市场经济条件下，企业的市场营销活动是涵盖从社会资源变成产品并流通到最终用户手中实现消费的全过程的企业活动，商品在这个转移中要经过供应商、制造商、分销商、零售商等基本流通环节，这个过程是若干企业参与社会分工的结果。如何加强这个多环节转移过程中的企业资源整合，为顾客创造更多的价值，并提高企业市场营销的效率，是企业的重要课题。随着知识经济时代正在到来，经济一体化，市场全球化趋势更加强烈，企业将面对更为激烈的竞争，影响企业市场营销的环境因素具有更多的不确定性。因此，适应新的挑战，企业营销渠道面临着向供应链管理转变的新整合。

所谓供应链（Supply Chain），是围绕核心企业，通过商流、物流和信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的链式结构模式。供应链管理就是企业综合设计供应链结构，选择供应链成员，通过管理和协调，使供应链上的各企业资源围绕商品流转得到整合，提高企业在营销渠道上的竞争力。供应链模式使企业在营销渠道的构成上转向与外部企业共建“链式”结构，改变了现有企业营销渠道模式，提高企业营销渠道的竞争力乃至整个社会商品流通效率，这是营销渠道上的一个重要转变。“链式”结构中，各个“节点”在商品流转的功能上都是有机相联的，从而形成一个联动式的整体。

具体分析，供应链管理较之现有企业的营销渠道整合，具有这样一些重要特征：

1．供应链管理是一种跨企业的营销渠道整合。同整个企业市场营销活动一样，现有企业的营销渠道是一种立足于企业内部资源配置的“块块式”营销，在商品从生产领域到消费领域的整个转移过程中，一个企业往往只承担其中某一环节的功能，如供应、批发或零售等，作为各自独立的法人实体，与其他企业之间通常只存在基于商品交换关系的业务联系，因而各环节之间没有形成有效的整合。这不仅不利于企业间的协作，而且不利于节约营销成本，企业在激烈的市场竞争中容易丧失市场机会。供应链管理是一种集成化的管理模式，它改变了企业资源配置只限于企业内部的固有观念，打破了企业传统的“组织边界”束缚，是一种跨企业的渠道资源整合，从根本上改变了企业营销渠道构成，它追求的最终目标是整体渠道结构优化下最高限度地满足顾客需要。

2．供应链管理的核心是在营销渠道上形成企业间的战略协作关系。西方当代著名经济学家迈克尔·波特在其著作《竞争优势》中指出，现代市场竞争应改变过去那种竞争即是你死我活的斗争的观念，重新建立一种既竞争又合作的观念。他甚至指出，未来企业的竞争优势将很大程度上取决于企业与竞争对手合作的能力上。因为在现有市场环境中，企业要想单靠自身力量来维持长久的竞争优势已经非常困难。企业通过技术进步和改进组织管理，内部生产力提高的空间已经很小，与此同时，渠道成员之间因为缺乏合作而杂乱无章，尚有较多可改善的空间，因此渠道成员的协作是明智的选择。供应链的形成，是以营销渠道各环节中企业成员的核心能力的差异性或互补性为基础的，通过整合能产生功能上的放大效应。

3．在供应链管理模式下，供应链成员的合作一般只涉及商品流转方面的职能。这一点使其既不同于合资、并购或参股经营，也明显区别于其他跨资源配置模式，如虚拟经营、战略联盟等。或者可以这样认为，供应链管理仅仅是在营销渠道方面构成企业战略联盟。供应链各成员保持各自市场地位的独立性，从而保持了成员企业的市场灵活性。供应链得以运转的基础在于利益共享，以及企业对合作前景的共识和对彼此之间的信任。

供应链管理作为营销渠道的新的革命，对于企业迎接正在到来的知识经济的挑战，进行市场营销从理论到实践的变革，具有非常重要的意义：                    

                                          

长期以来，市场营销学理论是把营销渠道作为企业内部可以控制的因素加以研究和运用的，营销渠道从理论上到实践中，始终只是企业内部的事。但是，商品从生产领域向消费领域转移的过程，客观上要经过前述的多个紧密相关的流转环节，若干企业参与这个流转中的社会分工。把营销渠道资源局限于企业内部，容易形成一种“块块式”的分割状态，不利于提高企业营销渠道资源的运转效率。供应链管理理论的提出，突破了传统的营销渠道概念，也突破了企业固有的“组织边界”范围，实行跨企业的渠道资源整合，能将商品流转“链条”中的各企业捏合为一个既各自独立又利益相关的整体，将更好地适应知识经济时代市场多变环境中企业市场营销的需要。知识经济时代市场环境更为复杂多变，客观上要求企业学会在竞争中谋求合作。供应链管理就是企业营销渠道上变革与合作的产物。

商品流通是商流、物流、信息流的统一。实行供应链管理，由于是跨企业整合流通资源，能节约企业的流通成本。在商品流通中，商流成本由商品生产成本和纯粹商流成本两部分构成。商品生产成本构成商品价值，与商品流通因素无关；纯粹商流成本则是商品流通因素造成的价值转变，包括商品降价损失和因商誉受损或因缺货而丧失的销售盈利等；物流成本则包括运输、装卸、储存、包装、流通中的再加工、配送等费用。从目前的观点看，一般认为商流成本与物流成本之和构成供应链总成本，而没有把信息流成本计算在内。这是受现有企业会计制度影响造成的一种片面认识。因为在现行会计制度中，企业通讯费用是作为间接管理费入帐的，没有直接摊入流通成本中。但是，在研究营销渠道改革的成本与效益问题时，信息流成本应该在供应链管理中考虑。笔者认为，信息流成本包括为实现商品流通所开支的通讯费用和有偿获取商品流通信息的付出等。实行供应链管理，通过跨企业资源整合，可以简化某些流通环节，减少流通环节间的“摩擦”和消耗，加快流通速度，提高流通效率，以及成员企业因资源共享而产生的效益，都可使流通成本降低。

迈克尔·波特在其《竞争优势》中指出，一个企业的竞争优势归根到底在于它能够为其客户创造的价值。这一观点为企业的市场竞争行为提供了努力的方向。美国市场营销学权威菲利普·科特勒在其名著《市场营销管理——分析、规划、执行和控制》第8版中也同样提出“顾客让渡价值”的理论。这一理论指出，企业市场营销应该尽可能为顾客提供更多的让渡价值。为顾客提供的让渡价值越大，企业的竞争力就越强。顾客让渡价值是顾客总价值与顾客总成本之间的差额；顾客总价值是顾客购买某种产品（或服务）所能获得的全部利益，包括产品内在价值（基本功用）、服务价值、企业形象价值等；顾客总成本是顾客购买该产品或服务所付出的全部成本（代价），包括资金、时间、精神和体力等。显然，提高让渡价值的基本途径在于两方面，一是提高顾客总价值，一是降低顾客总成本。实施供应链管理可以从以上两方面提高顾客让渡价值。首先，在提高顾客总价值方面，（1）虽然产品的内在价值在产品制造完成后不能再提高，但通过供应链管理对流通资源的有效整合，提高流通速度和效率，可以避免或减少因储运保管不善造成的有形损失和商品因贬值降价带来的无形损失，这实际上仍可看作是创造了价值。（2）企业通过供应链管理加强商流的终端环节，完善服务措施，提高服务质量，从而提高了服务价值。其次，在降低顾客总成本方面，强大的供应链系统把商品更方便、更快捷地送到顾客面前，节约了顾客寻找、等待的时间，节约了顾客的时间、精神和体力，从而也“创造了价值”。

 西方流通专家特别指出，供应链管理可以降低成本，但是不能把供应链管理简单地看作节约成本的一种手段，而应该看到它在增加企业流通收益，获取竞争优势上的能量。美国麻省理工学院管理学教授查尔斯·法恩在其新著《时钟速度》一书中认为，在今天比拼竞争力的战场上，一个企业最根本的竞争力在于对供应链的设计。美国企业80年代在国际市场甚至美国本土市场上遭受日本企业强力挤压后，许多企业开始把供应链管理纳入企业战略决策的范围予以优先考虑，采取“并行管理”措施，即不再是先设计产品尔后实施管理和流程设计，而是把供应链管理与产品设计并行管理，从一开始就着眼于流程中竞争力的培养。

供应链管理是一个复杂的跨企业营销系统，成败的关键在于对供应链的管理与协调。供应链上的实体成员很多，包括若干资源的供应商（如水、电、燃料、原材料、资金等）、工厂、仓库、分销商、经纪商、代理商，以及服务机构（银行服务、保险服务、售后服务等），它们既是整条供应链上的一部分，又是具有独立法人地位的经营实体，既有共同的利益也有各自的利益，只有将他们管理和协调好，才能发挥效用。供应链管理的基本原则应该是，以商品在供应链各环节高效率流转为目标，强调核心企业与相关企业（上下游企业）的协作，通过信息共享、技术交流和业务协作，实现资源的跨企业优化配置，形成供应链上的利益共同体。其中，最核心的是要以利益为纽带，通过建立有效的利益共享机制和利益分配制度把成员联系起来。在操作中，可以成立项目协调小组，专门负责各成员关系的协调，通过供应链的运作，使成员企业从中获得合作的利益，认识到长期合作是供应链上每个成员生存和发展所必需的，“协作型竞争”是一个企业应该学会的本领。通过建立起合理有效的运行机制、激励机制和分配机制，供应链成员共担风险、共享利益，从而培育长久的竞争优势。

在供应链管理上，美国克莱斯勒汽车公司可谓是一个典型的例子。20世纪80年代初期，克莱斯勒公司陷入了严重的困境之中，同样的困境是公司与供货商的关系严重恶化。商业奇才亚柯卡来到克莱斯勒后，大刀阔斧地实施一系列改革，其中包括构造企业供应链。克莱斯勒公司一改当时美国汽车制造业向供货商发号施令的习惯，并且改变那种常常挑动供货商相互竞争，利用竞争相互杀价使自己从中渔利的短视做法，开始从战略高度着眼于构建从供应商到分销商的利益协同关系，承诺通过利益共享保持长期的供应链系统。这在当时是需要勇气和战略眼光的。此举赢得了一些大供应商和分销商的好感，逐步建立起互信，还吸引了一些权威的技术开发机构同克莱斯勒共同实施新款汽车的开发。公司面貌大为改变，产品开发费用、制造成本和流通成本大幅度降低，几年间便走出困境，公司从濒临破产迅速回到美国汽车三大巨头的行列，并且成为产品成本结构最低的一个。在公司1998年同欧洲最大的汽车公司戴姆勒—奔驰公司合并成立新的戴姆勒—克莱斯勒公司后，这一优势被新公司保留，作为竞争中的一张王牌。