研究颗粒归仓。

战略家,永远思考三年之后的收入在哪里,为三年之后的收入而努力。

而短期的收入,只要找一个靠谱的团队去接住就好了。就是麦子熟了,等着收获就好。

关注三年之后的收入,当下的收入让别人去关心。

不要用战术的勤奋,掩盖战略的懒惰。

永远不要。


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