我们做广告的，对于新产品最敏感也最关心。当前的中国市场，新产品的推出就如同绚烂的烟花，每天在我们的头顶上演。

  

然而，这些产品的成功率有多少？有一个参考数字：美国一年约有3万件新产品，但95%无法成功，仅存的5%成为大浪淘沙后的耀眼明星。在商业如此成熟的美国尚且如此，也就能想象在中国有多少新产品最终都无影无踪了。那些出现在货架上的新产品，能够被人们记住的有多少？其中有太多太多，甚至来不及让你留下印象，就已经跟这个世界说bye　bye了。

 

因此，企业的新产品决策，必需必须经过严谨精致的分析与评估，确保做出明智的判断。

 

根据我们服务中国企业和品牌的大量经验与观察，平心而论，有太多的新产品开发都欠缺深入的思考与评估，所以许多新产品从诞生的一刻，就带有营销上的缺陷。虽由于中国市场的庞大与消费需求的快速增长，很多不理想的产品也能搭顺风车，找到存活空间，但随着市场的成熟与商品品类的快速饱和，跳不高的鲤鱼想混进龙门再也不容易了。

 

综观中国企业在新产品开发上的问题，可以分成几类：

 

 

不论是高科技还是低技术含量的产品类别，都有这种情况。获得一种新的技术或工艺后，企业相信消费者也会被技术的创新打动，于是一厢情愿将产品推出市场，但新技术的成果未必符合消费者的需求，往往让消费者无所适从。这种问题尤其容易在高科技产品上发生，因为研发人员多少都有“技术狂热”的特质。品牌强大如可口可乐与百事可乐，也犯过这样的错误。可口可乐的“新可乐”灾难人尽皆知，百事可乐也有类似的失败案例。1980年代，百事可乐推出早餐可乐，希望取代人们早上喝的咖啡。这产品迅速被证明了失败——人们要的是随时可以喝的可乐。后来，百事又发明了一个新技术，能把可乐做成无色透明的“水晶可乐”，结果仍是失败，因为美国人的认知中无法接受不是浅棕色的液体能称之为可乐。我们也身为消费者，很容易就能看出这些想法的荒谬，但往往当局者迷，尤其当技术创新激情勃发之时。

 

 

许多中国企业的成功，来自于领导者慧眼准确地抓住了一个商机。这种人治色彩浓厚的经营文化，在市场起步阶段或企业规模尚小时，非常有效。但当规模与业务的扩大、市场复杂度上升时，就很容易出现问题。开发新产品的工程，在这种人治决策文化中，很容易演变成“拍脑袋”、“领导说了算”决策模式。

 

主观的直觉判断未必不对。如果管理层勤跑市场，与渠道、销售及消费者密集接触，随时掌握第一线战况与消费者需求的变化，这样得出的直觉判断通常是非常准确的。按照《Blink：The　Power　of　Thinking　Without　Thinking》（Malcolm　Gladwell，2005）一书的理论，人所吸收接触的信息会全部整合进潜意识中，遇到特定状况时，人会做出直觉的反应和判断，虽然一时说不出所以然，但这样的判断往往最正确。所以靠直觉不一定有错，但前提是大量的信息输入。随着企业规模的扩大，加上中国消费市场的细分化（无论是消费形态、渠道业态或地域差异等），单靠一个或几个主脑，已经无法承载所有的信息与知识了。也就是说，决策者要做出100%准确的判断，已经没以前那么有把握了。

 

因此，即使是直觉判断后也要反复论证，进行科学化的分析，再诉诸实施。不仅确保判断正确，更为了在企业内部避免“拍脑袋”文化，推动科学化决策。这种做法也能让企业所获得的市场和消费者知识得到沉淀与积累，避免人事变更时导致企业失去相关的智力资源。

 

“站在巨人的肩膀上”、“搭别人的便车”——很多中国企业用这样的借口，采取模仿或“山寨”商业模式。以“抄袭”为出发点的新产品开发，虽然容易获得短期利益，但绝不是企业发展的长久之计。“模仿”与“参考性的创新”是两回事。HTC参考苹果iPhone的人性化界面，制造出自己的手机，并借Google　Android平台找到另一片天空，创造了可观的利润的同时，也创造了一个新的全球品牌。这是创新。

 

纯粹的模仿则绝不是大企业该有的行为，否则很容易伤害品牌。最近出现在货架上的另一款维他命水，就是一个例子。从名称、瓶型到瓶标都充满了抄袭的味道，而生产企业竟是某知名品牌，直接打击了人们原本对这个品牌的好印象。

 

至于更赤裸的“山寨”，则不是正规企业所应为。即使你“山寨”得再像，当市场变化来临时，山寨产品就是消费者第一个抛弃的鸡肋。中国原本火红的山寨手机市场，由于智能手机的快速普及，大幅衰退已从预期的2012年提前到2011年发生。