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最近，国内有不少饭馆，开始陆陆续续地恢复堂食，我们公司对面的卓悦汇，也有不少餐厅恢复堂食。

但是，我们公司楼下有一家开了两年多的米粉店，却迟迟没有动作，没做外卖，也没做堂食。

在我想着，这家店是不是要凉了的时候，它家的公众号，突然弹出了一个结业通知。

虽然有些伤感，但商业就是商业。

特别是餐饮业，淘汰速度总是随着时代跟消费者的要求，变得越来越快。

要是你连消费者的胃都留不住，哪有可能留得住他们的心呢？

的确，这次的冲击对于很多体量较小的餐饮企业来说，很难捱，但西贝、海底捞这些个餐饮巨头，也一样。

它们都把难题，指向了现金流的不足上去。

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事实上，除了现金流的问题外，很多餐饮企业，都存在着两个传统“顽疾”。

一个是扩张模式的固化；

有调研指出，部分老板不会保留现金，有利润就去开新店，一般可能只保留1-2月的运营资金。

无论是西贝还是海底捞，扩张逻辑都极其相似：

以大品牌、高流量，去对冲房租和人工成本，快速大量地布局直营店。

这种简单粗暴的扩张模式，在过去可能有用。

可是一旦遇到不可抗力，连锁化、规模化这些“护城河”，就成了餐饮企业最大的负担。

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另一个，则是盈利模式的单一；

随着消费的迭代，大部分直营连锁餐饮集团开始走高端化路线。

在门店内追求高客单价，在人工、装修上付出高成本。

问题就来了，这相当于把鸡蛋全放在“线下”这个篮子里，“线上”这个篮子，则是空空如也。

别看现在很多餐厅都做起了外卖，实际上都是“被迫外卖”。

一来产品不具备竞争力，二来准备也不足，外卖的收入对于企业来说，不过是杯水车薪。

虽然这些动作，多少有些亡羊补牢的意思。

但这次的教训，如果可以让更多的餐饮企业，开始反思已然僵化的经营方式的话，也不失为一件好事。

毕竟成长总是痛苦的。

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而我们可以由此预见，未来五到十年，规模化、集团化、品牌化的专业团队，将消灭个人化、作坊化、粗放化的业余选手。

风物长宜放眼量，古人曾说，生于忧患死于安乐，生于安乐，可能也会死于忧患。

既然目前已经没有比现在更糟糕的情况，餐饮企业未来的道路，到底应该怎么走呢？这里给到你三个建议。

第一个，重新认识标品，也就是有固定标准、规格产品的威力。

为什么肯德基、麦当劳宁愿亏本都保持营业？

因为当吃饭都要考虑安全的时候，消费者一定会聚焦的点是健康、卫生、大品牌。

所以，在某种意义上，消费者这段时间的餐饮品牌选择，已经做出了回答：

他们要的，是稳定的味道、稳定的出品，能让他们吃得放心、安心，继而稳定地信任你。

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第二个，重营销，轻产品的道路不可取。

给大家讲两个故事：

在2003年的上海，有这样一条新闻：非典来了，上百家网红店一夜之间消失。

在报道中，一个受访者谈起其中一个品牌：

昨天还在电视上做着十几秒的广告，一周之后，老板就不见了。

第二个故事，南京有家老字号，叫章云板鸭，几十年来只有一家店。

但一年的生意可以过亿，顺丰快递，还在它旁边专门开了一个营业窗口。

这两个故事虽然结局不同，但其实都在告诉我们同一个道理：

民以食为天，营销之于餐厅，始终只是辅料，不是主菜。

毕竟，再诱人的商业想象，没有产品做基础，都是一场空。

特别是在这次的教训之后，消费者对于餐厅的要求，不单只是吸引眼球这么简单。

当餐厅的菜品达不到要求，环境再好，都可能会被消费者所抛弃。

这就使得新开业的餐厅，只有两条路可选，要么出众，要么出局。

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第三个，别什么品类都想做，先把一个品类做到极致，气候就成了。

我之前曾经在一篇文章里，看到过一个概念，叫做区域品类冠军，什么意思呢？

我们都知道，中餐的菜系，不是一个八大菜系能说得完的，也不是每一个都适合在全国扩张，有很多品类只能在区域发展。

但中国，地大物博，人杰地灵，一个大省一个区，都比西方一个国家，甚至一个大洲的人口多。

所以，在一个区域，做深、做精、做大一个品类，不失为一个重要的战略选择，比如我们之前有提到过不出长沙的茶颜悦色。

而这个道理，放在其他行业，也一样。

最忌讳的是在一个区域做多个品牌，哪一个品牌都不是第一名，有的赚，有的亏。

或者在多个区域做一个品牌，没有一个区域取得压倒性优势，战线拉得很长，但很脆弱。

在去年，我们已经见过太多太多因为业务多元化而倒下的企业。

你压根不知道它的主营业务到底是哪个，看似啥都做，但盈利的项目并不多，投入的资金却贼多。

结果一方盈利八方分财，慢慢就把企业给拖垮了。

总的来说，2010-2019，餐饮行业的发展改变了人们的生活。

但到了2020，新的十年大考已到，不管到来的是黑天鹅或是灰犀牛，都在威胁着企业的生存。

眼下，请各行各业的企业家们相信，不下牌桌，就是赢家。

单仁祝福每一位企业家，都能健健康康，平安度过这一次的冲击。